一、留住人心的八种制度
以下是企业留住人才的八种方法：
1.高薪制度留人。
企业高薪留人掌握的水准是，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部适当拉开薪资分配的差距。华为集团所需人才一旦被聘用，就会享受优于在华外资企业提供的薪资待遇。
2.职位发展留人。
企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进员工职业生涯计划的实现。美国微软公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了不同职务须具备的能力和经验。
3.企业发展留人。
企业制定明确的战略目标，并使员工切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标是息息相关的。
4.公平竞争机制留人。
企业内部建立健全各种必要的规章制度，努力促进公平竞争，使优秀人才脱颖而出。海尔集团在内部员工中实行“赛马”制，让每个员工都有工作动力和压力，在“赛马”过程中增长才干，经受锻炼。
5.“超弹性工作时间”制度留人。
据报道，美国不少高科技企业为了留住人才，想出了“超弹性工作时间”的新招。在美国硅谷的一家网络终端公司，有位年轻人乔治，5年前，他于斯坦福大学毕业前夕曾想得到一份既能赚大钱，又不耽误自己白天打高尔夫球的工作。该网络终端公司了解到他的这一就业愿望之后当即满足了他的要求。乔治到该公司就职后，每天早晨10点左右起床，11点跑步，午饭后稍事休息即去打球，直到深夜他才开始工作，但工作效率和质量极高。
6.“黄金降落伞”制度留人。
企业在被收购与兼并时，高层管理者很难找到适合的位置，为对付这种风险，美国不少企业都制定“黄金降落伞”制度。这种制度实行上是一种特殊的雇佣契约，通常包括一笔为数可观的退职金和其他特殊待遇。
7.“沉淀福利”制度留人。
山东海信集团实行年薪沉淀制度，海信集团的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪分成四块，当年只能拿走30％的现金，其余70％沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。
8.配股制度留人。
给优秀的骨干员工适当配有企业的股份，让员工同企业“捆绑式”发展，有利于提高企业员工的凝聚力，让企业优秀人才永不流失。
二、用企业文化留住人
1.企业也可以变成大学。
把企业办成一所大学校，这里包含了两个层面：一方面，对企业来说，要为职工创造提高自身素质的环境条件，要拟订培养目标和培训计划，给员工提供各种学习、进修、提升自己素质的机会，并从时间、财力、教员、考核机制、激励机制、淘汰机制等方面加以保证和促进，使员工素质与企业发展同步，与企业的制度创新、技术创新同步；另一方面，对员工来说，要认识自己既是员工，又是学生的实际身份，从进企业那天起，就要如饥似渴地学，坚持不懈地练，利用企业提供的学习、练习机会，尽可能多地学好专业知识和相关知识，从而使自己成为独当一面、技能过硬的优秀员工。
作为一个现代企业，不仅要把企业办成依法经营、照章纳税、吸纳就业、不断创新的盈利性的经济组织，而且要把企业办成一所能培养出各类优秀员工、适用人才的大学校。在这个飞速发展的知识经济时代，企业可持续发展的动力是人才，为员工创建提升素质和文化的条件，有助于建立自己稳定的人才队伍，是企业对未来的投资。
2.开展必要的培训。
被引进的人才往往非常重视单位主要领导的个人素质和魅力，他们希望主要领导有较好的领导艺术、有独特的领导风格，思想活跃、思维敏捷，创新能力强，工作有魄力，有远大的抱负和理想等。单位主要领导参与培训、与员工谈话，能起到事半功倍之效。一个企业能不断开展增强工作能力的培训，对引进的人才显得尤为重要，因为他们通常不太愿意到只聘用有技能的人才，却不继续对人才进行培训的单位。所以，有条件的单位，还可将员工送出去培训，到高校、到研究机构、甚至到国外。一旦单位建立了培养人才的良好声誉，即使人才离开仍然可能再回来。
被引进的人才，尤其是刚出校门的大学毕业生，往往存在着两个方面的问题，一是思想认识上，对安排的工作，单位领导觉得是因才使用，本人可能觉得是大材小用，因而提不上劲；二是知识技能上，他们在学校学到的理论知识在实践中运用起来往往不那么得心应手，有的甚至于完全对不上号。鉴于这些问题，使用单位要对他们进行相应的培训。
