一般来说，心理学将人的气质类型分为四种：胆汁质、多血质、黏液质和抑郁质。胆汁质的人优点是热情、直率、精力旺盛、言语明确、表情丰富、做事情有毅力；缺点是情绪易冲动，脾气暴躁。多血质的人优点是善于交际、行动敏捷、热情、语言富有表现力和感染力，很容易适应生活条件的变化；缺点是做事缺乏耐心、没有毅力、做事轻率等。黏液质的人优点是安静、稳重、善于忍耐；缺点是行动迟缓，遇事太过谨慎。抑郁质的人谨慎、细心、想象丰富，但同时也过于多愁善感，优柔寡断。
实际生活中，一个人的气质类型也多是两种或两种以上类型的混合体，很少有人是某种典型的气质类型。目前许多组织在招募新员工时会给他们做气质类型测试，领导干部参考测试结果与其日常行为特点相对照，有助于作出正确的判断。
4. 择人新法：相马不如赛马
“伯乐相马”被视为发现人才的佳话流传千古。古往今来，人们总是对伯乐寄予厚望，以期被识才的领导干部相中。其实，“伯乐相马”有许多缺陷。当代领导干部择人应有创新：用“赛”代“相”，让人才在竞争中脱颖而出。
“伯乐相马”并非完美无缺，而是存在诸多不足：
缺陷一，马多伯乐少。那么多的马都要少数的伯乐来相，是相不过来的。于是有许多好马因为没有机会让伯乐相上一相，而永远不可能被发现和重用。
缺陷二，只靠伯乐个人素质来判断，有时也会失误。伯乐是人不是神。任何一个人都会受到知识、经历、素质的局限，人们总有自己的性格和偏好。特别是现代社会发展得这么快，伯乐也有走眼的时候。
缺陷三，在实际生活中，马也可能欺骗伯乐。久而久之，马也研究伯乐的相马术，知道他喜好什么，厌恶什么，提倡什么，反对什么，于是马可以在伯乐的面前故意作出他喜好和提倡的样子。可见伯乐相马总逃不出“人治”的局限。
缺陷四，“相马”的机制要不得。在新的时代，我们需要建立“赛马”
机制，让所有愿意贡献并有才能的人得到晋升，为社会做出更大的贡献。
领导干部的职责应该是建立一个遴选人才的机制，即营造一个“赛马场”，通过人才遴选机制来发现人才。对一个组织来说，领导干部建立这种机制，比亲力亲为去发现人才更重要。
下面介绍两种基本的选拔人才的方法：
(1)考试竞赛这种方法即是通过一定程序的考试和竞赛来发现人才。考试在大面积发现和识别人才上，不失为一种比较奏效的方法，至今各国都采用考试办法发现人才。许多国家组织内部也建立了一套严格的考试制度，把考察和选拔人才作为一项经常性工作，确保优秀人才脱颖而出。考试本质上也是一种竞赛。竞赛不仅是人才成长的加速器，而且也具有择优汰劣机制，所以它可以通过筛选发现人群中的杰出者，使被埋没、被世人瞧不起的人才脱颖而出。但是，考试竞赛方法本身也是有局限性的，利用考试办法并不能测试出人的智能的全部要素。
美国心理学家吉尔福特的研究指出，人的智力要素可以分解为120种，而目前能够测试的只是98种。也就是说，有22种智力因素是无法测验。
所以，领导使用考试竞赛法识选人才时，必须结合使用其他方法才能有效。
(2)实绩考评实绩考评是指领导对所用之人的工作成绩做定期的考核与评价，以便鉴别优劣，挑选人才。把考评实绩作为检验“良马”的标准，是一种有效的方法，尤其在当今世界各国（特别是发达国家）的人事管理过程中备受重视，一般一年进行一次，有的组织甚至半年进行一次。考评的结果直接与升迁挂钩。通过定期对“良马”履行责任情况进行严格考察，坚持以工作实绩为依据，优秀者上，称职者留，平庸者免，有过者撤。不允许任何人尸位素餐，防止那种“赛完了，就坐吃待收，睡大觉，啃老本”的现象存在。在考评实绩这一客观标准面前，那些“赛前拼命干，赛后劲减半”
的人，再也没有安然自得的“逸致”了。只有这样，才能保证赛出的“马”在升降制度中保持一种不断进取的精神。
5. 辨伪存真，不用似是而非之人
世间万物，真真假假，虚虚实实。人身上也有许多似是而非的东西，看似优点，其实乃致命缺点。所以，领导干部选才用人不要被假象所迷惑，要透过表面现象看清本质，发现和用好具有真才实学之人。
党政领导干部在实际工作中，要做到辨伪存真，使所用之人都是具有真才实学的人，就要在用人方面坚持“七不用”原则。
(1)不用华而不实者华而不实的人口齿伶俐，能说会道，口若悬河，滔滔不绝。乍一接触往往给人留下良好印象，并让人误认为是一个知识丰富、又善表达的人才加以看待。但是，需要分辨他是不是华而不实、善于言谈、善于迷惑他人的人。
