显然，由于他对于饲料业的精确认知，在工厂建设的初期，从物质形态上东方希望就没有成为一家大公司，分布在中国北方的50多家东方希望集团二级子公司的投资都只有几千万元，形态看来都不大。在北方的茫茫工业海洋中，这些工厂如同海上的一叶扁舟，但是又都极其有效，产生着极好的效益，而且成为整个东方希望公司在当地的一个信息港。
这种自生的形态，天然地消灭了大企业病。员工人数不多，自然不会产生人与人太多的隔阂，大公司部门之间相互由于不知情不熟悉造成的陌生感自然地被消灭了，企业变得灵活了。而在这些小小扁舟的背后，却有着一个强大的总部通过物流、信息流和资金流在支持和监管着它们。
如果在公司运作方面也有创新的话，那么这也是一种创新。我们在本书的第一章中已经阐述过，东方希望的工厂是一个把生产、营销和管理结合在一起的小小中心。这个中心天然地只有三层管理结构，即总经理、部门经理和一线员工。三层管理链无疑是一家工业企业可管理的最佳结构，因为这样管理就存在于可视范围之内，所以管理工作在东方希望变得非常容易。
从物的形态上把一个年销售额达80多亿元的大公司拆成50个小工厂之后，刘永行对工厂的管理是既紧又松的。一方面，他在授权上放得非常松，以工厂的总经理为领导的企业决策层几乎有权决定所有工厂运作中的问题，而总部则只用一个指标--边际贡献率考核投资的收益情况，这样就给所有的工厂经理以充分的经营自主权。这些灵活的小企业背后，又有着上海总部和东方希望集团遍布全国的各家工厂的信息支持，这些信息里包括了行业动态和农产品价格的变动情况，便于工厂决策层在采购大宗原料时作决策，而小宗高价的原料--比如说大量的微量元素添加剂，则可以集中起来由总部采购；从技术上看，这些小企业都可以不必配置相应部门，由上海的总部给予支持--我们已经看到天津希望的案例--他们偶尔需要的检测，都是由上海总部完成的。
刘永行用最经济的方式保持着总部与前方的联系。举例而言，20世纪80年代初期，刘永行与前方工厂的联系是用电报完成的，他清晰地记得，当时的电报价钱是3分钱一个字。这种联系方式中明确的价格是刘永行想要的，相比用后收费的电话，它让所有的经理不由自主地用尽可能短的方式来表达自己的意图，而这样刘永行就更为主动地反过来让经理们不要在乎花钱，以把事情说清楚为重。到电信技术成熟时，已经成为一家大型公司的东方希望集团居然是用短信方式下达所有必须的指令。
但另一方面，刘永行在管理上的“紧”又和“松”如影随形。诚信、正义和正气作为一种进入公司的门槛一旦被整个公司传颂，那么每个东方希望集团的员工都会对越界的事情进行告发。很显然，这是他们的工作，这家企业是他们的家，对自己家里的盗贼，任谁也不会客气。而这里的关键又在于刘永行，这个人本来把自己视作普通人，甚至连住一套别墅都觉得过于奢侈。身居公司的高位而至于此，又怎能不受到员工的爱戴呢？员工又怎么会不把心里话都跟他讲呢？所以虽然整个公司被拆成了四五十家小企业，但实际上身处上海的刘永行反而能听到比在前方的总经理还要多的信息--只要他想听的话。
不过员工的话还是具有片面性的，因为他们看到的，显然是他们眼里的那个世界--比如说他们看不到的是战略上的决策和战术上的运用，所以刘永行还必须经常出差。正如西方管理大师德鲁克所说的那样，到第一线去，永远是最高管理者的责任。
顺势而为，快人一步
所谓做企业，无非是承担社会责任。针对社会的新问题，企业有新方法来承担，它就可以存在。
