本章学习重点：
绩效评估的目的、指标和人员
绩效评估的标准和方式
绩效改进的途径及实操方法
主题词：
绩效评估标准人员方式
采购绩效评估
采购部的工作是否达到了预期的目标，企业对采购的产品、物料是否满意，需要经过考核评估，才能下结论。采购绩效评估就是建立一套科学的评估指标体系，用来全面反映和检查采购部门的工作实绩、工作效率和经济效益。
一、采购绩效评估的基本看法
美国采购专家威尔兹（W.E.Willets）对采购绩效评估的问题，曾提出下列看法：
采购主管必须具备对采购人员工作绩效进行评估的能力。采购绩效评估的基本原则有：
第一，绩效评估必须持续进行，要定期地检讨目标达成的程度。当采购人员知道会定期地被评估绩效，自然能够致力于绩效的提升。
第二，必须以企业整体目标作为出发点，来进行绩效评估。
第三，采购作业的绩效，会受到各种外来因素的影响。评估时，不但要衡量绩效，也要检讨各种外来因素所产生的影响。
评估时，可以用过去的绩效作为尺度，也可以预算作为评估的基础，更可以采用与其他企业的采购绩效相比较的方式来进行评估。
二、采购绩效评估的目的
许多企业与机构，到现在仍然把采购人员看作行政人员，对他们的工作绩效还是以工作品质、工作能力、工作知识、工作量、合作、勤勉等一般性的项目来考核，使采购人员的专业功能与绩效未受到应有的尊重与公正的评量。实际上，若能对采购工作做好绩效评估，通常可以达到以下目的：
1.确保采购目标的实现
各企业的采购目标互有不同，例如政府的采购单位偏重“防弊”，采购作业以“如期”、“如质”、“如量”为目标。而企业的采购单位则注重“兴利”，采购工作除了维持正常的产销活动外，非常注重产销成本的降低。因此，各企业可以针对采购单位所应追求的主要目标加以评估，并督促它的实现。
2.提供改进绩效的依据
绩效评估制度，可以提供客观的标准，以衡量采购目标是否达成，也可以确定采购部门目前的工作表现如何。正确的绩效评估，有助于指出采购作业的缺失所在，据此拟订改善措施，而收到“检讨过去、勉励将来”的效果。
3.作为个人或部门奖惩的参考
良好的绩效评估方法，能将采购部门的绩效独立于其他部门而凸显出来，并反映采购人员的个人表现，作为各种人事考核的参考资料。依据客观的绩效评估，达成公正的奖惩，才能鼓舞采购人员从善如流，从而使整个部门提高合作效能。
4.协助人员甄选与训练
根据绩效评估的结果，可针对现有采购人员工作能力的缺陷，拟订改进的计划，例如安排参加专业性的教育训练；若发现整个部门缺乏某种特殊人才，则可另行由公司内部甄选或向外界招募，例如成本分析员或机械制图人员等。
5.促进部门关系
采购部门的绩效，受其他部门能否配合的影响很大。所以采购部门的职权是否明确，表单、流程是否简单、合理，付款条件及交货方式是否符合公司管理制度，各部门的目标是否一致等等，均可通过绩效评估而予以判定，并可以改善部门间的合作关系，增进企业整体的运作效率。
6.提高人员的士气
有效且公平的绩效评估制度，将使采购人员的努力成果能获得适当回馈与认定。采购人员通过绩效评估，将与业务人员或财务人员一样，对公司的利润贡献有客观的衡量尺度，成为受到肯定的工作伙伴，对其士气的提升大有帮助。
三、采购绩效评估的指标
采购人员在其工作职责上，必须达成5R（即Right time——适时、Right Quantity——适量、Right Quality——适质、Right Price—适价及适地——Right Place）等基本任务，因此，其绩效评估自应以此“5R”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。
1.品质绩效
采购的品质绩效可由验收记录及生产记录来判断。前者是指供应商交货时，为公司所接受（或拒收）的采购项目数量或百分比；后者则是交货后，在生产过程中发现品质不合格的项目数量或百分比。
进料验收指标=合格（或拒收）数量检验数量
在制品验收指标=可用（或拒用）数量使用数量
若进料品质管制采用抽样检验的方式，则在制品品质管制所发现的品质不良的比率，将比进料品质管制采用全数检验的方式要高。拒收或拒用比率越高，显示采购人员的品质绩效越差，因为未能找到理想的供应商。
