物料跟催箱
采购人员按照所发出的采购单的预定进料日期，将这张采购单放入适当的格内。假如某零件的预定进料日期是9日，则该零件的采购单放在第9格内；当该零件入库后，就把这张采购单抽出来归档。总而言之，已经进料的采购单，就把它们从这个物料跟催箱里抽出来归档，物料跟催箱上还存在的单据，则表示它们尚未入库。
因为物料跟催箱里的采购单会随物料的入库而消失，这样采购人员就可以集中精力跟催那些还存放在物料跟催箱里的采购单了。
有时，采购人员已经尽了力，但某些物料还是催不进来，这时就可以将这项原料的采购单抽出来，放到第32格内，让工厂内相关部门人员来协助催料。
（5）供应进度落后的应对措施
如果物料供应进度落后，会影响生产的正常进行，此时要及时采取以下措施：
①与供应商联系，得到确切的进货时间。
②通过物料控制人员，告知准确的进货时间。
③与技术人员和物料控制人员协商，看有无替代品。
④在必要的情况下改变生产计划。
（6）不同供应商的应对
①对一些非常重要的供应商，或者是经常出现问题的供应商，可以往供应商处派驻常驻机构和人员。常驻人员要深入生产线、工序和管理过程，及时发现问题，沟通信息，提出规范要求，进行技术指导、监督检查。
②对于一般的供应商，可以采取定期和不定期检查的办法，或者由供应商提供检验记录、质量检验报告来进行跟踪管理。
3.期后考核
期后考核的内容包括：
对交货迟延的原因分析；
分析是否必须转移订单（即更换供应商）；
执行供应商的奖惩办法；
完成交易后剩料、模具、图表等的回收；
选择优良供应商，签订长期合约。
提醒您
要做好物料跟催作业，应有“预防重于治疗”的观念。因此，采购方应事前慎重选择有交货意愿及有责任感的供应商，并规划合理的采购时间，使供应商从容生产。
采购方在订购后，应主动检查供应商备料及生产速度，不可等到超过交货期才开始查询。
一旦供应商发生交货迟延，如果不是短期内可以改善或解决的，采购方应立即寻求同业支援或其他来源；对表现良好的供应商，可签订长期合约，或建立事业伙伴关系。
三、交期延误控制
1.交期延误的原因
（1）供应商的原因
供应商延误交货的原因有：
①接单量超过供应商的产能。
②供应商技术、工艺能力不足。
③供应商对时间估计错误。
④供应商生产管理不当。
⑤供应商的生产材料出现货源危机。
⑥供应商品质管理不当。
⑦供应商经营者的客户服务理念不佳。
⑧供应商欠缺交期管理能力。
⑨不可抗力原因。
⑩其他因供应商责任所致的情形。
（2）采购方的原因
采购方进行物料跟催的原因在于供应商交货期的延误。引起供应商交货期延误的原因如下：
①采购部责任。
因采购部责任导致交期延误的原因有：供应商选定错误；业务手续不完整或耽误；价格决定不合理或勉强；进度掌握与督促不力；经验不足；下单量超过供应商的产能；更换供应商；付款条件过于严苛或未能及时付款；缺乏交期管理意识；其他因采购原因所致的情形。
②采购人员的原因。采购人员造成延误的原因如下：
第一，紧急订购。库存数量计算错误等情况导致必须紧急订购，但供应商可能没有多余的生产能力来消化临时追加的订单，企业就必须等待一段时间；采购人员对原材料的供应来源及时机未能正确地把握；与供应商议价时日耗费太久，导致购运时间不足；采购人员蓄意积压采购订单。
第二，选错订购对象。采购人员可能因为贪图低价，选择了没有制造能力或材料来源困难的供应商，加上此供应商没有如期交货的责任心，便不可能按期交货。
第三，跟催不积极。在市场出现供不应求时，采购人员以为已经下了订单，到时候物料自然会滚滚而来。但供应商则是谁催得紧，逼得凶，或是谁价格出得高，物料就往哪送。因此，催货不积极的采购人员，到交货日期过了才恍然大悟，但已经来不及催料了。
③其他部门的原因。因采购以外部门导致交期延误的原因有：请购前置时间不足；技术资料不齐备；紧急订货；生产计划变更；设计变更或标准调整；订货数量太少；供应商品质辅导不足；点收、检验等工作延误；请购错误；其他因本公司人员原因所致的情形。
（3）其他原因
①采供双方沟通不良所致的原因。
