最初，老板可能认为这位员工适合从事销售行业，而且他也确实达到了“人岗匹配”，但随着时间的推移，他因为有了些成绩而变得高傲自大，所以原来的“人岗匹配”发生了变化。也就是说，原来的优势变成了现在的劣势，而老板并未及时发现这位员工的变化，以致情况恶化到很多客户都撤回了订单。
这个例子提醒各位老板，员工的优缺点可能会随着时间的推移而有所变化，所以，不能抱着一成不变的态度看待员工，一旦员工向坏的方向发展，将给员工本人和企业带来巨大的伤害和损失。
掌握员工优缺点便于管理团队的另一原因是“量才录用”，老板在掌握了员工的优缺点之后，便可根据其个人的优势安排岗位，避开劣势。正如培训界流传着“垃圾员工是放错位置的人才”的说法一样，是否成为人才要看是否从事了适合的工作，站在了适合的位置。正所谓“寸有所长，尺有所短”，每个人的优势并不相同，即使是硕士、博士，做不好自己的工作也不能称为人才，如果他没有什么高学历，却将本职工作做得很好，那他在这个岗位上就是人才。
在人才的使用方面，被誉为管理奇才的杰克·韦尔奇说：“让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。”老板在用人时也要全面掌握员工的信息，让合适的人做合适的事，不能让跑市场的员工去研发产品，也不能让研发产品的员工去做销售。如果老板不搞清员工的优缺点，盲目分配工作，不仅谈不上“人岗匹配”，还会严重影响员工的工作效率，俗话说得好“强扭的瓜不甜”，强行将员工安排在他不适合的岗位工作，其效果也不会好。
在协助企业招才选将的过程中，曾有老板问我：“洪老师，我花重金聘请了最好的员工，但为何企业的业绩还下滑了呢？”
遇到这样的问题，我首先会问老板：“什么样的人才是最好的人才呢？”
老板很惊讶地回答：“这个我没有认真考虑过，不过高学历、经验丰富应该就是最好的人才吧。”
我回答老板：“没有最好的人才，只有最适合的人才。就像企业投资项目一样，老板会根据自己的优势和能力选择最有把握的投资项目，你能说这个项目是最好的吗，你只能说这个项目是最适合你的，其实，用人也是一样的。”
很多老板都想着聘请最好的员工来解决企业的问题，但他们却不知“最适合的才是最好的”，更不懂得用人要“量才使用”。拿破仑曾说：“只有无用的将军，没有无用的士兵。”这里说的“无用”就是指将军不会用人，不会安排合适的士兵做合适的事情。对于一家企业来说，老板就是“将军”，员工就是“士兵”，而老板的“无用”就表现在不能根据员工的特长安排适合他们的工作。
永远和员工在一起
每家企业的老板都有自己不同的发展背景，有些老板是搞研发的，有些老板是做企划的，而我是从销售开始做起的。随着企业的不断发展，老板的工作重心不断倾向于管理工作，主要的精力集中到把握企业的经营方向上。
但我经常和老板们强调的是，无论你多么忙，也不要忘了自己的员工，时刻与员工在一起才不会脱离群众，才不会成为“孤家寡人”。当员工感知到老板一直与自己并肩作战的时候，他们也会充满力量，将自己全部的爆发力投入到工作中。
在一次企业家交流会中，有位老板问我：“洪老师，我的企业遇到了困难，销售业绩出现了严重的下滑，可我不知道怎么扭转这个局面，也不知道如何激发销售人员的斗志。”听了他的问题，我给了他几点建议，首先，要确认自己的产品是否出现了质量问题，如果产品质量下降，那么销售业绩下滑不单单是销售员的问题。其次，如果产品质量没有问题，也许是生产同类产品的企业增多，市场竞争加剧造成的销售业绩下滑，那么，老板就要加强销售人员的管理了。
总而言之，首先要找到业绩下滑的原因，然后根据原因采取措施。之后，我给这位老板讲述了自己的亲身经历。在创办企业不久，我的企业也出现了业绩下滑的现象，并且持续了几个月的时间。其实，企业就像“人有悲欢离合，月有阴晴圆缺”，企业遭遇困境也属正常现象。企业从无到有，从小到大，一定会遭遇困境，所以，我并没有慌乱，而是到一线去，与销售人员并肩作战，带领他们重燃工作激情。
