在这一阶段，领导可以将自己手中的全部工作列一张“授权工作清单”，分为必须授权的工作、应该授权的工作、可以授权的工作和不能授权的工作。然后对授权的任务进行工作条件和工作风险的分析，分析被授权者的资格，如知识、学历、能力、经验等。此外，还要以被授权者的政治思想、道德品质、性格特点等能否承担所授职权为依据。在授权前，必须对被授权者进行严格的考察，力求将权力授给德才都合适的人，做到人事相宜。老总应把政治标准放在第一位，切实把重要权力授给思想品德优良、能力上能胜任的人。对有才无德或与领导者离心离德的人，决不能授给其权。在思想品德良好的基础上，视能力的大小、专业特长、性格特点，授予相应的权力，做到因事择人、人尽其才。有德无能者也不授予权力，否则，会造成不应有的损失。除特殊情况外，授权只能对直接下属，而不能越级，否则，会导致管理的混乱。
具体说来，制定大政方针，提出战略规划过程中，成功的中层领导首先必须要求下属制定一个有效地完成任务达标的方案；其次要审议、论证并修改下属的方案，达成共识；最后要指出应注意的问题和隐患，提出预防与处置方法。支持下属工作过程中，要使下属明确中层领导的意图，在给予人力、物力、财力支持的同时，要及时予以引导、劝告、指点和协助。领导授权给下属时一定要注意运用技术和方法。老总要把握好管理工作的层次性，按照不同级别的对象授予不同的权力，对于重要的、关键的权力，授予下属时不要“一步到位”，而要根据事态的发展，逐渐地酌情加码：一方面是为了让下属对授权有一个逐步适应、逐步领悟的过程，另一方面是领导者对被授权者也有一个逐步认识、考察的过程。老总根据自己的意志和管理活动的需要，授予下属的权力可大可小、可轻可重、可多可少。要做到“能授得出去，又能收得回来”。成功的老总在授权时，不仅能从自身的角度去看待授权这件事，而且能站在下属的立场上去体会其心理和感受，去思考授权给下属带来的意义。除了让下属了解授权的意义外，老总还应该与下属共同决定授权范畴。
3.监督检查。
权力与义务是对等的，获得权力的同时必须承担义务。正确的授权程序必须包括坚持请示汇报制度、及时检查监督。既然授了权，就要汇报尽职尽责的情况，没有汇报也就无所谓真正的授权。汇报绝不是可有可无的，也不是下级凭兴趣可干可不干的事情。下属负有向上级汇报工作进展和结果的义务。理论上，下属汇报应是个自动过程，自觉自愿地进行。但在现实生活中，下属并不总是自觉自愿地汇报，往往是“拖着走路”，到了最后时刻，往往又“临时抱佛脚”，随意胡诌乱扯，夸夸其谈。现实情况中，领导往往授权之后便不闻不问，这显然是不对的。授权之后，过分过问和不闻不问都是不对的，关键是老总应该把握一个“度”的问题。为保证下属能及时完成任务，了解下属工作进展情况，领导必须对被授权者的工作进行不断地检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。
因此，授权首先要建立健全请示汇报制度，以制度约束下属；其次要体谅下属工作中的困难。监督检查不是简单地打幌子、下评语，而是为了上下沟通，上下一条心，齐心协力，共同履行职责，完成任务。因此，对下属工作中出现的问题中层领导要敢于承担责任，同时给下属必要的支持。
三、授权的原则
授权是中层领导成事的分身术，是一种领导艺术。但如何才能把授权的工作搞好呢？授权必须遵循哪些原则呢？
1.适当原则。
授权要适当，首先对下属的授权既不能过轻，也不能过重。过轻，达不到充分激发下属积极性的目的，不利于下属尽职尽责；过重，就会大权旁落，出现难以收拾的局面。下级的权力过大，超出了合理范围，制度法规就不能顺利贯彻执行。其次，不能超负荷授权，要看下属的承受能力授权。换句话说，授权者必须向被授权者明确所授事项的目标、任务、职责和范围。对被授权者所授的工作量不要超过被授权者的能力、体力所能承受的限度。若授权没有明确的目标职务，被授权者在工作中摸不着边际，无所适从，整个组织就会失去战斗力，甚至造成混乱。有的权力尽管不重，也不能把许许多多权力一古脑儿推给下属，弄得下属顾此失彼，手足无措。最后，视组织大小、任务轻重、业务性质授权。单位大、任务重、工作距离远、专业性强的应该多授权，但中层领导要能弄清问题、把握局面、做出正确决策。
2.可控原则。
授权不仅要适当，还要可控。正确的授权，不是放任、撒手不管，而是保留某种控制权。通过这种可控性，把中层领导与下属有机地联系起来。没有可控性的授权是弃权。这种可控性表现在两个方面：一方面，中层领导握有主动性、灵活性，授权的范围、时间由中层领导灵活掌握；另一方面，虽然授权一般应相对稳定，但也可根据实际需要随时调整，做到能放能收，能扩大能缩小。
3.带责原则。
