（3）潜在供应商评估
这一步骤至关重要。在审核团队方面，必要时可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，如作业指导书、质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目：
①销售合同评审。要求销售部门对每个合同进行评估，并确认是否可按时完成。
②供应商管理。要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。
③培训管理。对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。
④设备管理。对设备的维护和调整，要有完善的控制制度，并有完整的记录。
⑤计量管理。仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。
（4）询价和报价
在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸、规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真、电子邮件等。
接下来的工作就是报价分析。报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，就能对其合理性有初步的了解。
（5）合同条件谈判
在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格，但一定要保证供应商有合理的利润空间。同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的成本曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。
还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。
二、供应商绩效考核
随着企业之间竞争加剧，企业同供应商之间的关系日趋复杂，关系也从简单的买卖关系逐步走向共同成长、共同发展的战略合作关系，供应商管理的内容远远超出了单纯的价格管理。
在战略合作关系中，买卖双方以实现双赢作为目标，共同致力于双方协作流程的改善，不再仅仅考虑价格因素，而是更多地看重双方长期持续、稳定的合作。在与供应商建立战略合作关系的过程中，进行供应商绩效考核是非常重要的一环，它是构建战略型供应商关系的基础。
通过供应商绩效考核，企业可以实现以下目标：
第一，获得持续的绩效改进，包括成本、质量、交货期、服务及技术合作等各方面的改善。
第二，鼓励供应商检查内部运作，并不断改善企业本身的流程。
第三，不断与供应商进行信息交流，建立共享机制，实现双赢的供应关系。
那么，企业应如何对供应商进行绩效评估呢？具体来说，可以分为五个步骤。
1.划分考核层次
进行分层次考核的目的在于：对核心的、重要的供应商进行关键指标的高频次评估，以保证能够尽早发现合作过程中的问题；对于大部分供应商，则主要通过季度考核和年度考核来进行不断检讨，并通过扩充考核要素进行较为全面的评估。
一般的做法是划分出月度考核、季度考核和年度考核（或半年考核）的标准以及所涉及的供应商。
（1）月度考核
月度考核一般针对核心供应商及重要供应商，每月进行一次，考核的要素以质量和交货期为主。
（2）季度考核
季度考核针对大部分供应商，每季度进行一次，考核的要素主要是质量、交货期和成本。
（3）年度考核
年度考核（或半年考核）则一般针对所有供应商，每半年或每年进行一次考核，考核的要素包括质量、交货期、成本、服务和技术合作等。
2.建立评估准则
这一阶段的重点在于要根据供应商供应的产品进行分类，对于不同类别的供应商建立不同的评估细项，包括各种不同的评估指标和每个指标所对应的权重。
实例
以下为某企业对其电子元器件供应商的评分方案。
1.评鉴项目。
供应商交货实绩的评鉴项目及分数比例如下（满分100分）：
（1）品质评鉴：40分。
（2）交期评鉴：25分。
（3）价格评鉴：15分。
（4）服务评鉴：15分。
（5）其他评鉴：5分。
2.评分办法。
（1）品质评鉴。由品管部依进料验收的批次合格率评分，每个月进行一次。
①计算：
进料批次合格率=检验合格批数总交验批数×100%
②评分：
得分=40×进料批次合格率
（2）交期评鉴。由采购部依订单规定的交货日期进行评分，方式如下：
如期交货得25分；
延迟1～2日，每批次扣2分；
延迟3～4日，每批次扣5分；
延迟5～6日，每批次扣10分；
延迟7日以上不得分。
本项得分以0分为最低分。采购部每月将同一供应商当月各批订单交货评分进行平均，得出该月的交期评鉴得分。
（3）价格评鉴。由采购部依供应商的价格水准评分，方式如下：
价格公平合理、报价迅速得10分；
价格尚属公平、报价缓慢得8分；
价格稍微高、报价迅速得6分；
价格稍微偏高、报价缓慢得3分；
价格甚不合理或报价十分低效得0分。
（4）服务评鉴。
①抱怨处理评分。由品管部对供应商的抱怨处理予以评分，方式如下：
诚意改善得8分；
尚能诚意改善得5分；
改善诚意不足得2分；
置之不理得0分。
②退货交换行动评分。由采购部对不良退货交换行动进行评分，方式如下：
按期更换得7分；
偶尔拖延得5分；
经常拖延得2分；
置之不理得0分。
（5）其他评鉴。由采购部汇总资材、主管、财务或其他单位对供应商的评价、抱怨，予以评分，满分为5分。
3.划分绩效等级并分析
