②关于合理利润：
合理利润=本地制造器材成本×合理利润率+进口器材成本×合理利润率+工程设计成本×合理利润率+安装成本×合理利润率+其他成本×合理利润率
各项合理利润率需视其资金来源的不同而各异，由成本分析人员参考国内外相关行业的投资报酬率、风险率、市场利润率以及财政部核定的相关行业利润率，并考虑预付款及成本内已包括财务成本等因素分别审慎研订。
（3）经验的计算方式
有经验的采购人员，可凭自己的判断来算出合理的价格。所谓经验的计算方式，就是一种直觉的计算方法。
（4）比较前例的计算方式
利用曾被认为适当的同类产品的价格，加以比较检查并进行必要的修正，以决定价格的方式。此种方式，可依据过去累积的数值资料，使价格更加精确，但也可能深受以前价格的影响。
（5）估计的计算方式
依据图面、设计书等，估计者可凭经验及现有资讯，估计材料费及加工时间，并乘上单位时间的工资率之后，再加上费用率，即可决定价格。
此种方式，完全依赖估计者的技巧，且在进行评价时，应不断地修正其差距，以获得适当的价格。
五、处理供应商报价
1.供应商报价的方式
一般而言，供应商在接获采购方的询价后，会在采购方约定的期限内提出报价。
（1）报价的方式
第一，口头报价，
即由供应商以电话或当面向采购人员说明报价内容，报价的物品则以买卖双方经常交易、规格简单且不易产生错误者为宜。此种报价方式基于双方的互信，“言出必行”，可以节省书面报价所必需的书写或邮寄时间。
第二，书面报价。
供应商以自备的报价单或采购方的投标单或报价单，将价格、交货日期、付款方式、交货地点等必要资料填入后，寄给采购方；但金额较大时，有些公司规定报价单必须以密封方式寄给稽核或财务单位，以便将来公开拆封比价。
（2）供应商报价的内容
第一，确定报价，
即在报价有效期限内，一经采购方承诺，交易行为即告确立。因此发出确定报价的各项条件，即成为日后买卖契约的主要内容。
第二，附有条件报价。
这种报价通常是指供应商的价格可随时变更，无须通知采购方；或所报出的价格，须经过供应商确认后才能生效；或当供应商以一批货物同时向两个以上客户报价，如其中一人接受，对其他买主的原报价或任何其他附带条件的报价即失去效力。
2.报价的处理
（1）还价
还价，就是指采购方对外查询货价，获得供应商的回复后再报价，研究各种交易条件是否适合，如果报价太高，则要求对方减价，这就叫做“还价”。同时，若对交易条件，如货色、装船日期、付款方法等等有所不同，也可提出洽谈。上述做法即还报价。在法律意义上，还报价成为一种新的要约，而原报价即自动取消。
（2）审查报价单
采购部门接到供应商报价单，是否适质、适量、及时和适价，应于报价有效期内妥善审查决定。
是否确认报价是否为有效期报价，有效期到何时为止，物资品牌、名称是否确定，是否是国际间所通用的，是否有一定数量，是否为确定价格（Firm price），有无浮动价格（Escalation-price）。
质量质量是否恰当，所报物料规格是否明晰周详。
数量数量是否恰当，所声明的物资数量及单位是否开列清楚，单位是否为国际通用单位，若附有数量增减条款，那么它是否合理。
交货期交货期是否及时，如果是从国外采购，那么所订立的立即装船、即期装船及限期装船的条款是否合理。
价格价格是否恰当，所报单价及总价有无错误。
投保条件应注意投保条件，如果是平安险、破损险、水渍险，是否符合采购方要求，是否保障多方利益。
包装包装条款是否符合采购方要求。
交货责任交货责任条款是否合理。
（3）分析报价单
一般来说，在采购部门接到各供应商的报价单后，应立即分析各供应商价格的高低、交货期的长短、付款条件的宽紧、交货地点是否适中等等，以便于选择恰当的供应商。一般来说，大企业为了便于分析，大都设计标准化的表格，以利于比较，并可简化工作。
六、与供应商磋商价格
1.制定议价策略
第一，明确希望通过议价达成的目标，例如以最低的价格购进一批原料，力争采用分期付款方式等。