因采购方与供应商双方沟通不良导致交期延误的原因有：未能掌握一方或双方的产能变化；指示、联络不确实；技术资料交接不充分；品质标准沟通不一致；单方面确定交期，缺少沟通；首次合作出现偏差；缺乏合理的沟通窗口；未达成交期、单价、付款等问题的共识；交期理解偏差；其他因双方沟通不良所致的情形。
②偶发不可抗拒的因素。
偶发因素多属事先无法预料或不可抗力因素，分别列述如下：
首先，战争。如内战、地区战争、武装叛乱等，均可能随时发生使所需物料受到阻断的情形，虽订有严密合约，因属不可抗力因素，多无法索赔或追究责任，也难以事先判断。
其次，自然灾害。自然灾害主要指如台风、暴雨或地震等不可抗力而事先难以预防的灾害。
再次，经济因素。经济因素主要指经济危机、通货膨胀以及汇率和利率变动，使供应商生产成本大幅增加，若无适当补偿办法，必然会毁约停产。
最后，政治或法律因素。政治或法律因素主要指政府政策变化，或政府之间关系改变而影响正常商务交往活动，造成无法履约或取得商品供应；此外，法律上的严格禁止或限制亦有影响，尤其法律涉及的层面更广，如商标专利、通关等对所需物料会有限制，应随时预防，以免措手不及，造成延误。
2.改善与供方的沟通
（1）了解引起协调困难的主要原因
追究货期延迟的原因时，来自供应厂商与订货厂商之间的协调困难居主要因素。
①未能掌握产能变动。这是指供应厂商接受了超过产能以上的订单。为保证订单充足，供应厂商接受其他公司的订单，或作业员生病需要长期疗养，或有人退休而致人手不足……但供应厂商却未坦白告知。
②未充分掌握新订货品规范、规格。供应厂商尽管想要知道更加具体的内容，却担心会让订货厂商认为罗嗦而不给订单，以致在未充分掌握规格、规范之下进行作业。
③未充分掌握机器设备的问题点。机器设备为了定期点检而需停止操作，或由于故障而须修护之类的事情，确非订货厂商所能获悉。
④未充分掌握经营状况。由于资金短缺，而导致无法一起购进材料之类的事情发生。
⑤指示联络不切实。关于图纸的修订、数量的增加、货期的提前等未能详细传达给能够处理这些问题的人。除了口头说明之外，事后的补送书面资料也极为重要。
⑥日程变更的说明不足。无论日程的提前或延后，假如不将真实意图传达给对方，使之充分了解，进而获得协调，则必定会有差错。
⑦图纸、规范的接洽不充分。双方视对方的来询、接洽为麻烦，其实只要站在对方的立场迅速回答则不会出问题。
⑧单方面的货期指定。未了解供应厂商的现况，仅以订货厂商的方便指定货期的情形。
（2）了解供应商产能状况
供应厂商通常在一定的期间要生产许多订货的物品。
许多受订货品的交货日期可能重叠，生产也可能集中于某些机器设备之上。这种情况，供应商总是要排出先后缓急的顺序。下页表列明了供应商生产优先顺序，采购员应予以重视。
既然这样，所以要紧的是要能看出供应厂商所提出的产能与实际产能之间的差异。为此，最好能亲自到供应厂商的工厂去了解其实际的生产状况。
另外，要努力沟通，站在供应厂商的立场来下订单，避免由于彼此间的隔阂而引起上述协调困难的现象而导致货期的延迟。
提醒您
每一季度邀请供应厂商前来，向之说明本公司今后的动向、公司的方针、生产计划等，使其了解订货厂商的情况，如此则能建立相互间的协作机制。
（3）消除双方沟通不善的基本对策
①充分了解购入品或外包加工品的内容，将适当、适量的货品向适当的交易对象下订单。
采购人员除了要对自己经手的物品充分了解之外，也需正确掌握对方的产能。
②确立调度基准日程。
关于调度所需要的期间，要与生产管理部门取得共同的理解，所以要得到生产管理、设计、制造、技术部门等的帮助，对外包加工品设定调度基准日程，据此决定适当的货期，以便下订单。
③建立货期权威，以提高货期的信赖度。
基于订货厂商与供应厂商双方的信赖来设定货期。其次，使货期的变更或紧急、特急、临时订货之类的事情减少，以建立货期权威，提高信赖度，从而提高货期的遵守度。
④使订货的批量适当。
使订货厂商及供应厂商双方都能接受最经济的数量。
⑤确立支给品的支给日程并严加遵守。
