霍金把它的客户分为四类：钻石类，消费量最大的客户。接下来是红宝石类、珍珠类和猫眼石类。大约有3000名客户属于钻石类、1000名客户属于红宝石类（平均一周消费50～99美元），1993年（平均一周消费100美元）公司的常客计划启动，公司通过一种“橙和绿”的卡片从各连锁店收集到这些数据。有了这些分类基本情况，霍金确信她能够使许多客户提升一个档次。
经验还使霍金明白了其他事情，有些客户可以持续地每两个月才能光顾一次，也有一些“顶尖”的客户隔三差五就来买东西。霍金发现这无疑是天渊之别，而且试图改变价格本位的客户简直是吃力不讨好。丽莎·庇隆很赞同他的看法：“想要让低消费者增加消费额，这不太可能。”有鉴如此，公司把大量的人力物力投入到大主顾身上。例如，公司在店里开办一场“黑色领带”舞会的真正目的是和更多的钻石类和红宝石类客户打好关系。结果有超过2000名的客户出席了这次舞会。
作为公司的数据库大师，庇隆进行一次针对最佳客户跟踪调查，看他们是否有得到相应的折扣，如果没有，她会采取补救措施。不像大部分公司把注意力放在整体上，Green Hills更重视公平，谁付出了，谁就应该得到补偿，钻石类和红宝石类应该比珍珠类和猫眼类的客户得到更多的关注。
一些世界级的公司把供货部和客户关系率接合成一个数字化的忠诚网，从而赢得客户忠诚。让我们以美国家具制造商Herman-miller为例，面对今缓慢变动的家具市场，公司深知产品的与众不同还不足以赢得客户忠诚。所以它建立了一个数字化忠诚网，来增加自身与众不同的资本。在现实生活中，供货部根据客户的具体要求来进行供应，这说明最佳的客户可以订购自己设计的家具，家具在车间完成后可以直接送到客户家中，为了服务最佳客户，Hermans miller还设置了网页，使这些客户以优惠价格订到产品。
在供应商方面，公司也为他们进行联网，以确保500家供应商能够联成一个世界性的网络，可以就存货量等信息进行交流，这样一来，供应商就降低了他们的存货的成本，同时把成为Herman Hills的材料来源。基本上减少了因为时间误点带来的麻烦，现在公司的运送准时率已经从75%上升到98%。相对于整个行业中送货误点的普遍现象，Herman Miller出色的表现为它赢得了客户的忠诚。
对客户进行分级，不仅可以提高运转效率，而且有助于客户迅速得到相应的服务。这样，可以有效节省客户的时间，减少他们的等待时间。