一方面，要对他们进行思想教育，帮助他们树立正确的人生观和事业观，找准人生的坐标。通过教育认识到，每个人都是自己人生事业的规划者，设计师，也是耕耘者。作为一个现代人，不仅要有短期的打算，长期的计划，还必须有终生的目标。特别是近年来，随着社会的发展，人们文化素质的提高，多数人都想施展自己的才能，成就一番事业，体现自己的人生价值。然而，由于社会的快速变迁，经济竞争不断加剧，一些不能体察时代变异和环境变迁的人，在这种多变的时代往往手忙脚乱，不知所措，造成内心的惶恐，紧张不安，不知何去何从，其结果不仅事业无成，而且身心也受到严重的影响。企业应该告诉他们，在这人生未定的三岔口，你千万要静下心来，努力的做事，做正确的事，正确的做事，才是上计。真正体会到创业必须扎扎实实，一步一个脚印，只要肯吃苦，脚踏实地，埋头苦干，再加上聪明，抓住机遇，那么创业成功的大门，就会对你开放，而好高骛远是很少有成功的。
另一方面，要对他们进行专业知识和岗位技能的培训，使其尽快适应自身的工作，并要尽量安排师傅或领班，言教身传，手把手地帮扶，使其尽快完成从学生到员工、从一般员工到管理人员的转变。
3.分享成功。
真正意义的人才注重的是自己的成长性及自己的发展空间是否与企业经营理念紧密相关，即对企业有认同感。分享成功目的在于通过成功的事业留人。在这里要从两个角度来把握，一是引进人才个体的事业，他们要有合适的岗位，要有发展的空间；二是用人单位的事业，单位必须是欣欣向荣、蒸蒸日上，这样的单位有吸引力、凝聚力，因而才留得住人。
4.踢走“公司健忘症”。
“公司健忘症”是所有致力于提高公司生产力和竞争力的管理者都必须关注的问题。他必须在当今易变的劳动力市场下，让企业中被遮蔽的价值显现出来。这就是说，企业必须找到一整套管理工具，使得组织能够从它过去的经验里学到更多的东西。企业要尽可能采取各种方法，留住那些在企业的核心竞争力中占有较大份额的员工；而当企业实在无法留住那些员工时，则要尽可能留住那些可能被他们随身带走的无形资产。
这一套管理工具可以分为三个层次：技术工具、制度工具和文化工具。
ERP、CRM等软件，可以在一定程度上把员工的工作中包含的不愿透露或不可言明的知识记录和存贮下来。比如，当一个拥有很多客户的员工离开公司时，公司有可能会丧失一大批重要的客户资源，然而一套完善的客户关系管理软件有可能把这个员工的交易行为，包括他拥有的客户资源在公司的内在的知识链上存贮下来，使公司免受“健忘”之苦。公司因此不再只拥有十个“一年的记忆”，而是拥有一个“十年的记忆”。
当然，如果公司没有一套良好的管理机制，即使员工的流动性极小，也可能患上“健忘症”。“公司健忘症”并不完全因员工的更替而起。可以说，被引入企业管理中的信息技术设施既是为了“现在进行时”的管理，更是为了企业有效地“抗御遗忘”，而知识管理在很大程度上就是对“公司记忆”的管理，不过，虽然技术可抗御遗忘，但技术并不能完全防治“公司健忘症”。公司的“先见之明”必须以以往的“后见之明”为基础，要拥有这些“后见之明”，有时只能靠特定的制度和文化来保证。通过信息技术，知识管理团队由CKO负责把公司的记忆吸纳到公司的技术性的记忆库--公司的数据库；通过制度和文化，知识管理团队将公司的隐性知识置入另一个非技术性的记忆库--员工的头脑中。在考虑组织的学习时，首席学习官（CLO）必须设计出一套不同于正规培训的“经验学习”（也称“非正规学习”和“隐性学习”）机制，让员工业务活动中的隐性知识在其他员工身上复制，就像在完善的CRM中，员工从事业务活动的过程同时就是一个不自觉地向记忆库输入、存贮知识的过程。这样可以最大限度地避免因少数人的流失而造成整个组织的“失忆”。
从制度和文化上扩增、强化企业的记忆库的最重要的手段，当然是不断创新的留住人才的方法。
除通过良好的制度和文化留住人才之外，还可以通过其他手段有效管理公司，如认真的整理和开发公司的商务史，以金钱和精神的感召力让退休和离开公司的员工与现有员工保持密切联系，传授他们在位时因内部竞争而不愿传授的技能。在不断扩大公司的“内存”和“硬盘”的同时，尽可能减少公司记忆搜索中的“死链结”，随时将记忆从现在扩展到过去，从公司内部延伸到公司外部。
5.结合企业文化建设。
