五、运用合同管理供应商
合同管理是一个系统工程，包括供应商分类、合同起草、合同谈判和合同执行。
1.供应商分类
供应商很多，但不一定每一个都须签订合同，因为签合同费时费力，要考虑投入产出比，所以公司一般只与重要的供应商签订合同。这种供应商在美国叫做“Under Contract”，意即有合同主导双方关系，是衡量供应管理工作的一个重要指标。这类供应商要么采购金额大，要么有关键技术，要么竞争对手少。从采购金额上讲，帕累托原则是一个很好的尺度：20%的供应商往往占80%左右的采购额，那么这20%的供应商就是签订合同的对象。
如前所述，供应商可分类为战略供应商、优先供应商、待定供应商、消极淘汰供应商、积极淘汰供应商和身份不明供应商，其中战略供应商和优先供应商是签订合同的重点对象。
2.合同起草
公司大了，管理供应商的人就多，一定要有标准的合同文本。但供应商那么多，情况各异，所以标准文本不能定得太死，要有个浮动范围。可由专人收集以前合同谈判中的例外，以及主要负责人、律师的意见，规定哪些条款变动可以接受，哪些可以谈判，哪些则绝对不能变动。在标准文本的基础上，供应商管理者可加入与特定供应商有关的内容，这样就产生合同的初版。要注意的是，作为采购方，应尽量用本公司的合同文本（有些供应商会推荐自己的“标准文本”）。而用本公司的文本，起点就高，会顺着自己公司的思路。
3.合同谈判
合同谈判其实是两部分：对内取得内部意见一致，对外说服供应商。这两部分交替进行，很容易旷日持久。以下做法可帮助合同谈判顺利进行：
（1）单页战略总结
这可以用来帮助内部人员达成共识。
合同一般都很繁杂，但真正想要达到的目标却只有几个。绝大多数内部人员所关心的也就是那几个目标。这些人很忙，不会有时间去读整个合同。所以可把合同的关键点总结在一页纸上，同时附上供应商的基本信息（例如规模、采购额、采购产品、与本公司的产品的关系、现有合同状况、当前最大的问题等），有助于尽快达成内部共识。这个总结主要用于通过合同初稿。
（2）谈判总结
谈判过程往返很多，变化频频。可根据一份文件，分栏、逐点说明我方立场、供应商立场、双方是否达成共识等，并标明时间。这份文件有助于和上级主管层的沟通，因为他们需要知道更详细的内容，以供拍板决策；也可约束供应商，防止他们对已达成共识的内容反悔。
（3）升级渠道
这是为防止内部决策者不及时作出决策或提出反对意见。有些合同可能牵涉到产品设计、销售、客户服务、供应管理、律师等多个部门，每一个部门的主管都得发表意见表示认可才行，而这些人都是忙人，不一定会及时审阅。升级渠道可详细规定各级主管在多少时间内应作出决策，不然的话应升级到上一级。这样，期望明确，内部客户就会更配合。
4.合同执行
签了合同，并不意味着合同就自动生效、执行。原因往往并不是供应商拒绝执行，而是采购方忽略了某些条款。例如现金回扣，一般是根据对供应商的每年采购额来提成，有时候采购量超过了上限但采购方没有去收。年复一年的降价也是如此，有时候到了降价时间但采购方的订单上还是老价钱，这主要是因为采购方缺乏自动的合同管理系统，所以错过一些大的合同里程碑。再就是双方的理解不一样。例如年复一年的降价定在3月1日生效，供应商的理解是从3月1日起新收到的订单用新价，采购方的理解是3月1日以后收到的产品都用新价，如果一个产品的供货周期是6个星期的话，这争议就是一个半月的采购量。这些都得在合同中具体说明。对内部来说，确保内部客户使用合同供应商也是合同执行的重要一环。情况往往是，你签订了合同，工程设计部门却在用没签订合同的供应商，办公室耗材部仍随意地从别的供应商那里采购。缺乏自动的合同管理系统是一个原因，因为内部客户不一定知道哪些供应商是合同供应商；合同供应商的绩效表现是另一个原因：表现不理想，内部客户不愿意用。这些都得采购部门去解决。
六、供应商会见制
在与供应商建立合作关系以后，为了规范采购，提高采购质量，应在同供应商接洽中建立严格的供应商接待制度。供应商接待制度包括三方面要求：
1.接待时间要求
为了保证采购人员有足够的时间去进行市场调查并制订采购计划，而不是将绝大多数时间、精力花在接待供应商上，企业可确立供应商接待日，最好在采购小组召开例会的前一天，以便新物资采购的审核工作能及时进行，尽快给供应商一个是否进一步谈判的答复。
2.接待地点要求
为了规范采购人员和供应商的行为，接待地点一般定在公司采购部供应商接待室，不要在供应商提供的会议室，更不要在供应商的招待宴席上或娱乐场所中洽谈业务。
3.洽谈内容要求
首先要按采购的物资类别设置专职洽谈人员，负责接洽相关类别供应商；同时洽谈内容要紧紧围绕采购计划、促销计划和供应商文件进行，不能随意超越权限，增加商品谈判内容。
七、供应商激励机制
要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。
为了保证日常物资供应工作的正常进行，须采取一系列的措施对供应商进行激励和控制。对供应商的激励与控制应当注意以下一些方面的工作：
1.逐渐建立起一种稳定可靠的关系
企业应当和供应商签订一个较长时间的业务合同，例如1～3年。时间不宜太短，太短了让供应商不完全放心，不可能为搞好企业的物资供应工作而倾注全力。只有合同时间长，供应商才会感到放心，才会倾注全力与企业合作，做好供应工作。特别是当业务量大时，供应商会把企业看作是它自己生存和发展的依靠和希望，这就会更加激励它努力与企业合作。企业发展，它自己也得到发展；企业倒闭，它自己也跟着关门。要形成一种休戚与共的关系。
提醒您
