（1）感激之情促其：在市场启动之初，经销商因为对产品和厂家感情方面的原因，并极想开拓自己的销售网络，可能在合同规定的区域之外进行一定的产品销售，这种现象如果厂家的市场开发如果没有进展到一定程度，就不妨和经销商重新签定合作协议，在能够保证市场得到有效管理和精细化操控的前提下，扩大其经销范围，但要注意市场维护的义务要更加明确，当然为增加其销售动力和压力，可以将销售任务再增加一些，返利和支持也相应调整。
（2）报复感情使其串货：在业务合作中，经销商可能因为厂家的兑现没有及时进行或终止了合作，也有可能因为其他的经销商将产品串到自己的区域或渠道，由此造成了一定的情感伤害，为报复不惜投入比平常市场维护更加多的费用进行串货销售，这种串货如果经销商维持原有的产品价格体系，则因为不是长久之事，对市场的危害尚不是太大；但如果是砸价，就会引起更多的市场紊乱，价格体系混乱，如果经销商之间再进行恶意的报复，则形成恶性循环，以至市场难以维护。更有甚者，即使厂商之间的合作终止，他们仍然不惜从其他客户手头倒货后进行。
2.“名”的原因：
（1）因为好“名”发生的：经销商可能会因为提高自己企业的知名度而不惜投入巨大的资金从别的经销商处撬来一个知名产品来做；也可能会因为“你的操作不行，某某大品牌产品都操作不好”的评价而不愿意放弃自己经销多年的产品和品牌，这是一部分中国人为顾全名誉和脸面，强迫自己做自己亏损或不愿意做的事情的主要原因；同时也可能因为经销商为显示自己的经销渠道的健全而故意向其他区域或渠道以证明自己“我有如何如何好的网络关系，哪哪的客户也愿意到我这和我做生意”。在这种“名”的驱使下发生的串货行为，一般频率和影响性较小，在没有赢利基础下，是不会长久的。
（2）维持“名”发生的非自主串货：甲乙是维持多年的经销圈里的朋友，分别在异地经销A、B 两个厂家产品的经销商，A、B 两个厂家在两地又都有其他的商业合作伙伴。当这两种或其中一种产品成为当地的畅销产品时，为赢利他们会互换产品进行经营，或其中之一为赢利或其他商业目的，会向对方提出供货要求，这样另外一方为维护多年的商业合作关系，为意气或够朋友之“名”就会发生非自主的串货行为。
3.“利”的原因：“经济基础，决定上层建筑”，经济方面的原因在所有的串货因素中应该排在首位，是发生串货的最主要的原因。经销商为获得更多的价格差毛利、高额的返利、降低库存以减少损失等，都会促使经销商违反原先的约定，为冲量而串货是最能快速达到目的的捷径之一。这种串货是最伤厂家脑筋的事情，也是最伤害市场的事情。对这种情况发生的串货也是解决起来最困难的。
4.“命”的原因：所谓“命”，也就是经销商的发展前途，虽然经销商这一重要的营销渠道成员的发展正处变革之时，但那主要是其和厂家的经营机制、经销商和厂家的合作方式、零售业态的发展等因素所影响的，正常以经营网络为重要手段的经销商一般不会靠来生存。
但是有这样一些经销商，不专业地经营销售网络，他们专业地收集市场上的信息，只要有利可图就倒货买和卖，他们拿此作为生存的唯一。对这样的客户，我们一定要促进当地经销商大力铺货，完善所属区域的营销网络，使这些客户有货可买但无处可卖，当然严格的价格体系控制会大大减少其生存空间。
（二）疏通和管控
双管齐下，合理利用经销商串货根据上面的论述，大家都能明白鄙人想要说明的事情是要将经销商的串货辩证对待，对于能够为厂家有利的合理串货，在可控制的范围还要加以疏导，采用“胡萝卜加大棒”的策略予以对待，将经销商的合理串货为我所用。下面以本人的亲身经历来说明：
（1）合理利用经销商的合理串货，快速开发市场。在开发市场的时候，厂家常会一个市场一个市场地逐步开发，以为市场的开发也会“势如破竹”；为保证经销商的切身利益，制定了严格的区域保护政策和串货处罚规定。但有时巧借经销商的串货，也可快速达到开发市场的目的。