第二，收集相关数据，了解供应商的详细情况，特别是在价格方面的立场，并对所购物资的成本进行分析。
第三，确定实际情况，找出认为可信的数据。每一种实际情况都是希望达成协议的某一方面的信息。
第四，找出分歧点，就是议价中重点讨论的问题。议价的目的就是为了解决问题，从而签订一份双方都满意的合同。
第五，分析各自的优势和劣势所在。例如，供应商的供应能力、订单积压状况和赢利能力如何？与该供应商签订合同的可能性有多大？是否存在时间上的紧迫性？分析实力的过程可以帮助议价者确立议价要点，避免产生不切实际的愿望，并且为制定策略出谋划策。
第六，确立自己在分歧中的地位，并且根据所得数据估计供应商在每个分歧中的地位。用什么数据来支撑自己的地位？什么数据可能支撑供应商的地位？在进行优劣势分析后，应该提出两个问题：谁在议价中处于更有利的地位？哪些要点可以使双方都能得到最大的好处？
第七，计划议价策略。首先制定议价时程，先讨论什么问题，后讨论什么问题；在哪些方面采购者愿意妥协，在哪些方面立场坚定；议价团队（通常由管理和质量控制人员组成，由采购部门领导）由哪些人组成。为每一个目标确立议价范围和指标，从而制定议价者感觉能够实现的合理目标。
提醒您
策略的制定应该建立在对形势和议价策略的正确理解的基础之上。如果议价的目的是达成交易，那么议价的方法和技巧就是十分重要的，采取的策略要使另一方感觉议价者或者合同的结果是积极的，那么他们就会致力于协议的达成，或者解决签订合同期间所产生的任何结果。
2.做好议价准备工作
议价前的准备工作一般有：
第一，分析对方的方案，评估价格、运输、规格、付款和任何与企业的要求有出入的地方。
第二，确立自己的目标，具体定下价格、质量、服务、运输、规格、支付等要求并写在纸上，而不是说“你尽量……”。
第三，定下方案。对每个问题要定出最佳方案、目标方案以及最坏的方案。
第四，分析对方的地位。企业同样可估计一下对方可能的地位，这易于预测其议价策略，至此，企业可以大致感觉出议价的尺度范围。
第五，选择议价团队，选出组长。
第六，确定议价议程。哪些问题要讨论、谁来讨论以及会议的议程都要预先确定。而且要确定议价对手有无决定权，必要时可以直接问对方的权限。
第七，提供充分的会议设施。
3.议价
进行议价时，须多观察、判断。这包括：
观察供应商的神态、表情，从而判断他们的心理状态；
识别出其领导者，看谁能够真正作出让步的决定；
如果他们讨论一个问题时犹豫不决，那么这就是他们的弱点；
如果供应商没有关键问题的任何信息，这也是他们的弱点；
保持紧张，注意力集中，在倾听对方的发言时直视其眼睛。
提醒您
1.避谈本方立场，先是试探对方观点。这往往用于对方很想达成协议，而自己又缺乏足够信息时。
2.直接讲出最理想方案，这通常用于已了解对方的方案时。
3.讲出最理想方案，紧接着讲出目标方案。这往往用于当企业处在弱势但又有能力说服对方的时候。
4.议价结束后的工作
议价结束后的工作包括：
确认所有的条款都已包括在最终的协议中，并请对方过目；
把握结束议价的方式和时机；
保留关于协议所有要点的完整的备忘录，双方都应该签字；
分析发生了什么事情及其原因。
采购交期控制
交期管理，是指采购人员在发出采购订单或签订采购合约之后，关于如何确保购用材料的交货期限所采取的一切措施。
确保交货期的目的，是在生产活动中对必需的原材料，于必要时能确实地获得，以维持正常的生产活动，不致停工待料。
“必要时”，是指在最低成本的要求下，预先计划的原材料的取得时期。超过此一时期固然不妥，但超前取得，也不适宜。因而，对于可能延迟交货的物品，应予以注意并加以预防，并在交货期限之前有计划地加以控制。
一、确保交期的重要性
1.交货延迟会增加成本
交期的延迟，毫无疑问会阻碍生产活动的顺利进行，给生产现场和有关部门带来有形、无形的不良影响：
