经销商的管理与维护
经销商是生产厂家将产品推向市场，完成销售并循环提升的关键性环节之一，甚至于对厂家非直营业务的成败也起到决定性作用。但随着现代信息沟通的发达，产品的丰富，为在竞争中取胜，厂家对经销商的争夺加剧，致使在经营中经常出现经销商的“变心”或倒戈相向；零售业态的变化也迫使经销商求变。怎样拴住经销商的“心”成为厂家营销管理的重点。下面是我对经销商管理经验的一些心得，希望对业内同行有一定的借鉴和指导作用。
一、经销商为什么要变心
经销商能够为厂家提供资金平台、仓储平台、物流平台和产品面向消费者环节的网络平台，经销商之所以做这些事情，就是因为能够从中获取一定的利益。当经销商无法正常获取，其生存受到威胁或想生存更好的时候，选择合作婚姻的破裂、变心另求新欢就会发生。经销商变心的因素大概有下面几个方面：
（一）“情”的因素
经销商在经营产品的过程中，会对产品和厂家产生一定的感情的，但在合作关系中往往由于：厂家的服务态度问题如费用核销不及时；厂家的服务质量问题如费用核销不准确有折扣、没有兑现承诺、物流不畅出现市场断货等；厂家的市场管理不善如问题的发生；厂家的产品质量问题造成经销商忙于上下打点；厂家的人员管理不力造成经销商对业务人员的反感；厂家对经销商的感情沟通不力造成经销商的误解；……这些都有可能造成对经销商的感情伤害，成为经销商变心的影响因素。
（二）“名”的因素
中国人比较爱面子，讲究名利双收，经销商对名的要求主要有下面几个方面：
经销的产品是否是畅销的产品？消费者对产品和企业的品牌认知、认同和忠诚度怎样？
经销商在区域上的位置如何？前二者是经销商希望靠着厂家的名誉在区域市场上得到一定的认可，后者则是经销商希望在厂家的心目中受到一定的重视。
“名”的问题往往成为经销商心理受到伤害的导火索。一旦有同行或亲近的朋友诋毁其经销的产品如何如何不好，经销商感到名誉受损，也能导致经销商不愿意再继续合作。
（三）“利”的因素
经销商的“唯利是图”被行内认可。经济基础决定上层建筑，经销商经销产品的最终目的就是为了赢利。所以经销商的利润所得是决定经销商是否继续合作的关键因素。明白此因素我们先要了解经销商的利润来源。经销商的利润来源主要包括：产品价差、月度返利、季度返利、年度返利、市场开拓奖励、市场维护奖励、经销商进货量贩奖励、款项支付奖励、运费补贴和其他费用补贴等。其中最主要的来源是产品价差，这取决于产品销售过程中所产生的单位利润率和销售量。一旦厂家的产品没有生命力，不为消费者所接受，就难以增加销售量；产品没有溢价能力，经销商没有价格操作空间，经销商没有毛利率，就难以有操作积极性。经销商的总体利润较低，难以维持其生存或有相关联产品较之利润丰厚，则经销商的变心就难以避免。
（四）“命”的因素
随着终端的连锁化和规模化发展，厂家为控制市场竞争的制高点，往往进行直营。经销商在终端和厂家的夹缝中生存使许多经销商对发展之命运多了许多的彷徨和思考，甚至考虑转行做其他的业务，这个时候经销商能否得到厂家稳定的承诺成为了救命稻草。在这个时候，如果厂家不能够给予经销商一定的发展空间，不能给予一定的区域保护、渠道保护等承诺，无疑是将其推向自己的竞争对手。这样想不让其变心也不可能。
为增强经营竞争力，经销商也会定期对自己经营产品的结构进行一定的调整，对一些赢利达不到要求的产品淘汰出局。
二、怎样拴住经销商的“心”
上面我们分析了经销商变心的种种原因，我们可以看出要拴住经销商的心，就不但是营销操作的问题了，有些内容涉及公司的经营理念和营销战略的层次。下面我仍然从“情”、“名”、“利”、“命”四个角度来谈谈怎样拴住经销商的“心”：
（一）“情”：主要是经销商的客情维护上，我们不但要使经销商能够认同公司的经营文化和意图，而且要激发其对公司产品经营的积极性。