对供应商的每一项指标进行具体考核后，接下来要对供应商的绩效表现进行等级划分（比如将供应商绩效分成五个等级），依据等级划分，可以非常清楚地衡量每家供应商的表现。
实例
以下为某企业供应商绩效等级与处理准则。
1.评鉴分等。
供应商评鉴等级划分如下：
（1）平均得分901～100分者为A等。
（2）平均得分801～90分者为B等。
（3）平均得分701～80分者为C等。
（4）平均得分601～70分者为D等。
（5）平均得分60分以下者为E等。
2.评鉴处理。
（1）A等厂商为优秀厂商，予以付款、订单、检验的优惠奖励。
（2）B等厂商为良好厂商，由采购部提请厂商改善不足。
（3）C等厂商为合格厂商，由品管、采购等部门予以必要的辅导。
（4）D等厂商为辅导厂商，由品管、采购等部门予以辅导，3个月内未能达到C等以上予以淘汰。
（5）E等厂商为不合格厂商，予以淘汰。
（6）被淘汰厂商如欲再向本公司供货，需再经过供应商调查评估。
在掌握了每家供应商的表现之后，要对评估结果进行有针对性的分类，并对供应商进行绩效分析。具体来说，绩效分析可以分为三个层次进行：
第一，根据本次考核期的评分和总体排名进行分析。
第二，与类似供应商在本次考核期的表现进行对比分析。
第三，根据该供应商的历史绩效进行分析。
通过这些不同层次的分析，就可以看出每家供应商在单次考核期的绩效状况、该供应商在该类供应商中所处的水平、该供应商的稳定性和绩效改善状况等，从而对供应商的表现有一个清晰、全面的了解。
4.重新分类并调整采购策略
在A、B两个象限中，供应商绩效表现相对良好，因此无论企业向该供应商的采购金额是多少，都可以暂时不用太多关注。
处于C象限表示向该供应商采购的金额很大，而该供应商的绩效表现并不好，这是最需要研究的部分。这一部分，要根据实际情况尽快作出决定，是寻找替代供应商，还是采取措施要求供应商进行改善。
处于D象限的供应商，绩效表现不好，但采购金额不大，通常处于这个部分的供应商都不是一些关键供应商或不可替代的供应商，完全可以采用更换供应商的策略进行调整。
5.反馈考核结果并督促其改善
对供应商的绩效进行分析之后，要将评估结果反馈给供应商，让供应商了解它哪里做得好，哪些地方表现不足。
对于希望继续合作但表现不够好的供应商，要尽快设定供应商改善目标。改善的目标一定要明确，要让供应商将精力聚焦在需要改善的主要方面。比如，进行完绩效考核之后，可能该供应商有5个指标做得不好，但是你希望该供应商在其中的两个指标上能够尽快加以改善，那就将这两个指标及自己所希望达到的水平反馈给供应商，让供应商充分了解到，他们在下一个周期里需要重点改善的是这两个指标，而不是其他另外三个指标，从而让供应商的努力同企业的期望达成一致，一起向同一个目标发展。
三、防止供应商垄断
你所在的企业也许对某些重要材料过于依赖同一家供应商。这种供应商常常能左右你的采购价，对你施加极大的影响。或许你公司已落入供应商垄断供货的控制之中，你只有唯一的一家供应商，或者该供应商受到强有力的专利保护，任何其他商家都不能生产同类产品。或许你已被“套住”，处在进退维谷的两难境地，因为另寻门路不划算。比如电脑系统，如要更换，使用的相应软件就必须作出重大变动。
尽管表面上看来，你可能无计可施，但自古无绝路，你仍可以找到一些行之有效的反击措施。
1.多找一家供应商
独家供应有两种情况：一种是Single Source，即供应商不止一家，但仅向其中一家采购；另一种是Sole Source，即仅此一家，别无分号。通常Single Source多半是买方造成的，比如企业将原来许多家供货商削减到只剩下最佳的一家。Sole Source则是卖方造成的，比如独占性产品的供应者或独家代理商等。
在Single Source的情况下，只要“化整为零”，变成多家供应（Multiple Sources），造成卖方的竞争，卖方自然不会任意抬高价格。
在Sole Source时，由于市场信息缺乏，讨价还价的结果是买方依然吃亏；此时，若能与供应商建立良好的人际关系，签订长期合约，也可以避免买方在缺货时必须支付很高的现货价。
2.更好地掌握信息
要清楚地了解供应商对采购方的依赖程度。有家公司所需的元器件只有一家货源，但它发现自己在供应商仅有的三家客户中是采购量最大的一家，供应商离不开这家公司，结果在要求降价时，供应商作出了相当大的让步。
3.注意经营总成本
供应商知道采购方没有其他货源，可能会咬定一个价，但采购方可以说服供应商在其他非价格条件上作出让步。采购方应注意交易中的每个环节，全都加以利用。总成本中的每个因素都可能使采购方节约成本。
4.让最终客户参与
如果采购方能与最终用户合作并给予他们信息，摆脱垄断供应商的机会也会伴随采购方而来。例如，工程师往往只认准一个商标，因为他们不了解其他选择，向他们解释只有一家货源的难处，他们往往就可以让采购人员采购截然不同的元件。
5.协商长期合同
长期需要某种产品时，可以考虑订立长期合同。一定要保证持续供应和价格的控制，采取措施，预先确定产品的最大需求量以及需求增加的时机。
6.一次采购
如果采购方预计所采购产品的价格可能要上涨时，这种做法才可行。根据相关的支出和库存成本，权衡一下将来价格上涨的幅度，与营销部门紧密合作，获得准确的需求数量，进行一次性采购。
7.与其他用户联系
与其他具有同样产品需求的公司联合采购，由一方代表所有用户采购会惠及各方。
探究.思考
1.供应商的管理原则有哪些？
2.供应商的开发流程有哪些？
3.如何运用合同管理供应商？
4.防止供应商垄断的措施有哪些？
