图：“挑战者”号爆炸的瞬间
——当“团体”忽略“个人”时，往往会带来灾难。
理论加油站：头脑风暴法
头脑风暴法(Brain
Storming)，又称智力激励法，它是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。它适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。
随着发明创造活动的复杂化和课题涉及技术的多元化，单枪匹马式的冥思苦想将变得软弱无力，而“群起而攻之”的发明创造战术则显示出攻无不克的威力，因此头脑风暴法也被视为突破群体迷思的一大法宝。
有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。
第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。
按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有个工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。
会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大、周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。
趣味实验：
1.网络通缉令
实验原理：我们很容易被鼓动，从而犯错。
实验主持人：若干网民
实验对象：虐猫杀手
实验过程及结果：
2006年2月26日，一名为“碎玻璃渣子”的网友在某网站发了题为《愤怒：半老徐娘血腥虐杀小动物》的帖子，通过粘贴组图披露了一名时髦中年妇女将一只可爱的小猫放到地上后，竟然用高跟凉鞋的鞋跟踩进小猫的眼睛和嘴巴，致使小猫脑袋被踩碎而死。该帖一下子就引起了网民群体的极大愤怒，一些网民自发的将杀猫照片制成通缉令的样子，寻找虐杀小猫的凶手。更有网民自发悬赏千元，发出“宇宙A级通缉令”。6天后，网民锁定了踩猫者，随后该踩猫者的个人资料被完全公布在网上，其所在单位也受到骚扰。无奈之下，2006年3月8日，该单位决定停止当事人的工作、停发工资，并责其向公众道歉，此事才算告一段落。
实验联想：
如今，“网络通缉”现象在互联网上屡见不鲜。网民的这种行为也是群体极化的一种体现，具体表现为：网民一开始即有某种偏向，在网上通过交流后，人们朝偏向的方向继续移动，最后形成极端的观点和行为。所以，在一些“网络通缉”中，才会有人跟帖回复一些诸如“棒杀”、“拉出去枪毙”等带有极端侮辱性的人身攻击言语，甚至最后擅自公布“被通缉者”的个人资料和隐私，以此达到泄愤和惩罚的目的。当我们遇到这种情况，应该要保持清醒，不要被团体思维冲昏了头，凡事要考虑清楚，避免因一时糊涂而犯下大错。
2.挑战者号的灾难
实验原理：当听到不同声音的时候，我们应该抛弃偏见，重新思考。
实验主持人：美国宇航局
实验对象：挑战者号航天飞机
实验过程及结果：
1986年1月，当美国宇航局决定发射挑战者号航天飞机时，群体思维很显然导致了悲剧的发生。由于考虑到零下温度会对设备造成的危害，在Morton
Thiokol制造航天飞机火箭加速器的工程师们，以及在Rockwell
International制造绕行太空船的工程师们都反对这次发射。Thiokol的工程师们担心低温会使联接火箭四个部分的橡胶封口变脆，以至于不能封住过热的气体。公司的高层专家们在回忆中都提到，在这次注定失败的任务之前的几个月，他们已经警告说无论封口能否封住，一旦飞行失败了，这就是决策层带来的灾难。就在发射前一天晚上的电话讨论中，工程师们向拿不定主意的主管们以及宇航局的官员们提出了他们的看法。宇航局的官员们原本就很希望这次已经被耽搁的发射继续下去。一个Thiokol的官员后来证实说：“我们都陷入思考的过程，但没有人试图找出一些迹象来证明它们不能工作。”
Thiokol的首席执行官还宣布说：“我们需要做出一个管理决策”，然后他要求自己的工程师兼副总经理“摘下工程师帽子，换上管理者帽子”，结果就形成了无懈可击的错觉。
为营造一致同意的错觉，这位执行官只让管理者为这次的太空飞行进行投票表决，而把工程师排除在外。做出继续执行任务的决策后，一名工程师曾提出让宇航局的官员再考虑一下：“如果这次发射出了任何意外，”他预言道，“我肯定不愿意做那个不得不当众解释为什么要进行这次发射的人。”最后，出于心理防御，宇航局的首席执行官根本不在乎工程师们的观点，也不理会rock-well官员们所持的保留意见，他在排除了异议的情况下，自信的将挑战者号送上了它的悲剧之旅。
实验联想：
挑战者号事故调查小组总结道：“技术的原因与组织的原因在挑战者号事故中不分伯仲，泡沫材料撞击上升中的航天飞机与事故关系密切，而宇航局的组织文化也是一样难逃罪责，”另一个同样重要的原因是组织内的阻碍者“屏蔽了关键安全信息的有效沟通，抑制了专家意见中的不同声音。”
测测你自己：你在团体中是什么角色
下列每道题都有八句话，分配的原则是：做每一题时，你手上都握有10分，最能体现你行为的句子当然是给出最高分，依此类推。最极端的情况也可能是把10分全部分配给其中的某一句话。请根据你的实际情况把分数填入后面的表中，你在哪一栏得分最高，那就意味着你在团体中通常扮演哪一类角色，看看你在群体迷思这个问题上，是个参与者还是个突破者。
01.我认为我能为团队做出的贡献是：
A.我能很快地发现并把握住新的机遇
B.我能与各种类型的人一起合作共事
C.我生来就爱出主意
D.我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我就及时把他们推荐出来
E.我能把事情办成，这主要靠我个人的实力
F.如果最终能导致有益的结果，我愿意面对暂时的冷遇
G.我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的
H.在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案
02.在团队中，我可能有的弱点是：
A.如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快
B.我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现过于宽容
C.只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多
D.我的客观看法，使我很难与同事们打成一片
E.在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断
F.可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同
G.我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情
H.我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟
03.当我与其他人共同进行一项工作时：
A.我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力
B.我随时注意防止粗心和工作中的疏忽
C.我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远
D.在提出独到见解方面，我是数一数二的
E.对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的
F.我热衷寻求最新的思想和新的发展