1.人性化管理触其感激之情：事在人为，事也必须人为，厂家对经销商提供商品和提供等都是靠人员来完成的。企业在要求员工将公司的服务支出做到位的同时，如果能够加以人性化的感情沟通，如节假日、经销商家人的生日时送些礼品礼物等，看似微少的支出，换来的是经销商的感激之情。这样经销商怀着感激的心情也要努力于市场操作。
2.周到的服务激其创业之情：现在很少有人讲营销就是卖产品了，现代营销的决胜在于产品和服务的总体产出。经销商在经营产品的过程中由于其经营能力问题经常会遇到解决不了的市场问题，这个时候厂家应该为此出谋划策，提供物力、人力甚至资金的支持，更重要的是提供解决问题的策略和办法帮助经销商从事原来没有做过的事情。只有这样周到的服务，才能不断激发经销商积极配合厂家完成新产品的上市、新渠道网络的开发和建设、采用新的竞争手段进行精细化操作等。厂家不断地给经销商以活力的表现，经销商也不断取得新的业绩，以服务不断促进经销商的创业激情。日子越过越红火，这样经销商才会永远跟着厂家走。
3.自信表现其怜悯之情：市场操作并不是一帆风顺的，在遇到挫折时，首先厂家不能有兵败如山倒的悲哀，要马上整理好发展思路，哪怕不可能实现，也要先和经销商商议策略实施的可行性，先让其谅解为何厂家会出现兑付没有到位、服务有欠缺、市场表现下滑等的原因。经销商在操作产品一段时间后，总会有一定感情基础的，处于朋友之情（如果业务人员做得到位的话），即使帮忙经销商也会在此关键时候伸出援助之手。在这里，示弱不等于耍赖，厂家一定要切记，问题不能解决不能代表自己可以不去解决，否则会使经销商丧失继续合作的希望。
（二）“名”：天下没有失败的英雄，经销商作为商业行为中比较活跃的一个群体，威严和名誉的丧失有时等于在当地失去了信誉，会丢失许多的合作伙伴；同样企业也不希望失败而名誉扫地。既然双方已经合作，就应该同甘共苦，双赢才能持久。双赢，不但要在利益上进行，对于品牌产品来讲，包括俱荣俱损的商业名誉。要以“名”来拴住经销商的心，就要将企业的利益和经销商紧密地捆绑在一起，才能共同进退。这需要厂家做到：
1.在思想上认识到经销商的利益有时高于厂家的利益；2.在行为上宣传自己产品的同时不要忘记经销商，如在区域市场做广告宣传的时候，顺便加上“产品由××经销商经销”，表面上是宣传了经销商，实际是将经销商置于和厂家同样命运的处境；
3.在利益分配上不要忘记给经销商也分上一杯羹；
4.在教育上让经销商有厂家产品操作的失败就是自己的失败的荣辱感。
这样，又有多少经销商会不顾及自己的商业名誉而任由厂家灭亡呢？要想过得好，只有拼力做市场。
（三）“利”：经销商的赢利是根本的需求，但给予经销商“不劳而获”的赢利就是助其变心，只有帮住经销商通过产品销售来争取属于自己的利益才是正途。这需要企业加强自己的修炼才能保持自己在经销商心目中的魅力，这包括：
1.增强产品生命力：产品力是指消费者对产品的接受程度，包括产品的品牌、质量、口感、包装、企业的销售行为等影响消费者接受产品的因素。企业只有通过不断地改进，才能增强产品的生命力，这是产品能够被消费者接受的前提。经销商对待畅销的产品永远不会拒绝，因为他能赢利。所以企业有了好产品，就如老公有了钱，又有多少爱钱的老婆会为拒绝钱而离婚呢？
2.实现经销商的价值利益：产品能够有销量，但经销商长期只做搬运工也会缺少激情的，所以厂家一定要使产品有溢价能力。产品在销售过程中，让经销商能够清晰地算出做产品挣到了多少钱。只有合理的利益差别才能促使经销商愿意多去铺货和进行市场的精细化操作，这需要厂家精心地进行产品价格体系的确定，并在实际操作中进行监督和管理。
3.增加新的赢利增长点：创新是企业的生命，厂家只有在创新上能够领先才能确保在市场上的“剩者为王”和“胜者为尊”，同样要维持在经销商心目中的魅力，厂家也需要不断创造出新的赢利增长点，才能促使经销商更多的兴趣点。如厂家不断推出新的包装、新的口味、新的产品功能，不断拓展新的销售渠道，不断改变促销策略和方式等，都会给经销商带来新的赢利增长点。维持企业的发展活力，不断给经销商输入新鲜感，才能吸引经销商从一而终。