深精此道的刘永行非常明白这其中的道理，在东方希望，作为最高管理者的刘永行为自己的职责还要加上一条，那就是顺势而为、快人一步的总方针。这几乎是在中国做企业的根本之道。而其中的“势”字，尤其耐人寻味。所谓势，在中国包括两个方面，当其大者无过于政治和政策形势的变化；而其次就是社会形态的变化。在中国行商是一种智慧的游戏，这个国家的政治和社会都处于极度的变革之中，在变革中找机会，在缝隙中找市场，对于智慧者来说，无疑是一种考验，也是一种乐趣。
找到这种机会与市场之后，快人一步则是接下来的要求。刘永行很明白的是，这个新兴市场国家里聪明人实在太多，一个机会出现了有无数双眼睛会盯着，所以一定要快人一步，抢先进入之后还要筑高门槛，让不必要的对手望而生畏，打消竞争的念头。
事实上，在作为后生的中国国内市场经济领域，对于机会的竞争常常激烈到刺刀见红的程度。为了一个市场份额，厂商们常常可以不挣钱甚至亏本来做销售。商业而不是工业的精神在市场上是最常见的，为达到自己的目的，手段可以无所不用其极，唯独企业内部的成本意识却是很差。刘永行把这些手段都反过来做，在长达25年的时间内刻意控制成本，而在竞争上采取随波逐流的方式。简单说，他从不主动发起饲料业拼抢市场份额的价格战，而是用高质量的产品和中档的价格来传播品牌，表现了一个工业家在商业上的道德。而到了实践的后期，当他已经积蓄了巨大的市场份额和雄厚的资金的时候，持续经营中的不怒自威，已经得到了充分的体现，实现了从不争到人不敢与之争的跨越。
“自助者天助之”，这句刘永行奉为座右铭的话，还会在关键的时候来帮助他。我们已经知道刘永行准备在2009～2010年在饲料业发起价格战，但是他甚至不用动用自己的财力，价格战就已经变相地开始了，因为经济周期已经来临。2008年、2009年这两年的经济萧条，将会暴露无数饲料业的小企业装备过时、人才稀缺、资金周转不灵的缺点，只有体魄强健者，才能生存下来。
体现刘永行顺势而为的总方针的，莫过于他在东方希望集团“走出去”的战略安排下的选择。与海尔、联想等国内大公司实行高举高打，从欧美市场做起的海外战略不同的是，刘永行选择在发展中国家开展他的海外战略。东方希望的第一家海外工厂放在了越南，很明显，越南在经济改革方面是中国的好学生，在经济发展路径上与中国多有相似，因此选择这个国家开始自己的海外行程，是一种顺势而为战略的体现。
几年之后，当初奉行高举高打的那些中国大公司，不约而同地碰上了坚硬的边界线--文化差异、劳工保护和政府干预等诸多问题。事实证明，虽然超越式的发展道路是不存在的，但在中国境内长袖善舞的政商关系也许可以给大企业带来超越式发展的可能性，但当这些企业走出海外之后，昔日的经验换来的是今天的教训。而东方希望集团的海外经营却获得了高额的收益回报--它在越南的数间饲料厂，其收益远远大过国内工厂。
刘永行的下一步海外战略也很清楚，那就是整个南亚地区。而如果仔细分析他的海外战略的话，我们还可以体会到其中蕴涵的企业相对论的味道。企业相对论是一组可替代性的论断，它要求企业的经营者善用人力、物力和自然资源组织企业要素，逐步地去替代发达国家高成本的工业，而低成本的资源存在于发展中国家，所以让发展中国家的资源为工业化所用，是精明的选择。
管理核心--制度
在前方饲料工厂一个个兴起的过程中，刘永行和刘永好开始形成自己的总部。在刘永行和刘永好分家的时候一些看好刘永行的总部员工以“你的战士”署名给他寄明信片，表达自己对于这个优秀领导人由衷的爱戴。而让很多人吃惊的更是这个80多亿元销售额的“后指”--后方指挥机构居然设在成都两排简易房里。到上海之后，政府给了一块地，希望集团盖起了办公楼，这个后方指挥部也只占了两层楼，剩下的都拿来出租，房子的租金都足够支付这个机构的日常支出了。而在这样一个环境里滋生出来的关键时刻的爱戴，无疑让我们看到刘永行作为企业领导人的个人魅力。
