人力资源管理战略的实施要想做好，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。具体实施可以从以下几个方面出发：（1）升华经营理念。作为一个现代企业，要有超人的业绩，先要有超人的经营理念。企业经营理念要解决的问题是企业是为了什么而存在？企业的真正使命是什么？企业要健康地发展，就应该树立正确的经营理念。只有在正确的经营理念的基础上，才能真正有效地使企业资源发挥作用。
（2）将企业文化的要求贯穿于企业培训之中，使企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。同时，通过不断学习，强化、试验和提升企业文化是企业培训的最终目的。
（3）抓好品格教育。在人才培养过程中，不但专注于技能的培养和知识的传授，更要注意人格的培养。没有良好的品格，没有献身精神，技能就会变成无用的“工具”。更主要的是，这种人格的品质培养，能够形成崭新的企业文化，创造良好的企业氛围，造就出卓越的团队精神，为企业的长远发展打下坚实的基础。因此，成功的企业都将人格道德素质的培养作为人力资源建设的重要组成部分。
（4）要建立起能充分发挥人才效能的用人机制。摒弃权力、人情、关系等对用人制度的不良影响，坚持以能力为本位，以公开平等竞争为取向，积极营造能者上、庸者下的人才竞技局面，形成一套能上能下、能进能出、充满活力的用人机制。（5）面对入世后日益加剧的竞争压力，我国企业必须在有限的时间里进行全方位的战略规划和改革，而在这场改革中首当其冲的是人力资源部门。这不但是因为企业必须通过人力资源管理的改革来防止人才外流，更重要的是人力资源部门是企业战略规划和改革的“制定者”和“执行者”。因此，应该结合企业文化建设，实施有效的人力资源管理战略，确保企业在竞争过程中的人力资源优势，保障其它管理系统更有效地发挥作用。（6）学会相互信任。
21世纪是以知识为主导的时代，知识是企业最重要的战略资源，而员工既是企业知识的主要载体，又是企业知识创新的主体。人力资源管理是知识管理的重要组成部分，知识导向型企业文化尤其倡导对员工的高度重视和充分尊重，这有赖于营造一种相互信任的人际关系。因为每个人的思想都是不同的，要想实现企业内的知识共享，每个员工的想法、点子、建议、意见，都应受组织和其他员工的尊重和理解。在企业中达到充分的信任，必须具备三个基本条件：个体参与、明确原因和熟悉规则。所谓个体参与，指员工主动参加企业的计划或决策过程，并善于发现他人的思维价值，这其中蕴含着企业对员工劳动的尊重。通过这一过程，可以锻炼员工的思维能力，并在企业中建立集体智慧的动力机制，使管理人员能够较好地决策，从而使更多的员工主动配合决策的执行。
明确原因，是指参加某个项目或者涉及某一计划的员工能够理解上级作出最终计划、政策的原因。经过决策层的详细解释，员工可认识到即使自己的方案未被采用，决策层还是本着对整个企业负责的态度公正地进行了考虑。
熟悉规则指新的规章制度出台之后，决策者必须向员工说明新规定的所有细节以及奖惩措施，直至他们完全理解。（7）组建跨文化团队。
对企业而言，在内部组建许多的跨文化团队，由于成员在职业和教育背景、企业社交、利益和目标等方面有着许多相同之点，因而能够运作良好。每个环节都成为企业文化粘合剂不可缺的部分。正是这种企业文化粘合剂将一个组织凝聚在一起。高效的跨文化团队是形成企业竞争力的关键，也是员工激励和管理的关键。IBM公司非常自豪的是，它的管理最高层由五种不同国籍的人组成，特约董事中也有3位来自不同国家。以下8种团队对有效的人力资源管理和企业发展至关重要：①战略中心团队。由高层经理人组成，他们按职能、产品、地域分别监控各部门或各地业务的战略发展方向。②总部与分部团队。确保各分支机构或部门的利益在整个公司得到有效的代表、协调和综合平衡。③联盟团队。作为竞争新战略的一部分，可分担开发成本、共享技术成果。④技术转让团队。旨在将企业内的技术革新从一个地域传送到另一地域。⑤跨职能团队。负责协调公司的质量改进或顾客服务等项目，以及对外协调商业、金融、行政、运作或人力资源等的战略、政策和流程。⑥合资团队。负责同国外伙伴建立新公司并管理公司的动作。⑦跨部门协调整合团队。在同一家公司内，协调各经营部门或不同业务之间的战略和计划。⑧短期项目团队。负责一些临时性任务，如整个公司一些特殊问题的调研和沟通。
（8）感情留人。
