一、选择被授权人的标准
授权对职业经理人来说很重要，那么选择合适的被授权人是关键，所以需要制定一个选择标准，它会帮你从茫茫人海中找到你所需要的人才。
1.重专业技能。
研究解决一项很困难的问题时，一般要有一个专家或在本行业特别有成就的工程师。这样对研究问题有直接作用。专家或工程师能够解决技术上的问题，而工作小组人员能够解决生产上的问题。许多重大错误都是由于决策人只有权力而无技术所造成的。
2.惟贤惟德。
有德才兼备的人才，进行授权的领导才可以轻松很多，下属之间的关系在这批人的推动下也可以良好地运转。领导者授权就应该授给有才之人。在有才的同时，也必须有德。确保被授权人能坦诚、认真，一如既往地保持原有的良好品行，如若不然，他就会趁机利用手中的权力来命令他人分摊本属于他的职责工作，如“我有权规定每天的工作量”。用有才无德之人，组织内部极易发生摩擦，而用德才兼备的人，内部关系就和谐多了。领导选择贤德之人加以任用，就外部效应而言可以树立良好的形象。一方面大量的贤德之人慕名而来，另一方面为公司带来了信誉并为群众所接受。
领导者择才而用，还应注意把贤德兼备的人才用到关键的位置上，一方面省去自己管人用人，另—方面有这些人在重要位置上不必担心“祸起萧墙”。
3.不拘一格选人才。
为人办事最忌讳按定式而没有变通，择人也是一样。经理人选人既不能拘泥于前人所定的规则，也不能被世俗的种种风气所束缚，同时经理人还应时时接受新思想，在必要的时候打破自己的思维方式，从一个全新的角度来选择被授权者。总的说来，就是不要从资历和声望等现实的条条框框来考虑。
其实要选择一个人才，途经是多方面的，完全地按照一种模式只能是作茧自缚。资历、声望和学历这些我们不得不考虑，但万事不能绝对化，最多只能把它们作为参照的一个重要方面。在此之外，领导者还要多加注意，经常从其他方面来考察一下人才。这样领导者就不会凭空地感慨人才太少了，也不会感到手中的权力授不出去了。
4.大胆用“疑人”。
在用人问题上，我们常常会求全责备和走极端。在授权过程中，有的是一概不相信别人，事事亲自决策；有的是过于相信下属，授权后不要监督。导致的结果不是自己累死就是被下属害死。解决的思路就是我们要改变“疑人不用，用人不疑”的观念。因为疑人不用，就没有人可用，没有一个人一开始我们就能完全了解；用人不疑，就会诱惑人犯罪，因为人是会变的。我们应该清楚的是，用人要疑，疑人也要用。授权不等于放权，无论给他多大的空间，也要“抓牢放飞风筝的那根线”，监控权一定要掌握在手中。刚开始不了解时可随时检查，监控要到位。授权是一个过程。在没有监控体系之前，工作再累、效串再低也得自己管。一般认为：“控制过头总比失控好。”通过这样一个过程，最终达到用人不疑，放心让下屑去做，因为我们有一个监督体系，他干不了坏事；疑人不用，若很长时间还是无法了解此人，则坚决不用。
5.对下属要求不要苛刻。
“金无足赤，人无完人”，即便是再有才能的人也会有这样那样的过错。常言道，“人非圣贤，孰能无过”。若领导者只见其短而不见其长，一味地求全责备，就会不仅得不到人才，弄不好还会使人才外流。
不求完人就是不计较其细微的错误，也不在乎其自身的缺憾，更不关心其出身是否高贵，只有一点，其有才镍就应得以任用。“水至清则无鱼，人至察则无徒。”过分强调次要的方面必然会物极必反，造成意料不到的后果。而且过分地求全责备会使领导很难划清是非，有时只见外表而看不到本质，从而导致人才的流失，更别说去授权了。
6.根据才能授权。
人才的个性差异，不仅表现在能力的类型特点—亡，而且还表现在能力的水平上，也就是能力的大小不同。因此，如何使一个人的才能和他的职位相称，是用人之道的重要方面。人才只有得到与其能力相适应的职位，才能纵横捭阖，大显身手，充分施展其才智，实现人的自身价值。作为企业人才来说，企业的各种岗位只有让能胜任该职能的人员去充任，才能充分发挥企业人才的作用。
要做到职能相称，既要防止大才小用，又要避免小才大用。富有形象思维的我国古代人曾以生动的比喻说明了这个道理。如《淮南子》曾记载：让老虎去捕老鼠，如大才小用；以小口袋装大东西，则如小才大用。所以，小才应小用，大才应大用，量才施用晕为恰当。
7.因事择人。
企业领导者在向下属授权时，授权者应该根据实际工作和需要，选择合适的人选；要以被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据，切不可因人设事，或以自己的亲疏好恶授权，那样一定会贻误大事，不但不能帮助职业经理成事，反而会把事情弄坏，职业经理必须切记“爵以功授，职以能授”的古训，引以为戒，尽量避免授权不当给工作带来消极影响。