授权的同时明确下属的责任，这就是带责授权的原则。中层领导若能明确地将权与责同时授与下属，不仅可以促使下属完成工作任务，而且还可以堵塞有权不负责或滥用权力的漏洞。带责授权，应向下属交代清楚权限范围，这样做有利于下级正确行使自己的职权，更好地实现中层领导授权的目的。中层领导带责授权时，要注意不能授出最终权力和责任。中层领导要明确自己的职责范围，凡是属于自己职权范围的事、涉及有关组织的全局性问题，比如管理全局的集中指挥权、总的经济预算审批、决定组织的目标、任务和发展方向等，不可轻易授权。再比如说，就同一方面或系统的工作，向两个或两个以上下属授权，必须注意使后果责任落在一个人身上，让其中领受权力较高的那个人承担后果责任。这样可使下属各司其职，各守其位，各负其责，避免扯皮和争功诿过。
4.信任原则。
中层领导对于将要被授权的下属一定要有全面了解和考察。考察的方式可以让他当助理或其他“代理职务”试用一段时间，以便继续观察了解后再决定是否可以授权，以避免授权后不合适而造成不必要的损失。认为可以信任者，则“疑人不用，用人不疑”。一旦相信下属，就不要零零碎碎地授权，应一次授予的权力，就一次授下去。授权后，就不能大事小事都干预，事无巨细都过问。
贯彻信任原则，要做到下属职权范围内的事让人家说了算，只要不违背大的原则，就要支持下属工作。对于出现的小的失误，要采取宽容态度，允许失败，允许有小的差错。中层领导一旦选中得力的部下，就不要为其他声音所困扰，应倚重有加，无所顾忌。人们感到最扫兴的就是“吃力不讨好”，只要下级忠心一片，即使方法效果欠佳，也要多加鼓励，而不要发怒于人。这样部下下次才会更加卖力做事，否则会失去人心。
5.整体原则。
授权的目的在于让下属分担更多的责任。授权后，中层领导要尽力发挥统帅综合才能，协调各方面力量，使各局部的发展更好地服从于整体目标。为此，成功的中层领导要把最大限度地向下级授权和保证指挥全局的权力高度集中辩证地结合起来。不能把有关全局的最后决策权、管理全局的集中指挥权、主要部门的人事任免权和财权随意授权下属。否则，中层领导就会对整个组织系统失去控制，导致另一种失查，高明中层领导应做到“大权独揽，小权分散，办也有决，不离原则”，在处理大权与小权、集权与分权的关系上，能真正显示出一个中层领导的授权艺术的高低。
6.考绩原则。
权力授出后，就要留心定期对下属进行考核，对下属的用权情况做出恰如其分的评价，并与下属的利益结合起来。考绩不要急于求成，也不要求全责备，要看工作的质量，是否扎扎实实，认真细致，是否有实效。考绩既要看近期的业绩，也要看远期的业绩；既看全局，又看局部。对于近期得实惠、长远招灾祸的工作不能予以肯定，这是短期的行为。只要不是下属故意搞的，就要耐心帮助下属纠正。
总之，授权的原则要紧紧围绕着形成“领导气候”进行。下面用一个案例来说明它。
1946年，通用食品公司实行的是权力集中的经营，有关制造、销售、市场推销、研究、人事及其它主要工作都受总公司管辖。但是，这种体制越来越不适应广泛的多元化生产。公司高层领导人发现他们在处理许多常常是彼此间无关的日常决策方面，越来越陷入困境，有时在进行决策时还涉及实际冲突，令他们精疲力竭。这种领导体制严重地限制了高层领导的力量。他们都觉得必须建立一种更合理、更有利于发展的体制。美国通用食品公司的领导人认为必须建立新的领导体系，按照适当性、可控性、带责信任、考绩等原则，重新安排公司在管理方面的人力物力，做到“哪里有行动，哪里就有权”。他们首先采取的，就是使公司的许多工作、产品及市场，都改由比较接近第一线的工作人员来做决策。公司领导人对此有一个指导思想，那就是：哪里有行动，哪里就有权。他们的目标，就是要在不失公司整体的意志或公司实力的前提之下，建立一个有更大独立性和灵活性来进行工作的管理阶层--部门总经理，把各部门具体的管理责任，放在他们身上，而有关公司的政策、目标和协作的责任，仍然由公司领导人来承担。
几经分合和权衡，通用食品公司形成了五个经营部门，部门下又设有“策略性商业组”。经过改组，这些部门都能把业务的重心集中到消费市场上来，避免了以前那种消耗和浪费，也使通用食品公司能够以最集中的方式运用它的财力物力来配合业务的增长。
在新的领导体制下，各部门总经理参与决定公司的全盘策略，并对直接投资取得足够利润要分担责任。重要的是，他们要负责使各自部门内的财力、物力得到最佳的运用，并负责采纳部门内“策略性商业组”经理所建议的策略；而各组的经理则要负责维持他们业务的健全而具竞争性的地位，并提供利润。新的体制授予各个层次的管理人员以相应的权力，使他们能独立地开展工作。他们对最接近的业务是熟悉的，也是内行的，其管理因而也是有效的。
实行新的管理体制给公司领导人带来的好处是显而易见的：管理工作有了比较合理的负担，减少了浪费个人能力并使管理人员不至于把精力用在不该用的地方；培养出一批特殊的管理人员，他们有独立的见解，能接纳比自己的主意更高明的见解，足智多谋、头脑灵活。由此而使通用食品公司取得了令同行钦佩不已的经营业绩，通用食品公司已经成为美国著名企业之一。