(2)不用貌似博学者貌似博学的人多少有一些才华，也能涉及其他各门各类的知识，泛泛而谈也不无道理，似乎是博学多才的人。但是，如果是博而不精、杂而不纯，未免有欺人耳目之嫌。
(3)不用不懂装懂者不懂装懂的人生活中确实不少，尤其以成年之后为甚，完全是因为爱面子、怕人嘲笑的缘故所致。有一种不懂装懂者是可怕的，他会因不懂装懂给企业带来巨大损失，尤其是技术上的损失。还有一类不懂装懂的，是为了迎合讨好某人，这种情况，有的是违心而为，在某种特殊场合不得不如此；有的则是逢迎拍马，一味奉承。
(4)不用滥竽充数者滥竽充数的这类人往往有一定的生活经验，知道如何投机躲懒，维护个人形象。总是在别人后面发言，围绕前面的人讲过的观点和意见，并无新的见解和主张。如果整合得巧妙，不失为一种艺术，使人难以觉察他滥竽充数的本质，反而让人误为精辟见解。这种人如果无其他奸心，倒也不碍大事。否则，趁早解聘，或疏远之为妙。
(5)不用避实就虚者避实就虚的人多少有一点才干，但总嫌不足，用一些歪门邪道的办法混到某个职位上去。当亲临战场时，比如现场提问、现场办公，因无力应付，就很圆滑地采用避实就虚的技巧处理。其实，这也是一门本事。这种人当副手也还无大碍，但以小心为前提，否则他会悄悄地捅出一个无法弥补的大娄子来。
(6)不用鹦鹉学舌者自己没有什么独到见解和主张，但善于吸收别人的精华，转过身来就对其他人大肆宣扬，也不讲明是听来的。不知情者，自然会把他当雄才来看待。这种行为，说严重一点是剽窃，因不负法律责任，因而会大行其道。这种人没什么实际才干，但模仿能力强，这也是他的优点，也可加以利用。
(7)不用固执己见者固执己见的人争强好斗，不肯服输，不论有理无理都一个样。这类理不直但气很壮的人生活中随处可见。对待他们一个较好的办法是敬而远之，不与之争论。如果事关重大，必须说服他才能使正确的决策得以实施，应先分析他是哪一类人。本来贤明而一时糊涂的，以理服之，并据理力争，坚持到底；私心太重而沉迷不醒的，则用迂回曲折之道，半探半究地讲到他的心坎上去；实在是个糊涂虫，不可理喻、顽固不化的，就动用权力压制他。
二 择才之道，人才整合
一切领导活动的根本目的，就在于领导干部要最大限度地调动组织成员的积极性，发挥各种人才的作用，以实现预定的管理目标，把事情办好。但现实中，一些组织机构臃肿，人浮于事，效率低下，使领导干部大伤脑筋。其原因就在于因人设事的领导方法。领导干部唯有按照职能区配、“因事设人”的人才整合原则去建立和完善用人机制，才能取得用人突破，从而达到人事相符、人尽其才的目的。
1.因事用人：避免人才浪费
因事用人，是同“因人设事”针锋相对、截然不同的现代领导用人原则。它是指在用人行为中，领导干部必须根据组织有效运行的需要，要办什么事就用什么人，绝不能有什么人而去办什么事。
确立因事用人原则的根本宗旨，在于科学合理地利用人才资源，尽量避免不必要的人才浪费。
应该说，因事用人原则，至少包括以下五个方面的含义：
(1)尽量满足实现组织目标而对选才、用人的需要组织中的每种“事”，它既包括现代管理活动的总目标，又包括在这一管理过程中的各个分目标。从这个意义上说，因事用人，就是指在选用人才时，应该尽量满足实现目标对选才、用人的需要。倘若将整个管理活动用一条清晰的轨迹线条描画出来，就不难发现，指向各个分目标的运行轨迹和指向总目标的运行轨迹，在方向上、路线上是完全吻合的。这就意味着，根据组织管理活动的总目标制订的各个分目标，没有一个是多余的，或者是起反作用的。领导干部只要严格按照管理活动的总目标以及各个分目标的要求来物色各种人才，就可以断定，所选用的人才肯定没有一个“多余的人”。
按照目标要求来物色人才，概括起来说，就是在德才两个方面应该具备实现目标的能力：德优--确保运行轨迹不偏向．不失控；才高--能够出色完成任务，攻克“堡垒”。
(2)根据“办事”的质量和数量要求，选用各类人才当领导干部每天早晨走进办公室时，他首先考虑的就是：“今天有多少事要办？”“这些事好办吗？”然后再根据事情的数量、质量，来物色相应的办事人员。这一事实提醒各级领导干部：所谓因事用人，在某种意义上说，就是根据管理活动对“办事”的数量要求和质量要求，恰到好处地选用各类人才。具体来说，在事与人之间，应该保持以下各种相对应的关系：
①事多--增加人数，或者提高人“质”（用能人）；②事少--减少人数，或者降低人“质”（用常人）；③事难--提高人“质”（用能人）；④事易--降低人“质”（用常人）；⑤事既多又难--既增加人数，又提高人“质”；⑥事既少又易--既减少人数，又降低人“质”。
