协调是为了实现领导战略目标而对领导活动中出现的矛盾和问题进行调整的过程。领导协调的内容非常广泛，具体包括：领导系统与环境的协调，领导系统内部各子系统之间的协调，领导系统内外人际关系的协调，领导活动中不同功能、目标、利益的协调，等等。
协调的途径主要包括：一是通过政策与目标对组织活动进行协调；二是通过正式沟通和非正式沟通进行协调；三是通过行政组织的层级结构进行协调。领导协调既可以通过积极的促进来谋求平衡，也可以通过严肃的纠偏来维护正常的秩序。无论是表彰先进，还是惩戒落后，为了确保协调功能的有效发挥，我们需要坚持以下基本原则：一是公平原则，二是统筹兼顾原则，三是求同存异原则。
（6）激励功能。
所谓激励，就是激发人的积极性、创造性的过程。激励功能是领导的主要功能之一，其内容主要包括：一是提高被领导者接受并执行组织目标的积极性与自觉性。人的行为由需要引起，由动机激发。领导的激励功能可以提高被领导者的个体目标与组织目标的正相关性，增强被领导者对组织目标的认同感和实现组织目标的热情。二是通过物质环境和心理气氛的营造，提高被领导者的行为效率。被领导者的行为效率指被领导者为实现组织目标所付出的实际贡献的大小。
（7）教育功能。
领导的教育功能主要包括：一是积极支持和参与国民教育，提高国民素质。二是加强职业教育和培训，创建学习型组织，为培养组织成员终身学习的学习习惯创造良好的氛围与环境。三是培养更多的未来领导者。
二、中层决策者应该是企业上层的得力助手
在我国古代，封建君主都懂得运用具有一技之长、一得之见的人才辅佐自己。比如西汉宰相萧何，此君通文达理，善施计谋，素有远见卓识，有他——这个担负起刘邦的中层领导，便为刘邦成就霸业奠定了坚实的基础。从某种意义上讲，没有萧何的辅佐，就没有刘邦的霸业。
在西方国家，精明的企业家们越来越依靠借助“外脑”来提升企业的声誉和竞争力了。
在当今的IT业，戴尔CEO罗林斯在很多人眼里可不是等闲寻常之辈，他身上集合了善于分析、头脑理智、勇于创新和崇尚精神世界的性格特点。在迈克尔·戴尔的身旁，罗林斯成为一个“杀手级”经理人，而这正是戴尔所迫切需要的。在内部管理上，罗林斯在低成本运营方面发挥了汗马功劳，他的口号是：“在戴尔公司，成为英雄的含义就是：省钱。”据有关媒体报道的事实：2003年第四季度的一个数据显示，戴尔的一项成本控制措施，使日常管理开支降至经营收入的9.6%。戴尔公司每位员工创造的营业额，几乎是惠普公司的两倍，是IBM的3倍。而这一切就是罗林斯创下的奇迹。在对外竞争上，罗林斯的表现也日益强悍。曾在2002年时，罗林斯就提出一项宏伟的计划：在未来5年内，要把戴尔公司的营业收入翻一番，使其达到600亿美元。由此可见，这个戴尔的秘密武器有多么锐利的锋芒。不容置否，这就是靠“外脑”的智慧来实现的。
除了盖茨和巴尔默被称为“黄金搭档”，戴尔与罗林斯也是目前美国商界另一对备受推崇的“二人秀”。而罗林斯微妙地形容他与戴尔是“一种互补关系。”在作为负责戴尔公司日常事务的总经理时，罗林斯和戴尔的办公室之间仅隔一面玻璃墙。戴尔曾提议，在没有征得对方同意的情况下，两人不得做出任何重大决定。戴尔说：“我们二人一起努力，这家公司的实力能大大增强。”
这些古今中外的例子都说明了中层领导在决策上对上级领导的支持。当今世界人类的知识浩如烟海，任何个人想要独揽是不可能的。纵然是“全才”、“万能”，仍免不了知识的局限性。所以，通过中层领导对领导人智力等方面的补偿，可以弥补领导人的不足，并维护领导人的形象。俗话说，“金无足赤，人无完人”。领导人也不是神仙，他也有会有过失的时候，每当领导人过失的时候，最需要的正是贴心人“外脑”的弥补。在管理团队的工作中，中层领导就应在方方面面扶助领导人，使领导人能在繁杂琐碎的事务中解脱出来，面向全局，考虑大事，中层领导应极尽所能地在智力上给上级领导予以补给。
国外有一种说法，把中层领导看作领导的“外脑”，此话不无道理。因为中层领导与领导思维的同一性，把两者联系在一起了。如果二者配合非常默契，那就是天衣无缝了。即使有时出现“相反思维”，中层领导以不同意见去建议领导，也是为了互相切磋、砥砺，使领导的思维更富操作性，更具完善性。有人在总结某企业的成功经验时说，在优秀的企业团队里，只有高层领导，没有中层领导是不行的。这句话实质上是强调企业在中层领导的带领下才能快速、卓有成效地发展壮大。而过去我国的不少企业在进行重大决策时，往往由企业上级领导人拍板敲定，这样很容易因决策不够科学、不够完善、不够周密而使企业陷入困境，这是愚蠢的领导人的做法，一意孤行，一人敲定，在很多时候很容易走入死穴。因此，精明的领导人会挖空心思地引进“外脑”——中层领导的聪明才智，充分利用“外脑”的力量为企业谋效益、谋发展。
三、决策者要认真思考企业需要自己做什么一个企业究竟需要多少“领导”？
很多人认为这个大案取决于企业所需的领导岗位，也就是说有多少领导岗位就应该有多少领导。
1.“领导”是什么。
许多人认为“领导”就是一种职位，当企业（或组织）赋予一个人“领导”职能的时候，他就是组织的“领导”。但其实比较科学的定义标准是：领导（领导者）不是指其在组织中的位置，而是指其为组织所做的贡献。进一步研究发现：“领导”的职能虽然是组织给的，但在实际工作中，领导行为是否有效、领导效用的大小却与“权力基础”有关。“权力基础”可以被分为七类，“领导”是否能有效地实施领导行为与这7种权力有直接的关联。
从更广泛的范围来看，“领导”实际上是一种影响力，可以谓之“领导力”。因此，对“领导”的定义可以进一步诠释为：“领导”是对他人或团队行为进行影响的一种努力，包括对各个层面人员的影响能力（包括上、下、左、右层面的所有人员）。根据这个定义，我们可以认为，“有效的领导”是指能针对被领导者的个人或团队绩效需求来采取适当的领导行为。
2.企业需要什么样的“领导”。
在现代企业架构中，除了投资方，企业主要由聘用的职业经理人来打理。企业中的管理者一般都身负“领导”和“管理”双重职能，经研究发现，组织需要“领导”，更需要有影响力的“领导”，真正的“领导”是指在组织中拥有足够影响力、能够有效影响周围人的人。
专家分析指出，“领导”和“管理”是两种不同的职能，“领导”职能主要在于“确定方向、整合相关者、激励、鼓舞”这4块，其目的是为了产生变革；“管理”职能主要在于“计划、预算、组织、控制”，其目的是建立秩序。关于“领导”与“管理”职能的区别和价值关联。对现代企业管理人员来说，领导才能和管理才能必须两者兼备。
