一、中层管理者应具备六大素质
中层管理人员不同于一般员工，他们在企业中起到了中流砥柱的作用。经相关调查显示：有些公司之所以能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键因素并非来源于高级管理者，这项成果应归功于那些具有改革才能的中层管理者和专业人才。他们素质的高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此现代企业越来越重视中层管理者素质的培养，对他们的要求也有了更高的层次。
不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须具备的。比如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能等等。
1.主动性。
主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，不能积极主动地前进，不敢为人先，企业的发展就会受到限制。中层管理者个人主动发起的行动数量是衡量其工作成效的标准之一。
叶经理在一家大型超市担任客服经理的职务，虽然经营的产品都是家庭生活必需品，但销售量一直平平，增长速度不大。超市高层领导为此想了不少办法，除了促销还陆续推出了降价和折扣活动，但是销售依然不理想。
叶经理经过仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状，认为必须从改善员工的服务质量上入手。于是他订了一套计划，先把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训，然后建立了一个电话营销系统，来为他们的超市服务。不久后效果就显现了出来，销售额超过了销售指标的32%，每年比没有加入电话计划的一般超市多销售了100万美元的产品。
2.执行力。
个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。相关人士指出，执行力是中层管理者必须具有的能力，也是最容易出问题的地方。高层管理者考核中层领导的时候都是衡量自己的决策能否被他们很好地贯彻到基层。目前有很多企业都面临着执行不到位的问题。光有好的产品是远远不够的，必须要有好的策划，好的策划要有好的执行，好的执行要有好的团队，好的团队要有好的中层管理者。中层管理者能力的强弱取决于执行力的强弱，因为执行力是衡量一个团队战斗力大小的重要依据。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，具有不可忽视的作用。
江苏某影视广告公司的中层经理王经理曾经在工作中遇到过这样一件事：有一段时间，公司承办的大型项目比较集中，制片们忙得不亦乐乎，于是王经理启用了后备人员担任制片的角色，但因为后备人员经验不足，使得许多环节难以衔接出了不少纰漏。
在这种情况下，王经理开始进行类似于信息管理的工作，将大型项目制片的工作流程、职责以及与相关人员必要的协调工作整理下来，固化成表格；同时安排“老”制片对新人进行培训，以使其尽快领会制片工作的要义。经过努力项目终于圆满完成。在此过程中，王经理起到了使责权清晰，明确每个人自己应该做什么的作用。实际上，领导的执行力就在于使员工们发挥潜力做得更加出色。
3.关注细节。
任何事情都有一个长时间的从量变到质变的过程，如果中层管理者不具备做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。
有一家报社的中层主管，希望自己的单位在同行业中某一特定领域占据支配地位，经过上级领导的同意，他决定以相当可观的价格购买一家比较小的报社。该主管急于推行这一购买活动以确保报社在市场中的重要地位，因此不断给手下施加压力，从而使得他们在没有做好准备的情况下就仓促上阵。
然而，他虽然把握了先机却忽略了至关重要的一点。数以千计的顾客订购了这家报社的产品，订单在握的确带来了大笔的收益。但是只有20%的客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期的效果，而且其造成的损失影响了报社几年内的其它投资。
作为管理者不能只重视宏图大略，这种想法将会诱使他忽视许多重要的细节。从而使隐伏在细节中的一大堆“小事”带来一连串麻烦，这种后果将影响到重大机会，使其功败垂成。
4.影响力。
如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个拥有充分的影响力的中层领导者，%可以在领导岗位上指挥自如、得心应手，%带领队伍取得良好的成绩；相反，%一个影响力很弱的领导者，%过多地依靠命令和权力的领导者，%是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。
5.培养他人的能力。
优秀的中层管理者应更多的关注员工潜能的开发，并且鼓励和帮助下属取得成功。适当安排一些经历帮助他们提高能力。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。松下公司的领导者认为，上级下达给下属的指示不宜太过详尽，因为这会使部属养成不动脑筋的依赖心理。完全遵照上级的命令而机械的工作，不但不能提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才时，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。
6.带领团队的能力。
富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们善于运用头脑风暴放大集体的智慧；团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。
对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是苦涩的，长此以往将给公司带来危害。因此，要想成为一名优秀的中层管理者，决不能只追求个人业绩，而应带领下属共同前进。
上述这些关于中层管理者的素质模型是最基础的，也是适用于任何性质和规模的企业的，并且是每个中层管理者必须拥有的素质。