合同时间一般以一年比较合适，如果合适，第二年继续，可以再续签。第二年不合适，则合同终止。这样签合同，既让供应商感到放心，可以有一段较长时间的稳定工作，又让供应商感到有危机感，不放松积极进取精神，才能保住第二年的订单。
2.有意识地引入竞争机制
有意识地在供应商之间引入竞争机制，促使供应商之间在产品质量、服务质量和价格水平方面不断优化。
例如，在几个供应量比较大的品种中，每个品种可以实行AB角制、或ABC角制。AB角制就是一个品种设两个供应商，一个A角，作为主供应商，承担50%～80%的供应量；一个B角，作为副供应商，承担20%～50%的供应量。在运行过程中，对供应商的运作过程进行结构评分，一个季度或半年一次评比，如果主供应商的月平均分数比副供应商的月平均分数低10%以上，就可以把主供应商降级成副供应商，同时把副供应商升级成主供应商。ABC角制则是设立三个角色，原理与AB角制一样，同样也是一种激励和控制的方式。
3.与供应商建立相互信任的关系
建立信任关系，包括了很多方面。例如：对信誉高的供应商的产品进行有针对性的免检，显示出企业对供应商的高度信任；或不定期地开一些企业高层的碰头会，交换意见，研究问题，协调工作，甚至开展一些互助合作。特别对涉及企业之间的一些共同的业务、利益等有关问题，一定要开诚布公，把问题谈透、谈清楚。彼此之间需要树立起一个“双赢”的指导思想，一定要兼顾供应商的利益，尽可能让供应商有利可图。只有这样，双方才能真正建立起比较协调、可靠的信任关系。
4.建立相应的监督控制措施
在建立起信任关系的基础上，也要建立起比较得力的、相应的监督控制措施。尤其是一旦供应商出现了问题，或者发现一些可能发生问题的苗头之后，一定要建立起相应的监督控制措施。根据情况的不同，可以分别采用以下一些措施：
（1）派常驻代表
对一些非常重要的供应商，或是当问题比较严重时，可以向供应商单位派常驻代表。
常驻代表的作用，就是沟通信息、进行技术指导、监督检查等。常驻代表应当深入到生产线各个工序、各个管理环节，帮助发现问题，提出改进措施，确实保证把有关问题彻底解决。
（2）定期或不定期到工厂进行监督检查
对于那些不太重要的供应商，或者问题不那么严重的单位，则视情况分别定期或不定期到工厂进行监督检查；或者设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查；或者要求供应商自己报告生产条件情况，提供产品的检验记录，用让大家进行分析评议等办法实行监督控制。
（3）加强检验
加强成品检验和进货检验，做好检验记录，退还不合格品，甚至要求赔款或罚款，督促供应商改进。
（4）对供应商进行辅导
组织本企业管理、技术人员对供应商进行辅导，提出产品技术规范要求，使其提高产品质量水平或企业服务水平。
供应商管理作业
供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。作为采购经理，不得不在这一点上投入较多的精力。
一、供应商开发管理
一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。
1.供应商开发的基本准则
供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。
在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立了一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产特定产品的设备和工艺能力。
其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。
在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。
最后一点是供应商的售前、售后服务的记录，这一点也非常重要。
2.供应商开发流程
（1）供应市场竞争分析
在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。
比如，在电阻市场，企业需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时也可以给企业的设计部门提出建议，尽量使用市场主流的元器件，以降低成本。
电阻市场是一个差异化较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高，本地化是必不可少的，所以，要评估在本地市场上注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对手的特点是什么，等等，才能做到有备而来。
在这些分析的基础上，公司的采购部可以建立初步的供应商数据库，并作出相应的产品分类。如将材料分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、三极管、集成电路等；机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；辅助材料部分包括化学品、标签、胶带等杂物。
（2）寻找潜在供应商
经过对市场的仔细分析后，就可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍、专业媒体广告、互联网搜索等方式。
在这一步骤中，最重要的是对供应商作出初步的筛选。可以设计使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。