2002年某省内市场的开发工作，在进行了几个月以后，经销客户仍然是东一个西一个，结不成片也连不了线，由于客户分散，要货量在初期又不大，几个客户加在一起才能发一车货，我公司的物流成本很高。特别是A 地，虽然开发成功了，但其周边几乎是空白，销售潜量最大的B 地更是难以开发。虽我公司产品虽销售量不是很大，但毛利率还很宽裕的。原先签定合同的时候，也是按照常规的做法，有着严格的区域保护政策和处罚约定。为尽快解决之，我就巧用了经销商的串货行为。
每次我拜访A 的时候，总是一方面要求尽快上量，为此我还拟订了一套量贩月度销售奖励政策，另故意透露要其帮助介绍周边区域的圈内朋友作为开发对象，因为时间紧，难以亲自开发而苦恼等作为说辞。由于有任务压力，又有利益的驱动，该客户没有和我透露任何他周边朋友的信息，却通过工作让其朋友B 进了他的货。当月A 得到了一定的奖励，B 虽然销量不错，因为和我方没有合作关系却少有利润，所以因认为A 在中间提取的利润太高，没有给他分杯羹，不愿意过多地进货。当我得知该情况后，先和B 谈话后，就去找A 进行谈判，讲自己在开发B 地市场的时候发现了他的行为，而这又违反了约定，一定要经销商给个说法。为解决此问题，该经销商提供了B 的相关情况，并愿意以联销的方式进行以后的合作，在该经销商的撮合下，我非常快地完成了B 区域的开发工作。B 在得到公司合作关系的确认和直接支持后，积极性大增，加上有量贩政策的促动，经销商之间又熟悉，也都想在别人面前露脸，所以整体的销售增加可想而知。
在这里主要是利用以下措施来达到巧借经销商行为的：
利用量贩政策为串货营造利益基础点；利用压力促动和利益吸引要其寻找销售增长点，迫使经销商跨区域销售；
谆谆告诫不要其串货，但又告诉他某地没有开发，故意诱其入瓮；在其发生后勇敢地挥舞大棒；后期的利益补偿，弥补伤害。
（2）合理利用经销商串货，快速激活市场：
我在某公司工作的某市场，一年前有A 客户在经销产品，由于积极性不足，业绩惨淡，终端逐渐遭到清退，后开发了B 客户，但其能力不足，反给原先客户更多的反感，虽两家同时在做但也没做好。在我调查市场后，我认为从综合因素上考虑都应该恢复A 客户的积极性，但在只有常规支持的情况下，直接恢复其积极性确实困难。那怎么办？只有引入“鲶鱼”，以“情”的刺激来调动经销商。我当时是这样做的：先找到B，先解决以前没有给他解决个别终端的进店问题，以此鼓励其积极性，另也给其他的零售客户一定的信心。在B 谈进店操作的时候我找到A，一是咨询相关的市场问题，再讲述现在该市场共有两个客户已成事实，只有靠自己的经营愿望和能力互相竞争以得到更好的待遇。在谈话的过程中了解到B 正在谈判的店是原先A 退出的店，出于报复和怨气，A 在B 接手的时候设置了层层障碍，以至于B 迟迟没有进入该大型终端的信息时，我故意抛出了现在B 已经进了该店的信息，因为不清楚市场的具体历史，所以才来打个招呼。该客户当即表示非常的气愤，认为B 故意进行的行为。而在这时，我反而进行了火上浇油，故意刺激了一下，“自己经过多年的努力将我公司的产品树立了第一品牌的市场，现在放弃一是确实可惜，二是在同行面前的威望也会有一定的下降。”该客户也认为舍弃自己操作起来的市场和产品有失颜面，表示了重振雄风的决心和愿望。在随后的一个星期内，即将大型终端恢复了80％以上，市场又重新恢复了。而对于B 客户，因为整体市场的恢复，在已有经营的范围内销售量有了较大的提升，而再没有异议。
（3）合理引导串货行为，有效促进铺货率的提升如果A 地经销商在某些渠道或终端没有铺市或没有能力进行铺市，那么引导B 经销商进行合理地补充和铺货，则不但可以提高市场铺货率，对A 经销商也是一项非常大的促动，对其他的零售终端和渠道会更加兢兢业业地进行维护。
