现在企业组织架构基本呈金字塔型，而现在提倡的“扁平化管理”更是涉及到横向和纵向两个层面的活动。管理者既需要与不同部门之间有效地进行协作，又需要在部门内部实行有效的互动，这些都需要依靠管理者的领导才能进行。所以说几乎每个管理者都在或多或少地承担领导的角色和职能，事实上，即使是基层员工也需要“领导力”。虽然基层员工比较少有机会发挥自己的领导力，但也不会完全没有机会。一方面，领导力的权力基础来源于七种不同的权力，而信息权、专家权都不是来源于组织的认定，可以通过自身的培养获得；另一方面，领导的定义也指出，领导实际是指贡献价值的大小，基层员工同样可以通过不同形式来贡献自身的价值，获得领导力。现在，管理越来越需要一套与以往不同的观念——应该去“领导”人而不是去“管理”人；组织的最佳目标应该是让每个人的长处和才能都得到发挥。优秀的领导是组织设计的关键在当今世界了里，人们都会自觉不自觉的去寻找并追随一个领袖人物。一方面，领袖的魅力、预见力和洞察力可以将组织带向成功，但另一方面，对领袖人物的崇拜可能也会带来灾难性的后果。领导者对于公司如此重要，因而在组织设计中不能不认真思考这一角色的重要性。
组织必须建立价值观，而价值观是通过基于价值观的领导得到发展的，领导者必须清楚：自己的一言一行都会对组织文化和价值观产生影响，所以无论是自己的仪表、语言还是行为都应符合价值观的要求。组织的领导者必须成为榜样，因为责任与权力是成正比的，如果在做人的基本原则上动摇，其影响会迅速波及全公司。组织领导者应具有发现未来和发展未来的能力，要战略性地思考和行动。战略是组织的方向，领导者最需要思考的是战略，最需要付出精力的是实现战略的行动，领导者必须以战略的眼光去思维，以战略的角度去工作；要有依据而且快速地做出决策。
组织中的领导者尤其是处于主导地位的企业中层领导者应将人视为资产。将人作为财产管理的方式之一是使用衡量“知识资产”的方法，尽管这是困难的。因为人的资产意义就在于知识价值。知识不仅包括技术、市场信息，还包括在何处及什么条件下运用技术、在何处可以找到客户、如何对他们进行研究等。中层领导者要做真正的改革领导人，因为在企业中所处的位置决定了他们是创新的发动机和舵手。之所以强调创新，是因为企业不能也无法依靠惯性，二十世纪大多数成功企业家走过的道路已经不再保证成功。在当前的急剧变化环境中，许多正规的理论知识不能完全帮助我们理解变化和发展如此迅速的世界。作为企业中的中层管理者应是善于学习行业以外知识的人。组织的变革往往不是内部因素决定的，而是从组织外部开始发生。这些中层领导者应提高领导技能。在当今，他们面临的挑战是前所未有的，领导技能也有提高的现实要求。就必备的特征而言，至少包括系统地思考问题、适应不同环境的能力、对新知识的学习和行为准则的制定。必须在领导技能上有一个新的发展组织领导者应采取有效的激励手段。显然，激励的前提是合理的分工。在分配工作时，首先区分工作的性质，有的工作是日常的或者临时的，其他人可以做得和你一样好甚至更好，这些工作应分配给适合的人选，这样也有助于提高他们的技能；有些工作是需要你亲自关注的，可能没有其他人具备权力和能力做这些工作，比如关于公司长远发展的工作。
四、中层管理者在企业中的作用及现状分析企业众多资源中最重要、最宝贵的资源非人才莫属。人才就好象新鲜血液一样，注入到企业中，就能使企业有发展动力，事业才会兴旺发达。中层管理者是企业人才的中坚力量，他们的素质好与差、能力的强弱高低，直接影响到企业的生产经营和发展。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。
1.中层管理者在企业中的地位和作用。
如果从企业组织结构来分析，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层（或执行层）、中间层（或执行层）和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式，即决策层的管理者少，执行层的管理者比较多，操作层的管理者更多。通常决策层的管理者也被称为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。
由于管理者的层次不同，岗位不同，因而他们各自在组织运行中扮演着的角色也不同。凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经历处理决策。高层管理者最重要的角色是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。作为企业中间层次的管理者是企业的中坚力量，他们同时承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的任务。中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面：
（1）企业战略的执行者。
中层管理人员作为企业战略规划的执行者，应该受到企业的重视和关注。中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决正确的决策与有效的执行。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。
（2）企业战术决策的制定者。
由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力，通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。
（3）高层管理者和基层管理者之间进行沟通的纽带在企业中，中层管理者一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。
2.中层管理者特点。
作为企业的中坚和脊梁，中层管理者的重要性是不容质疑的。但是现代企业中能够真正适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干高效优质的中层管理者非常短缺。要想切实发挥企业中层管理者的作用，就必须认真的研究中层管理者独特的个性，针对这类人群的个性特点，切实有效的制订相应的管理制度和激励政策。中层管理者的特性，主要表现在以下几方面：
（1）通常他们比大部分员工获得更高的薪水，因而在经济上显得相对富有。
（2）他们一般具有较高的文化水平，所以无论是在知识层次上，还是在工作中都具有较强的自主性和独立性（3）他们并不满足于一定的高薪，从行为目标看，他们对工作环境、成就感和个人发展的需求与其他管理层次上的员工相比相对较。
（4）他们在企业中具有领导者和被领导者的双重职责，从工作特点看，形成了企业对中层管理者在管理技能方面的特殊要求。
3.国内企业中中层管理者普遍存在的问题。
（1）企业中存在的致命问题就是缺乏针对中层管理者的有效管理和激励机制，中层管理者流失已成为各类企业中存在的普遍问题。由于企业的中层管理者通常具有强烈的自我发展需求，所以，如果企业不能通过有效手段满足他们的这一需求，就很容易造成中层管理人员的流失。
（2）普遍缺乏管理经验是中层管理人员的一大弊病。中层管理者大多来源于普通员工，这些员工由于在本部门的业务工作中表现出色而由技术骨干提拔起来。这些技术骨干在公司工作时间长、技术精湛，是公司内最合适的中层管理人员人选。他们虽然曾经是基层工作中的佼佼者，但却缺乏管理经验，或者不具备管理素质，往往在担任领导职责时显得力不从心。
（3）中层管理者有效的执行能力不足。正是由于中层管理者缺乏执行能力，为企业的成功发展埋下了障碍。在企业战略执行过程中就会出现决策方案标准渐渐降低，与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效等方面问题。
（4）没起到良好的沟通桥梁的作用，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。导致这一状况的原因，一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理者的信任，在工作中不赋予中层管理者的问题；另一方面由于中层管理者沟通和领导能力的欠缺，从而使企业的沟通渠道不够畅通，不能做到“上情下达或下情上报”，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。综合以上对中层管理人员地位和现状的分析，要想切实的发挥中层管理者在企业管理中的作用，企业就应该做到：
1.正确认识中层管理人员的重要性和在企业中的作用。
2.对待中层管理者的聘任和选拔工作应该慎重。
3.建立健全管理制度和激励机制，最大程度的满足中层管理者在个人发展方面需求。
4.为了使他们能切实承担起企业战略执行者的职责，应加强中层管理者的管理技能培训。