应该避免提出“支给慢了，但是货期要遵守”之类不合理的要求。
⑥管理供应厂商的产能、负荷、进度的余力。
掌握对方（供应厂商）的产能、生产金额或保有工数，以行使其余力的管理。这种情况，尤其重要的是不要流于纸上谈兵，要切实做好。具体为：机器、设备；作业人员的岗位技能、技术水准；产能的界限等。
为了掌握机器、设备、人力的界限，不妨要求供应厂商提交“机器设备状况”、“人员劳动状况”等各种报表。
⑦事务手续、指示、联络、说明、指导的迅速化。
比如，交货地点的变更、图纸改版的指示、不容易懂的图纸说明、品质管理的重点应放在哪里等指导等都属于此项内容。
⑧当货期变更或紧急订货时，应及时掌握其影响程度。
某一物料的交期虽已确保，但要妥为处理，避免因其他物料而延迟，否则会引起恶性循环。
⑨加以适当的追查。
当有宽裕的时间处置的时候，确认其进行状况。进度的有效管理可活用“订货进度管理表”。
⑩分析现状并予以重点管理。
加以ABC分析，进而将之变成柏拉图，如此则可一目了然地了解对目标影响最大者是什么，因而容易抓住重点管理对象。如：
A品的件数虽然少，但金额很大；
C品的件数虽然多，但金额小。
所以对A品有必要好好管理。由此可见，分析现状的目的，是为了改变管理方法，或为了重新检讨管理措施。
3.建立并加强货期意识等制度
（1）异常发生报告制度
对供应厂商提出异常发生的报告，比如，对机器设备、模具、治工具（夹具）的故障或不良、货期延迟原因的出现等提出报告，并需养成习惯。
通过此报告，能预知货期的延迟，也可尽早未雨绸缪。该项制度远比延迟发生后才来研讨对策更加有效。
提醒您
能提出异常发生报告的供应厂商，货期的延迟甚少；不提出异常发生报告的供应厂商，货期的延迟频频发生。
（2）延迟对策报告制度
除了异常发生报告制度，使供应厂商的延迟原因明确外，对其改善对策也应负有提出报告的义务。此项工作也需养成习惯。
（3）货期遵守率编制制度
建立每月编制供应厂商的“货期遵守（延迟）率表”并分发、公告制度，可以按照下列的算式求取数字。此外，也可掌握每次延迟的日数，以便统计总延迟日数。
货期遵守率=货期遵守件数货期延迟件数+货期遵守件数=货期遵守件数货期到来件数
货期延迟率=货期延迟件数货期到来件数
（4）表扬制度
对货期遵守情形良好的供应厂商，按年、上下半年、每季等给予表扬。
（5）与订货量相关的制度
视货期遵守的程度而采取以下措施：
A级——增加订货量；
B级——订货量不变；
C级——减少订货量；
D级——停止订货。
但是，品质与价格比其他公司优异时，应另作考虑。
必须预先和供应厂商说明清楚，以避免因减少或停止订货量所引起的纠纷。
（6）与支付条件相关的制度
视货期遵守的程度，以下列方式改变付款方式：
A级——全额付现；
B级——现金2/3，支票1/3；
C级——现金1/2，支票1/2；
D级——现金1/3，支票2/3。
另外，开展付款日期的延长也可使用，假如由于资金调度困难而采取此对策时，应注意是否会因而丧失长年所建立的信赖关系。
（7）指导训练制度
比如，开展经营者研讨会、供应厂商有关人员的集合教育、个别巡回指导等。
（8）抱怨、期望处理制度
要诚恳听取供应厂商的抱怨、期望，并迅速加以处理、回复。可设置“供应厂商会谈室”之类的场所，用于面对供应厂商的指导、培育及抱怨、期望的处理。
4.编制实绩资料
为了实施交期延误的基本对策，加强货期意识，实绩资料的编制极其重要。
（1）编制延迟原因的分类统计
按照延迟原因分类编号，制造延迟原因类别频率统计图，使延迟责任明确，据此作为研拟对策的资料。
（2）编制反复延迟品目表
抽出反复发生延迟的品目，将其频率图形化，使反复延迟的实况清晰化，借以加深有关人员的认知。
（3）编制采购人员延迟状况图表
将延迟件数、延迟日数等按照经办人分别予以汇总，进一步加以图形化，使个人的成绩明晰化，据此加强经办人的货期意识。
探究.思考
1.什么是5R？其原则是什么？
2.验收的基本原则有哪些？
3.影响订货数量的因素有哪些？
4.采购价格的种类有哪些？