我将各部门的主管和所有销售人员组织到一起开会，经过大家分析，业绩下滑的原因是：刚创业的时候，我们的产品和营销方式比较新颖，获得了消费者的认可，经过一两年的时间，竞争对手变多，甚至出现了模仿者，他们降低了产品的品质、压低价格，严重影响了我们的销售业绩。
在找到问题的原因之后，我独自沉思了好久。记得一本书中写道：有时，企业最大的问题不是外部，而是内部。任何一家企业都要面对众多的竞争者，我们无法改变这个事实，但我们可以改变自己，也就是从企业的内部着手解决问题。如果老板与员工同心协力，提高企业的营销能力，自然会提高企业的销售业绩。
也就是说，不是市场的问题，也不是竞争者的问题，更不是客户的问题，问题的根源在于企业内部。面对激烈的市场竞争，我的销售人员失去了信心，反正大家再怎么努力也不能提高业绩，索性不那么努力，逐渐懒惰下来。
于是，我第二天再次召集各位主管和销售人员，告诉他们在创业之初，这个产品的销售市场就是靠自己带着几个人一家一家拜访客户做出来的，现在我们的产品出现了滞销，我还是希望大家“莫忘初衷”，继续发扬我们创业时的精神，努力奋斗下去。
在听了我的分析之后，部门主管和销售人员并没有太多的反应，我看到他们的表现，觉得说一说感受不是很强烈，我要示范给他们看，向他们证明：市场空间很大，产品能否销售出去在于我们是否努力。于是，我让他们在会议室等，自己带着产品的目录出去寻找客户。
过了两三个小时，我带回10个潜在客户，部门主管和销售人员却在会议室喝咖啡、打哈欠，甚至有的人已经睡着了。我和潜在客户出现在会议室时，他们都用无比惊讶的目光看着我，并打起十二分精神配合着我的工作。
接下来，我向这10个潜在客户介绍企业的发展历程、研发产品的过程、推广产品的经历，以及改良产品的细节。最终，经过两个多小时的介绍后，其中两个潜在客户与我签订了意向购买合同，而其他几个潜在客户也表示如有需要也会首选我们的产品。
老板若想企业不断发展、员工努力工作，最重要的就是“永远和自己的员工在一起”。
送走了客户，我整个人都累垮了，却证明了自己的产品并不是难以销售，而是我们自己不够努力。各位主管和销售人员被我的行为震住了，也感到自己确实做得不够好，还有的销售人员主动发言，做了自我检讨并表示今后一定多跑市场，多开发新客户，不再等着客户找上门。随着员工工作信心的增加，企业的销售业绩在几个月之后逐渐回升，我和员工的关系也越来越近。
在听了我的经历后，这位老板受到了很多启发，决定认真思考自己企业存在的问题，如果不是产品质量问题，他也要深入基层，用自己的行动来感染员工，与员工同心协力渡过难关。
其实，我亲自去跑市场不是为了向员工炫耀自己有多么强的营销能力，只是想告诉他们，如果企业的产品没有质量问题，那么就是我们自己不够努力，没有开发更多的客户，所以出现销售业绩下滑的现象。当员工看见领导可以到基层工作，与大家并肩作战的时候，他们也会受到鼓舞，找到奋斗的动力，不再意志消沉，而是斗志昂扬地努力工作。
也许我重披战袍，再跑市场并不能马上解决产品滞销的问题，但我却治愈了员工丧失斗志、缺乏信心的病症，所以，老板若想企业不断发展、员工努力工作，最重要的就是“永远和员工在一起”。其实，这不仅是在激励员工努力工作，更是在培训员工如何工作。
做好“空降兵”的着陆工作
职场升迁大致有两种：一种是内部升职，另一种就是跳槽升职。很多员工在企业工作时间久了，觉得付出远远大于回报，职位升迁过于缓慢。加之激烈的市场竞争奉行“能力优则仕”的原则，所以，很多能力较强的人成了其他企业的“空降兵”。