第一，由于物料进库的延误，发生空等或耽误而导致效率下降。
第二，为恢复原状（正常生产），出现加班或例假出勤的情况，导致增加人工费用。
第三，产品的交期延迟，失去顾客的信用，导致订单的减少。
第四，成为修改或误制的原因。
第五，延误的频度高，需增员来督促。
第六，使作业员的工作意愿减退。
2.提早交货也会增加成本
一般人总以为提早交货的不良影响不如延迟交货，实际上两者都会增加成本。以下两点为其主要理由：
第一，容许提早交货，则会使其他物料延迟交货（供应厂商为资金调度的方便，会优先生产高价格的物料以提早交货，所以假如容许其提早交货，就会造成低价格物料的延迟交货）。
第二，不急于要用的物料的提早交货，必定增加存货而导致资金运用效率的恶化。
因而有无计划好交货日期，对经营效果必有很大影响。
二、采购跟催管理
1.事前规划
（1）规划合理的购运时间
将请购、采购、卖方准备、运输、检验等各项作业所需的时间，予以合理的规划，避免造成供应商爱莫能助，强人所难的局面。
（2）销售、生产单位与采购单位加强联系
由于市场的状况变幻莫测，因此生产计划若有调整的必要，必须征询采购部门的意见，以便对停止或减少送货的数量、应追加或新订的数量作出正确的判断，并尽快通知供应商，使其减少可能的损失，以提高配合的意愿。
（3）准备替代来源
供应商不能如期交货的原因颇多，且有些属于不可抗力。因此，采购人员应未雨绸缪，多联系其他来源，工程人员也应多寻求替代品，以备不时之需。
（4）预定流程进度
采购方可在采购订单或合同中明确规定供应商应编制预定时间流程进度表。
预定时间流程进度表，应包括全部筹划供应作业的时程，包括企划作业、设计作业、采购作业、工厂扩充、工具准备、组件制造、次装配作业、总装配作业、完工试验及装箱交运等全部过程。此外，采购方应明确规定供应商必须编制实际进度表，将实际进度与预定进度进行对照，并说明延误原因及改进措施。
（5）订约时加重违约处罚
①在签订买卖合约时，应加重违约罚款或解约责任，使供应商不敢心存侥幸。
②若需求急迫时，应对如期交货或提早交货的厂商给予奖励，或给予较优厚的付款条件。
2.期中跟催
（1）一般的监视
采购方在开立订单或签订合约时，便应决定监视的程度。如果采购的物料并不是重要项目，则仅作一般的监视即可，通常只须注意是否确能按规定时间收到验收报表，有时可用电话查询；但如果采购的物料较为重要，可能影响企业的经营，则应考虑另作较周密的监视。
采购方应审核供应商的计划供应进度，并分别从各项资料获得供应商的实际进度，如供应商的制程管制资料、生产汇报中所得资料，或供应商按规定送交的定期进度报表等。
（2）工厂实地查证
对于重要物料的采购，除要求供应商按期报送进度表外，采购方还应实地前往供应商工厂访问查证，但此项查证，应明确在合约或订单内，必要时得专人驻厂监视。
（3）跟催步骤
①下单后请供应商提供生产计划或生产日程表，据以掌握并督促进度。
②按时打电话查询进度，或由采购、品管人员前往查看，或由供应商提供目前实际进度状况报告。
③建立跟催表或管制卡，切实掌握实际进度。
④将目前累计交货的结果（数量、品质等），以报表或警示告知供应商，促其改善。
（4）跟催方法
①订单跟催，
就是按订单预定的进料日期，提前一定时间进行跟催，其中包括：
联单法：将订购单按日期顺序排列好，提前一定的时间进行跟催。
统计法：将订购单统计成报表，提前一定的时间进行跟催。
②定期跟催。
于每周固定时间，将要跟催的订单整理好，打印成报表，统一定期跟催。
③善用物料跟催表。
物料跟催表可据以掌握供料状况，跟催对象明确，确保进料。
④运用物料跟催箱。
即在采购部的办公室内设置一个物料跟催箱，以取代传统的翻页打钩法。在这个物料跟催箱里，规划成32格，前面的31格，代表着一个月的31天（第一格代表当月份的第一天，第二格代表当月份的第二天，第三格代表当月份的第三天，依此类推下去），而第32格，则是急件处理格。