被授权者必须是领导者的直接下属，切忌越级授权企业领导者在授权时，一定要注意管理的层次性，不能把权授给自己直接管辖范围以外的人，更不能越级授权，以免引起管理上的混乱。
二、授权要挑选最合适的人
授权就像放风筝，部属能力弱，线就要收一收；部属能力强了就放一放。
最优秀的不见得就是最合适的。如何选择授权中的合适人选是非常非常重要的。你是注重短期绩效还是注重长期计划，决定了你选择不同的人来挑大梁！作为一名中层领导，你总是想尽量又快又好地完成任务。你希望有成效，而且想尽可能高效地达到目标，这是你的工作。所以，当你授权一项任务时，你本能地就会想到你的手下干将，你知道他是完成任务的最优秀人选。但是请你记住：最优秀的不见得就是最合适的。如何选择授权中的合适人选是非常非常重要的，所以让我们进一步来讨论这个问题。只注重短期绩效而不注重长期计划的中层领导往往会挑选最优秀的人选，但是他不一定是最恰当的人选。你仔细想想，这并不奇怪。如果你只注重短期而不关心未来的话，培养你的员工很可能不是你优先考虑的重点。因为培养着眼于未来，这不是你一天或者一次就可以完成的，你需要花时间和精力去完成它。正如上面提到的，在选择被授权者时。你要考虑三个总目标：
获得直接的成效——完成这项任务。
培养员工——帮助员工学到更高强的本领。
评价员工——考察员工的襄现。
如果你只注重直接的成效，你很可能总会想要授权给你的手下干将，因为：
·你几乎很确定，你会得到你所想要的结果；·这对你几乎没有什么风险；·花的时间和精力更少。
但是这样做有害处。随着你学到更多的授权知识，你的技巧不断提高，你的信心不断增强，这时你会确定有更多的任务和活动需要授权。你的授权任务表格在不断地扩充，你授权的需要在不断地增强。如果你只关心获得直接的成效，你可能会因为上述理由每次都寻找你的最优秀人选。那么会出现怎样的状况呢？起初，你的优秀员工会感激你的授权，因为他们会认识到做这些工作意味着有成长的机会。然而，要是你接二连三地把任务推给他们，他们会开始对此感到不满。他们的表现也会大打折扣，你所期待的直接成效可能再也无法实现。当你的得力员工干得越来越不开心的时候，其他员工也会不高兴。他们会把你的行为看作明显的偏袒。他们会不明白你为什么不授权给他们，他们也需要发展呀。他们的表现也会因此而下降。所以，如果完全只看直接成效，你对授权所花的工夫可能事实上降低了这个集体的整体效率。你当然不会希望发生这样的事情。
你不必只是为了得到直接成效。只是为了培养员工或者只是为了评估员工而授权。你往往会希望达到其中二个甚至三个目标。我们曾分别而且清楚地阐述了挑选被授权者的三个总目标，但是在任何一项授权行为中，你可以不只拘泥于一个目标。如果一次授权行为可以既得到直接的成效，又有助于培养员工和可以让你对员工做出评价的话，那就是意外的收获了。随着你在授权中越来越有经验。你将学会如何做到每授权一次就把你的影响力增加一倍。
三、针对不同的人授予不同的权力
1.自我中心型
这种人往往自封管理者，喜欢管理指挥别人，而且愿意承担责任。他们讲究效率、注重实际，往往提前完成工作。他们关心绩效，自己设定并努力完成目标，他们乐意竞争。要授权自我中心者，必须支持他们的目标并奖励他们的工作效率。这种人往往不善于处理人际关系。自我中心者最大的恐惧感在于失去掌握能力，这也是为什么他们非得爬到巅峰才会开心的原因。但是，这时他们也会抱怨别人都没有他们能干。
2.交际明星型
这种人是处理人际关系的专家。他们看起来比较随和友善，不那么咄咄逼人。但这种人往往比较优柔寡断，对关系感兴趣，较不注重工作绩效；容易因为别人的关注而努力工作；相信良好的人际关系比成功的事业更踏实，在意他们的行为对周遭环境的影响，常常自问自己的人缘好不好。
要授权这种人，必须接纳他们的喜怒哀乐、关心他们的私生活，并且耐心聆听。
这种人最大的恐惧是被人拒绝，他们常以人际关系的好坏来评定自己的价值。
3.探索型
这种人对于事情的原因和事情背后的东西有一种天然的兴趣。有时这种探索会使他们暂时放下手头的工作。这种人常常过于注重细节，而变得有点儿吹毛求疵。
要授权这种人，首先必须肯定他们的想法、分析能力及追根溯源的本领。
不过，你同时也须提醒他们要及时完成工作，因为他们也多半是完美主义者。
4.士兵型
这种人忠心、可靠、喜欢一成不变。他们对一再重复的工作乐此不疲，同样的事情，做得愈多次，他们愈喜欢，而且觉得踏实。他们循规蹈矩、遵循规范、重视流程，在设定的架构内工作，喜欢弄清自己职责的极限，从重复中学习，喜欢文书作业，宁愿被监视，也不愿意指挥别人。
要授权这种人，只要支持他们的计划，给他们相对明确的指令，并及时地夸奖他们的成绩就行。