（四）“命”：经销商会考虑自己的发展命运，厂家更需要考虑的是和经销商的如何合作问题，如何不让经销商把自己PK 掉，并做到更能得宠，就需要厂家做到掌握经销商的发展之“命”，清醒认识产品在经销商心目中的地位：
1.加强自我，把脉经销商之“命”：如果我们以“轰炸机”模型来模拟经销商的经营模式和赢利模式，我们就要先确定自己的产品在经销商产品结构中的位置：是处于机头的位置能够成为经销商开拓市场的利器，并且带来丰厚的利润？是处于机翼的位置，经销商将其作为赢利产品或竞争性产品，补充自己的产品结构，但不作为主题的操作产品？是处于机身的位置，经销商可以不求多高的赢利，但要上量以确保自己的销售量和在行业内的位置，或作为吸引人气的产品带动其他产品的销售？或是处于机尾的位置，经销商保留该产品只是为了挣取自身渠道销售的边际利润，或准备进行淘汰的产品？明白了自身产品在经销商产品结构中的位置，厂家就必须通过努力，避免产品处于机尾的位置，办法通过上面所述的以外，平常必须加强对经销商经营状况的跟踪，密切注意自己产品在市场上的表现及赢利和销售量在经销商所有产品中的位置变化。有了进步，就要借助帮助经销商进行经营分析的机会予以点明，借此不断提高自己产品在经销商心目中的位置，吸引其注意力，自然在经营过程中经销商会给予重大的支持。只有这样把脉经销商之“命”，才能把握自己的命运，采用针对性的策略，提升势力才能不被经销商离弃。
2.顺应潮流，改变经销商之“命”：终端门槛提高和厂家直营是发展趋势，对此厂家不应该隐瞒经销商，不能做到时候不管经销商同意不同意就强行接手的事情。如果这样做，非常容易造成经销商的报复行为：在市场交接的时候设置障碍、利用库存产品进行和砸价等扰乱市场秩序、接受竞争产品进行不正当竞争等。有的经销商在厂家刚刚露出该想法和苗头的时候可能就已经选择好了竞争厂家或干脆直接做起了竞争厂家的产品。要防止经销商的这种“变心”，厂家不如在适当的时机就厂家的发展规划和总体的发展意图和经销商进行一定的探讨，可能经销商将部分渠道和客户转交给厂家，也不见得不能好和好散，或在市场交接后成为市场操作的强有力的补充，如做部分渠道或分销。当然如果能够帮助经销商进行一定的发展变革，更是能做长久的朋友。3.垄断渠道，掌握经销商之“命”：主要是专卖专营和独家经营等形式，许多有大实力的企业会这样做，确保经销商跟从自己的脚步走。因为厂家有足够的实力，你不愿意做经销，好，就自己寻找其他的挣钱途径吧。就如公司，因为企业发展到了一定的程度，营销行为已经成为物流和服务的营销，就会要求经销商进行独家经营。
总而言之，要拴住经销商的心，使其能够和厂家共同奋战市场，要求厂家要有金刚转，要做到让经销商在“情”、“名”、“利”和“命”有一定的满意，就像男人要做到“住宿有房子、出门有车子、上街有票子、回到家掌勺子”，让女人想不爱你都不容易，怎能去变心？
三、经销商串货的管理与控制
经销商串货就是在销售过程中经销商为一定利益的获取所采用的为达到增加销售额和赢利或其他目的的跨区域或渠道系统的销售行为。根据情况的不同，经销商串货对厂家来讲，有利有弊，但只要在自己的有效控制范围之内，合理地串货反而会将市场激活起来，但如果失去了控制，则成为市场走向衰亡的开始也不为过。下面就个人一些工作经验及对经销商管理的心得体会拿出来，以飨同行，共同探讨：
（一）经销商为什么串货
当然要控制经销商，就要明白经销商为什么要。经销商作为厂家的合作伙伴，无非是为了“情”、“名”、“利”、“命”之一或多重的利益连接在一起的。之所以发生难以控制，以至于厂商合作关系的破裂或市场的整体丢失，就在于厂家在某一方面对经销商的教育或自身的控制失衡所造成的。根据笔者的经验积累，发生串货的现象和原因主要如下：
1.“情”的原因：