唯有这样，领导干部才能做到极“俭省”地利用自己管辖的有限人才资源。
(3)根据应办之事的时空环境，选用最合适的人才因事用人中的“事”，既包括各个不同时期需要办的事，也包括各个不同的地点需要办的事。这些不同时空条件下需要办的事，分别向领导提出了不同的用人要求。因事用人，就必须根据这些不同时空条件下需要办的事对人才提出的不同要求，因事制宜地选用最合适的人才。
在通常情况下，不同时空条件下的事与各种不同内在素质的人之间，应该保持以下相对应的关系：
①实现近期目标--选用具有脚踏实地、埋头苦干精神，果断、干练、有创见、能领会领导意图的人才；②实现中期目标--选用具有一定战略眼光，既能透彻了解本地区、本单位的局部情况，又能看见周围地区的发展形势，有胆、有识、敢想敢干的人才；③实现远期目标--选用立志高远、目光远大、具有较强宏观思维能力、能够预测客观事物的发展趋势，同时又具有坚韧不拔、百折不挠的气质，能够广泛团结群众的中青年人才；④办小环境的事--选用熟悉本地区、本单位的情况，具有一定专业知识和业务能力，在群众中享有较高声誉的人才；⑤办中环境的事--选用不仅熟悉本地区、本单位的情况，而且还了解与本地区、本单位有关的纵横系统的情况，具有较高专业知识水平和业务能力，有头脑、善交际，能够在比较复杂的情况下独立处理问题的高势能人才；⑥办大环境的事--选用能够看清时代前进的方向，有坚定的政治立场和远大的理想，熟悉国内外各个地区、各个层次的不同情况，具有很强的工作能力，懂外语、善交际，能够从容应对各种意想不到的复杂局面的杰出人才。
上述选才标准并不是一成不变的，它将随着时空条件的改变不断进行必要的调整。通过这种调整，领导干部就能在动态变化中保持不同时空条件下的事与各种不同内在素质的人之间的相对应关系，从而做到“为适当的事选择适当的人”，最大限度地提高人才效益。
(4)考虑所办之事的时速要求，选用合适人才在领导干部需要处理的各种事情中，有的是可以暂时“放一放”的缓事，有的却如同火烧眉毛，是必须马上去办的急事；有的属于经常遇到的规律性事件，有的却属于偶然遇到的突发性事件……这些不同类型的事情，分别对办事者提出了不同的速度要求--不仅要保质保量地办好事情，而且还必须在限定的时间里，以最快的速度把事情办好。
一般来说，办事速度和事情的难易程度关系很大，因此领导干部在考虑办事的速度条件时，完全可以结合事情的难易程度一起来考虑。但是，在某些特定的条件下，领导干部也必须审慎地根据管理活动对办事的速度要求，因事制宜地选用最合适的人才。在事与人之间，应保持以下相对应的关系：
①办急事--选用胆大心细、果断干练的人才；②办缓事--选用细致耐心、稳重老练的人才。
(5)根据各种事情的不同属性，选用合适的人才“事”的属性是指：究竟是有助于实现目标之事，还是无助于实现目标之事；是“分内”之事，还是“分外”之事；是好事，还是坏事。
领导干部在组织管理活动中，每日每时都会遇到各种错综复杂的情况，需要妥善处理各种大小不等的事情。
领导干部在选用人才时，应该根据各种事情的不同属性，选用最适合办理某一件事情的下属。在正常情况下，领导干部办理有助于实现目标之事、“分内”之事，自然应该选派本地区、本单位的骨干和主力，将最优秀的人才个体和人才群体投入到此类工作中去。至于对那些无助于实现目标之事、“分外”之事，则完全可以置之不理，或者只派少数一般人员去应付一下。然而，在特殊情况下，为了使这种应付更加巧妙，不至于露出马脚，领导干部也应该酌情选派头脑清楚、反应敏捷、擅长“周旋”的下属去从事这种工作，从而有效地维护整体和全局的利益。
2.互补定律：领导用人的和谐艺术
在一个科学、高效的人才结构中，各种人才都有一种相互补充的作用，包括才能互补、知识互补、个性互补、年龄互补、综合互补。领导干部的作用就是组织起一个和谐的“乐队”，实现人才互补以及群体的最优化。
实践已反复证明，人才结构中的互补定律可以产生十分巨大的互补效应。因此，领导干部在用人过程中，熟悉掌握人才之中的互补定律是十分必要的。
(1)才能互补人有不同的才能，领导干部用人首先要了解人才中的才能互补定律。
丹麦天文学家第谷有着杰出的观察才能，他日积月累，得到了大量天文观察资料。虽然如此，他的学说仍然没有摆脱托勒密地心说的羁绊。