从事管理类工作的基本要求就是要掌握所需的专业知识与技能。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标；有效地培养人才；在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识；专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。这就需要建立实施能力模型方法：探索。在企业的发现阶段，中层领导首先要明确目标，确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响，基于此建立沟通和培训略。也就是要理解什么是人力资源管理者和企业高层领导关心的焦点问题，明确企业期望的最终结果是什么。要了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公司的文化和价值观。发现阶段要处理的关键问题是确定适合于本公司的能力模型，认清公司的发展战略和目标，把关注点要放在核心能力上。
交付。在递交阶段，企业的能力模型已经基本建立好了，要与其他人力资源管理工作链接，向经理层、员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。在递交阶段，对一线经理的培训至关重要。员工可能对核心能力模型带来的影响产生忧虑，和他们进行有效的沟通是关键。与高层经理的沟通应侧重在该模型对公司盈利能力的影响上。
设计。在企业的建立阶段，中层领导要明确能力、能力级别及各级描述，起草出能力模型。之后从面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估确认能力模型。在建立阶段要注意，对能力的定义必须清楚、容易理解并可实施，必须要得到一线经理的支持。
二、中层领导应能做紧急决策
很多事实证明，团队的生存发展决不能靠决策层的一意孤行，更不能墨守成规，一成不变，只有通过坚持不懈的创新，进而用创新的视角看待突发问题，采取应急决策，才能使团队获得成功。
应急决策是一种非程序化决策。在工作当中，有时，中层领导会遇到一些无序的、突发性的问题，需要在短时间内做出有效的应急处理。这时，如果像平常那样按部就班地解决问题，就会贻误时机，造成不可挽回的损失。为此，中层领导必须采取特殊的非程序化的办法来做出应急的决策。
1.应急决策的原则。
应急决策因它的无序性，很难形成一整套系统完整的理论和方法，但仍存在一些可遵循的基本原则。
（1）在不失时机的前提下力求决策的科学性。
任何决策都存在一个时机问题，而应急决策具有严格的时间要求，这就分外突出。任何决策也都有科学性的要求，而应急决策的无序性和紧迫性，达到这种要求的难度更大。因此，处理好时间性与科学性这个矛盾，是应急决策所面对的第一大难题。领导可以根据所处理问题的性质，先确定必须做出决策的时限，然后在不失时机的前提下，尽量使决策更具科学性。因为科学性是决策成功的保证。
（2）权宜处置要尽可能与战略目标相一致。
应急决策有时不得不采取一些权宜之计，这就有可能偏离整体的战略目标的方向。因此，怎样处理好权宜之计与战略目标的关系，也是应急决策所要着力解决的问题。不过，不要忘记，实现战略目标的途径总是迂回曲折的。因此，应急决策所采取的权宜之计，看起来似乎偏离了战略方向，但从整个过程看，也可能有利于战略目标的实现，只不过是采取一种曲折的形式罢了。所以，对待目标的坚定性不能排斥战略实施过程中必要的灵活性。当然，在应急决策时也要避免只顾迁就眼前的突发事件，而不考虑战略目标的要求，这样会导致迷失方向，使战略目标的要求，尽可能做到与战略目标的方向相一致。如果必须有所偏离时，也要尽量减少对今后实现战略目标的可能阻碍。
（3）争取眼前利益，必要时可适当牺牲长远利益。眼前利益与长远利益的结合，是所有决策都应遵循的原则。但是，不同的决策对这两者的侧重点也应有所不同。战略决策的侧重点在于长远利益，而应急决策的侧重点则在于眼前利益。眼前利益与长远利益尽管最终是一致的，但也存在着矛盾，当两者发生冲突时，为了解眼前的难题，在必要时可以适当地暂时牺牲一些长远利益。因为面对突发事件或重大问题时，时间紧迫得容不得你半点耽搁，这时要考虑眼前实际情况，针对问题迅速做出决断。
（4）依靠领导自身的知识、经验、智慧和魄力。应急决策既无序，又受到时间短促的限制，所以，它就对领导提出更高的要求。一要求领导知识广博，就能对眼前突发事件从各个不同的侧面和角度进行判断和分析，而不致于束手无策。二是要求领导经验丰富，那么，他在遇到意外事件时就容易触类旁通，从容应变。三是要求智慧过人，那么他就能对突发性事件做出快速而灵敏的反应，并以创造性的方式去处理它。应急决策由于其紧迫性和风险性，对领导的决断魄力提出了更高的要求。
（5）领导需亲临第一线，直接指挥决策的实施。在很多事情上，中层领导不需要事必躬亲，不应超越管理层次去参与下属的工作，以免干扰、搅乱整个团队发展的正常秩序。但是，就急决策例外。由于事件的突发性和紧迫性，争取时间成为第一位的问题。在这种情况下，领导可以超越层次，亲临第一线，直接指挥决策的实施。这样既可以直接了解现场的情况，便于迅速地做出决策；又可以迅速从各方面调动足够的力量去有效地实施决策；还可以随时检查决策的实施情况及其效果，并根据实际情况的变化对决策进行及时的修正。
有的领导在遇到突发性事件需要应急决策时，仍按常规办事，既不迅速赶赴现场，又不及时做出决断，更没有调动足够的应变力量，导致不良事态扩大，灾祸蔓延，造成无法挽回的损失，这是很可怕的原则失职。
2.应急对策。
应急决策一般属于风险型决策。而风险的种类很多。应针对不同情况，采取不同的应急对策。
（1）应急先治标，求因再治本。
“急则治标，缓则治本”，这是我国中医辩证论治的一条原则。它同样适用于领导决策的艺术。应急决策就应首先治标特别是在发生意外事故时，应先立即制止事态朝恶化的方向发展，并尽可能予以缓解。但是，在采取必要的应急措施以后，就要求因溯源，从根本上加以解决，以尽量避免同类事件的再次发生。如果只是就事论事，满足于矛盾的暂时缓解或事态的表面平息，治标不治本，那就会造成意外事件不断重复出现，使突发成为常态，从而导致整个工作正常秩序的破坏。
（2）痛下决心动手术，集中力量保重点。
一般情况下，领导总是希望尽量避免损失，但是在危险情况下，为求得团队整体的生存，局部损失已无法避免时，领导就要舍得动大手术，集中力量保住最重要的部分。这正如一个军医面对几十个重伤员，却只有几个小时的时间，能抢救多少呢？只能选择几个救活可能性最大的人先抢救，其余的只好听从命运的安排了。以上是美国著名管理学家艾柯卡挽救濒临破产的美国克莱斯勒汽车公司的经验之谈。他曾说：“当你处于危机时刻，哪有工夫去进行研究呢？你只能把现在非做不可的十件事写到一张纸上，然后集中力量去完成，其余的小事情，统统抛在一边。在生死关头，你必须设法集中精力，把非要做的事尽快完成。”因此，当企业遭到不测时，领导应以敏锐的目光关注那些重大事务，抓紧时机救“活”企业。
（3）先行一步，抢占阵地。