在市场经济条件下，人才流动是正常的事情，企业如何能够吸引人才，用好人才，留住人才，也是企业家应重视的问题。当然，在引进、使用外来高级人才后，由于多种原因，老板感到“上当”或高级人才感到“上当”的情况都有可能发生。然而，一个有远见卓识的企业家，决不会因一次“上当”而因噎废食，而会总结经验，吸取教训，千方百计留住人才。留住人才除了高薪留人外，还要事业留人、感情留人。就是说，高薪只是通过短期利益留住人才，如果有更高的薪水吸引还能留住吗？因此还要事业和感情留人。而事业留人是指企业有发展前途、高级人才无后顾之忧，即企业发展了人才有升职的机会，有提高自身能力的机会，不会生老病死生活无着落。感情留人是指使高级人才在企业工作期间，工作、生活愉快，有成就感和受人尊重等。中国有句“士为知己者死”的古话，现时，我国的优秀知识分子，若能帮助一位视自己为知己的优秀企业家，抓住各种机会做大，他们就会感到：一能体现自身的人生价值，二能报知遇之恩，三能造福社会对国家作贡献。从而把自己与企业融为一体。三、用你的信任留人上面的内容已经提到了信任，这里再重点说一下。众所周知，信乃立身之本，也是经营之道。在团队中，中层领导也要把信作为用人之本。任何时候，不要吝啬你的信任，对团队，对自己都有好处。
在用人的问题上，中层领导应当充分地信任下属，做到用才而不疑，授权而有信。不要做墙上的草随风倒，也不要因下属的小节而生疑，更不该随意捕风捉影，无端地怀疑，造成节外生枝。中层领导要相信受任者能完成任务，相信成员对本部利益的忠心，给受挫者成功的机会。发现下属真的产生反叛之心，并非忠耿之士，那就要毅然采取其他行动了。
用人不疑是用人的一个重要原则。当然这个“不疑”是建立在自己择用人才之前的判定、考核基础上的。不用则罢，既用之则信任之。中层领导大胆放手让其工作，才能使下属产生强烈的责任感和自信心，从而焕发下属的积极性、主动性和创造性。所以说，一旦决定某人担任某一方面的负责人后，信任即是一种有力的激励手段，其作用是相当强大的。
试想一下，使用别人，又怀疑他，对其不放心，是一种什么局面？试想一下，在一个团队里，如果员工得不到最起码的信任，其精神状态、工作干劲会怎样？结果是不堪想象的。你对下属生疑，下属必对你生怨，彼此生疑生怨，常是导致企业瘫痪的主要原因。
信任你的下属，实际上也是对员工的爱护和支持。古人云：“木秀于林，风必摧之。”特别是对于担当生产、销售、试验、拓展、探索者角色的下属而言，容易受人非议、蒙受一些流言蜚语的攻击；那些敢于直面领导错误，提建议、意见的；那些工作勤勉努力犯了错误并努力改正的，领导的信任是其最后的精神支柱，柱倒而屋倾，在此种状态下，中层领导切不可轻易动摇对他们的信任。中层领导对下属信任的同时，对下属一定要坦诚。如果出现变故及不利因素，有话要说到当面，不要在背后议论下属的短处，对下属的误解应及时消除，以免积累成真，积重难返。信任问题，其实它是两个彼此相处的人应该具有的一个基本的和必要的要素。两个陌生的人在一起，彼此防范，没有什么信任。而一旦人们通过某种渠道互相认识熟悉后，彼此渴望的就是一种信任。信任是双方友好相处的基石。就像在家庭中一样，夫妻双方如果你不给对方最多的、最大限度的信任，不良情绪自然而生，家庭生活也不会和睦。在团队里，中层领导应该做到：对同职同事，应该情同手足；对下属，应该充分信任。如果你不给他们信任或给他们的信任不够多，都会影响到对方的情绪，影响工作的进展。
在诚信的问题上，许多成功的企业及领导人就秉承“用人不疑”的原则，把企业搞得有声有色，如日中天。如日本松下电器公司对员工的信任就是很好的例证。其中一位总经理用人的原则之一就是用而不疑。他曾胸有成竹地说：“用人的关键在于信赖，这种事无关紧要，如果对同僚处处设防、半心半意，反而会损害事业的发展。”据说是他十分坦率地将秘密技术教给了有培养前途的下属。按常理来说，在商品竞争激烈的情况下，发明者对技术都是守口如瓶，视为珍宝，不会轻易向外透露。为此，有人告诫他说：“把这么重要的秘密技术都捅出去，当心砸了自己的锅。”但是那位总经理坚持认为：“要得心应手地用人，促使事业的发展，就必须信任到底，委以全权，使其尽量施展才能。”也就是做到了这一点，才会更加有利于员工发挥才能，尽心尽力干工作。
用人不疑，疑人不用。看准了人才，就要放手使用，充分信任，这是为其创造有利的环境、提供必要的支持。从而使部下产生“士为知己者死”的想法，以出色的工作业绩来回报你的信任之举。
用人不疑，疑人不用。中层领导要注意在细节上考察下属，道德品质上有疑点的人；能力上力不胜任的人；经过考察，觉得不可信任的人，就一定不要用。一旦用了，可能会后患无穷。同时，中层领导要做到一旦委以重任于可信之人，就要推心置腹，充分信任。对人才只有信任，放手让他大胆去干，方可充分发挥其多方才能；只有信任，才能赢得人才的忠心，换来团队的和气，带领企业的顺利发展。