正所谓“他山之石，可以攻玉”，对于企业来说，高薪聘请的人才具备优于企业原来员工的各种能力，他们的加入会为企业带来新的活力和思想，盘活企业的现有资源，从而推动企业良性发展。对于能力较强的人来讲，“人挪活，树挪死”，在一家企业工作久了就失去了奋斗的动力，通过跳槽实现职位和薪资的上升是最好的办法。
对于能力较强的人来讲，“人挪活，树挪死”，在一家企业工作久了就失去了奋斗的动力，通过跳槽实现职位和薪资的上升是最好的办法。
这样分析来看，“空降兵”对企业和人才来说都是一件好事情，但事实上，“空降兵”并非都能安全着陆，很多人都是高调“空降”之后黯然离去。那么，如何让“空降兵”顺利融入团队进而发挥其自身才能就是老板带队伍时急需解决的问题。
很多老板都苦恼于如何让“空降兵”安全着陆的问题，要解决这个问题首先要找到难以着陆的原因。在与众多老板的沟通中，我认为最主要的原因就是“水土不服”，也就是“空降兵”难以适应企业文化，最终使自身处于孤立无援的境地，直至宣告“空降”失败。
在了解了导致问题的原因之后，我认为解决问题的办法主要有两种。第一种，关怀外来人才的工作和生活，让其在融入团队的时期感受到老板的重视和期望，不要因环境的陌生而放弃施展才华的机会。第二种，老板要做好其他员工的思想工作，组织集体活动，为外来人才创造熟悉企业情况并与大家增进感情的机会。
第一种办法只涉及老板和外来人才，所以相对简单一些，第二种办法需要老板组织集体活动，所以操作起来难度较大。这里说的集体活动可以是岗前培训，也可以是户外拓展训练，总之，目的是要外来人才尽快融入团队，尽快发挥自身才能。如果老板不帮助外来人才度过熟悉环境、融入团队的特殊时期，他们很可能会因为“水土不服”而离开企业，那么，不仅外来人才无法施展自身的才能，而且浪费了老板的人力和物力，最终造成企业和人才的双重损失。
给新人机会就是给企业未来
随着市场经济的不断发展，人才流动日趋频繁，企业的“外来”人口便呈上升趋势，这就使得新人成为企业的重要成员之一。由于新人进入企业要经历一段时间的磨合期，经过选拔和培训后还可能流失，所以，很多企业老板对新人的起用十分慎重，甚至根本不信任新人，更不可能委以重任。
其实，老板的做法虽然可以理解，但并不正确。老板通常把新人流失的问题归结于不满薪酬、培训无效或看重短期利益等，其实大部分新人更看重机会，只是很多老板害怕人才流失而不敢人尽其才。在处理使用新人的问题上，我认为老板应该抛开成见，遵循整体布局、科学分配、尊重个性、求同存异的原则合理安排新人的岗位工作。
下面，我将自己企业或协助其他企业起用新人的案例与大家分享，希望给那些不愿接纳新人的老板一些启示，让其明白给新人机会就是给企业未来。
在新人中找主管
我从事了20多年的企业管理咨询工作，也担任着很多国内外企业的咨询顾问。在协助企业招才选将的过程中，我常常提示老板适度提拔新人对于员工管理有很大好处，尤其是在企业准备开拓新市场、推广新产品的时候，大胆起用新人为主管也许会有意想不到的收获。
虽然新人进入企业的时间不长，但通过多轮面试和岗前培训的考察，老板可将新人大致分成上层、中层和下层3类。在企业开拓新市场或老员工工作状态不佳的情况下，老板便可在“上层”新人中寻找适合担任主管的人。可以说，通过在我的企业和其他企业实践之后，这个办法产生的效果大多很好。下面，我就介绍一下如何在新人中寻找主管。
首先，我会找管理新人招聘的人员沟通，在面试和岗前培训中设置侧重考察新人领导能力的环节。然后，将所有的新人组织到一起，将其分成几个小组，比如有60个新人，便分成6个小组，每组10个人。最后，我会出一个题目，让各小组进行PK，再让每个人发表自己的感想。在这个过程中，我会与企业老板在每个小组中选出一个领导力较强的新人。
选出6个目标新人之后，我会为这6个人重新制订考核计划，通过他们完成考核任务和参与培训活动的情况，再与企业老板协商，用更为严格的考核标准缩小目标新人的范围，其最佳的目标人数为3人。