2.数量绩效
当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，却可能导致存货过多，甚至发生呆料、废料的情况。
（1）费用指标
这是指现有存货利息费用与正常存货水准利息费用的差额。
（2）呆料、废料处理损失指标
这是指处理呆料、废料的收入与其取得成本的差额。
存货积压利息的费用越大，呆料、废料处理的损失越高，显示采购人员的绩效越差。不过此项绩效，有时受到公司营业状况、物料管理绩效、生产技术变更或投机采购的影响，故并不一定完全归咎于采购人员。
3.时间绩效
这项指标是用以衡量采购人员处理订单的效率，及对于供应商交货时间的控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方负担不必要的存货成本或提前付款的利息费用。
提醒您
事实上，除了前述指标所显示的直接费用或损失外，还有许多间接的损失。例如经常停工断料，造成顾客订单流失，作业员离职，以及恢复正常作业的机器必须做的各项调整（包括温度、压力等）；紧急采购会使得购入的价格偏高，品质欠佳，连带也会产生因为赶工而必须支付额外的加班费用。这些费用与损失，通常都未计算在此项绩效指标内。
（1）紧急采购费用指标
这项指标是指紧急运输方式（如空运）的费用与正常运输方式的差额。
（2）停工断料损失指标
这项指标是指停工期间作业人员薪资损失。
4.价格绩效
价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。通过价格指标，可以衡量采购人员议价的能力以及供需双方势力的消长情形。
5.采购效率（活动）指标
在达成采购目标的过程中，各项活动的水准或效率的衡量指标为：采购金额、采购金额占销货收入的百分比、订购单的件数、采购人员的人数、采购部门的费用、新厂商开发个数、采购完成率、错误采购次数、订单处理的时间。
现就上述各项中的“新厂商开发个数”、“采购完成率”及“错误采购次数”说明如下：
（1）新厂商开发个数
为使供应来源充裕，对单一来源的物料，通常要求采购人员必须在期限内扩增供应商家数。这一绩效指标，也可以单一来源物料占所有A类物料的比率来衡量。
（2）采购完成率
完成率指标=本月累计完成件数本月累计请购件数
此项指标是为衡量采购人员努力完成采购任务的绩效。
完成件数有两种计算标准，一种标准是由采购人员签发订购单即算完成，另一种标准则必须等供应商交货验收后才算完成。
不过，采购人员如果是为了提高完成率，使议价流于形式或草率，则将得不偿失；因此，如果没有停工断料的顾虑，完成率稍低也无妨。
（3）错误采购次数
是指未依有关的请购或采购作业程序处理的采购工作。比如错误的请购单位、没有预算的资本支出请购案、未经请购单位主管核准的案件、未经采购单位主管核准的订购单等。此等错误次数，应要求降至零。
四、绩效评估的标准
有了绩效评估的指标之后，必须考虑依据何种标准作为与目前实际绩效比较的基础。一般常见的标准如下：
1.以往绩效
选择公司以往的绩效，作为评估目前绩效的基础，是相当正确、有效的做法。但公司采购部门，无论组织、职责或人员等，均应在没有重大变动的情况下，才适合使用此项标准。
2.预算或标准绩效
若过去的绩效难以取得或采购业务变化甚大，则可以预算或标准绩效作为衡量基础。标准绩效的设定，有下列三个原则：
（1）固定的标准
标准一旦建立，则不再更动。
（2）理想的标准
是指在完美的工作条件下应有的绩效。
（3）可达成的标准
在现况下，应该可以做到的水平。通常依据当前的绩效加以考量设定。
以下为某公司绩效考核标准，供参考：
实例
某公司采购绩效考核标准范例
1.降低采购商品的成本%或元。
2.在合格供应商名单上，要增加家新的供应商。
3.删除种单一供应的情况。
4.每年的存货周转率提高至倍。
5.改善供应商的品质绩效%。
6.改善供应商的交货绩效%。
7.降低供应商的成本达元。
8.降低平均请购作业的时间到天。