我原来所任职某公司的渠道政策是根据不同渠道而分别设定的。在A 地的客户因为终端的费用高昂而进店积极性不高，因为其不愿意进店，我就明确告知他既然他不愿意做，我寻找其他的客户做不属违约。为促其进店，我经过和B 地经销商的协商后，由B 进了某一店，并给予大力促销支持，并告诉A 终端进行了什么样的活动，销售量怎么样，客户赢利怎样等信息，终于A 被打动，将其他的终端全部进店。后为自己的区域不被蚕食，将B 所进店业务接手过来。
在当时，即使A 不愿意进店，只要B 愿意，我也乐意将A 地所在终端交给B 来做。目的只有一个，就是将铺货率提升上来。
（三）采用疏通和控制双层措施，预防恶性串货于未然
防患于未然永远比出现了问题再进行解决要重要得多。这些措施的应用主要是在于市场操作的过程管理之中，主要如下：
1.在产品和发货源头上予以限制。为确保在产品的物流上不出现问题，公司的物流部门必须保证公司的生产按照经销商的订单进行生产，每个经销商给予一个代号，打在产品的包装上予以识别，这样每个经销商所经销的产品代号不同，只要发生就特别容易识别。为防止经销商篡改代号，对代码的设置要在不同的时期进行重新设定并做好记录，另对代码在经销商之间保密。
2.拟订严格的串货管理方面的管理措施。为避免经销商为逃避处罚而宁愿终止业务，厂家最好将合作方式定为先款后货而非给经销商一定的铺底，对于如进场费等市场开发费用要由经销商先垫付再给予报销或货补。这样在经销商出现后就有一定的资金控制在厂家手中而不得不接受处罚。为此，经销商对恶性串货就会避而远之。
在制定的文件内容中如果加入给予被串货区域经销商一定的补偿条款，则可以保证经销商自己不串货，还可以发动其积极注意其他经销商的串货行为。有他们的监管，公司市场部门对串货的调查工作可省却很多。
3.合理控制经销商库存。在上述两件措施控制很好的前提下，为促进经销商的销售，给其一定的压力，合理压库是非常有必要的。但厂家一定要对经销商的库存进行定期的统计和分析，以免出现不合理库存，而使经销商因噎废食，为快速回流资金而发生行为。当然定期的库存整理和分析也可增进厂家对市场的了解，以制定针对性的政策促进销售。
4.相关政策的变革，引导经销商不去串货
对以销量为主导的厂家，经销商更容易因为拿不到高的返利而出现抱怨，为此积压库存，发生串货更易发生，为避免之，厂家应该做如下的改革：一是产品的销售量应以市场的实际情况定，将经销商从买卖关系向物流服务转化，市场是厂家的，经销商就是做物流和服务的，市场的操作从强迫经销商去做到引导经销商如何去做；二是为避免业务人员向经销商过量施压，对其的考核也应该从主要依据销售量考核向主要依据包括铺货率、陈列质量等在内的市场表现来考核。这对于以销量为导向的企业进行快速改变是有一定的难度，但我们也要引导自己的业务人员树立“市场有没有销量，关键点在于如铺货率、陈列质量、对零售客户的客情关系等因素的过程积累”的思想观点。在制度上对经销商，分管业务人员也要有一定的责任和承担处罚。三是将经销商的返利政策进行细化，分解成销售奖励、市场开拓奖励、市场表现质量奖励、价格体系和区域销售体系维护奖励等，按照经销商的表现进行逐项兑现，也可引导经销商从单纯地追求销售量向以市场维护和精细化开发等市场操作为工作重点进行思想转移。
（四）疏通和控制并举，管理经销商
正在进行的串货行为既然在许多的措施都实施以后，也难保经销商的行为，在此情况下，企业的重要工作就是限制经销商的串货行为，并将串货所带来的危害减少到最低限度，主要措施如下：
1.限期整改在经销商发生串货后，立即以口头和厂家书面的形式责令经销商的串货行为，并责令其限期回收窜出的货物。
2.减少经销商的库存所有，使其无货可窜如果经销商不同意整改，对情况比较恶劣的，为起到对其他经销商的威慑作用，杀鸡儆猴是必需的，此时当断不断，必受其乱，厂家应该直接函告经销商解除合作关系。为避免经销商利用库存产品报复，厂家不妨直接将产品进行回收，这样就从源头上除却串货根源。同时，告知周边区域的经销商相关事宜，一者可以警告，再者避免这些客户提供产品给该经销商。