9.增加品质认证供应商到家。
10.降低前置时间不足的请购案件%。
11.降低其他错误的请购案件%。
12.检讨种商品来签订长期合约的可行性。
13.检讨个长期合约来决定他们的必要性及实用性。
14.检讨标准成本个。
15.降低每一位供应商访问的平均时间到分钟。
16.对种商品作深入的市场研究调查。
17.提升种管理技巧和经验，比如计划评核术（PERT）、要径法（CPM）、学习曲线、价格及成本分析等。
18.降低未处理完的请购单数到件。
19.探究种新物料或制程。
20.访问家供应商的工厂。
21.降低不正当采购的数目到%。
22.举办场销售部门及后勤部门间的会谈。
23.出席场科技方面的商品展览。
24.参加个采购方面的研习班或研讨会。
25.阅读本有关于采购与管理方面的书籍。
3.同业平均绩效
若其他同业公司在采购组织、职权及人员等方面，均与公司相似，则可与其绩效比较，以辨别彼此在采购工作成效上的优劣。若个别公司的绩效资料不可得，则可以整个同业绩效的平均水准来比较。
4.目标绩效
预算或标准绩效是代表在现行状况下，“应该”可以达成的工作绩效；而目标绩效则是在现行状况下，非经过一番特别的努力，否则无法完成的较高境界。目标绩效代表公司管理当局对工作人员追求最佳绩效的“期望值”。
五、绩效评估的人员
1.采购部门主管
由于采购主管对管辖的采购人员最为熟悉，且所有工作任务的指派，或工作绩效的良莠，均在其直接督导之下，因此，由采购主管负责评估，可注意人员的个别表现，并兼收监督与训练的效果。
2.会计部门或财务部门
采购金额占公司总支出的比例甚高，采购成本的节约，对于公司利润的贡献很大；尤其在经济不景气时，对资金周转的影响也大。会计部门或财务部门不但掌握公司产销成本数据，对资金的取得与付出也作出全盘管制，故对采购部门的工作绩效评估有参与价值。
3.工程部门或生产管制部门
若采购项目的品质及数量对企业的最终产出影响重大时，有时可由工程或生产管制人员评估采购部门的绩效。
4.供应商
有些公司通过正式或非正式渠道，向供应商探询其对于采购部门或人员的意见，以间接了解采购作业的绩效和采购人员的素质。
5.外界的专家或管理顾问
为避免公司各部门之间的本位主义或门户之见，可以特别聘请外界的采购专家或管理顾问，针对全盘的采购制度、组织、人员及工作绩效，作客观的分析与建议。
六、绩效评估的方式
采购人员工作绩效的评估方式，可分为定期方式及不定期方式。定期的评估是配合公司年度人事考核制度进行的，有时难免落入俗套。一般而言，以“人”的表现，如工作态度、学习能力、协调精神、忠诚程度等为考核内容，对采购人员的激励及工作绩效的提升，并无太大作用。如果能以目标管理的方式，即从各种工作绩效指标当中，选择当年度重要性比较高的3～7个项目作为目标，年终按实际达成程度加以考核，则必能提升个人或部门的采购绩效；并且因为摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具体成就为考核重点，也比较客观、公正。
以下为某公司采购部门的绩效目标，供参考。
实例
某公司采购部门绩效目标
1.降低逾期的订单比率在6%以上。
2.缩短订货前置作业时间在7天以上。
3.节省成本15%以上（与原厂的报价或上年的实际成本相比）。
4.降低待处分的存货在300万元以下。
5.缩短国内采购的购运时间在60天以下。
6.进料检验合格率在90%以上。
7.××专案零件成本节省20%以上（与原厂转拨价格相比）。
8.开发××专案零件在170项以上。
9.在2007年2月以前，在国内开发两个主要的变压器供应商。
至于不定期的绩效评估，是以专案方式进行的。例如公司要求某项特定产品的采购成本降低10%，当设定期限一到，即评估实际的成果是否高于或低于10%，并就此成果给予采购人员适当的奖惩。此种评估方式对采购人员的士气有相当大的提升作用。此种不定期的绩效评估方式，特别适用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低专案等。
