1600年，第谷请来一位助手--德国天文学者开普勒，此人虽然观察才能不及第谷，但长于理论分析和数学计算才能。他们两人密切合作，但不久第谷就去世了。依靠第谷丰富的观察资料，开普勒进行了大量的理论分析和研究，大胆地提出了火星轨道为椭圆形的开普勒第一定律，接着又提出了第二定律（行星与太阳的连线在相等的时间内扫过相等的面积）和第三定律（行星公转周期的平方等于它与太阳距离的平方）。开普勒行星运行三定律的发现，是第谷观测才能与开普勒理论计算才能互补效应的结晶。
(2)知识互补人的知识结构是不同的，领导干部用人还需要了解人才中的知识互补定律。
德国的席勒与歌德，是18~19世纪两位杰出的诗人。歌德听说席勒要写《威廉·退尔》这个剧本，就把自己搜集到的资料、素材全部交给他；当席勒知道歌德在写《威廉·麦斯特》这部长篇巨著时，他也积极参加了写作。这一对诗友之间，不仅在所追求的理想上是互相一致的，而且在知识上是互补的。
(3)个性互补在任何一个人才结构里，人才因子之间都存在着个性差异，气质、性格各有不同。例如，有的脾气急，有的脾气缓；有的做事精细、耐心，有的办事麻利、迅速。这些不同的个性特征，都可以从不同角度对工作发挥积极作用。
个性互补，有利于把工作做好，这在中国女排的崛起中得到体现。原女排教练袁伟民总结经验时说过：“一个队十几个队员应该有各自的个性，这个队打起比赛来才有声有色。如果把他们的棱角都磨平了，那这个队也就没有希望了。”这话讲得是很有道理的。
一般而论，人才都有着极明显的个性特征，如果抹杀了他们的个性特征，也就抹杀了人才，只有把他们组织在一个具有互补作用的人才结构中，才能充分发挥他们的巨大作用。
(4)年龄互补年龄互补也是领导用人不可缺少的一大定律，老年人有老年人的特长和短处，青年人有青年人的特长与短处，中年人有中年人的特长和短处。
这无论从人的生理特点还是从成才有利因素来讲，都是如此。因此，一个好的人才结构，需要有一个比较合理的人才年龄结构，以使得这个人才结构保持创造的活力。明朝皇帝朱元璋取得政权后采取的是“老少参用”的方针。他考虑的是：“十年之后，老者致休，而少者已熟于事。如此则人才不乏，而官吏使得人。”显然，朱元璋主要考虑的是执政人才的连续性、后继有人问题。这里还有更深一层的理论意义，老少互补对做好工作，包括开拓思路、处事稳妥、提高效率等都具有重要意义。
(5)综合互补综合互补的用人之道在领导用人决策中越来越占有重要的地位。工程规模越大，越需要在其人才结构中体现这一原则。
曾经有五位诺贝尔奖金获得者试图解决超导微观理论的创立问题，但是都未能如愿以偿，而这项成果的夺魁者，却是巴丁、康柏和施里弗三人。他们三个人组成了一个具有互补作用的人才结构：巴丁老马识途，指引方向；康柏年富力强，思维敏捷；施里弗善于创新，方法灵活。这是一个多边综合、多边互补的范例。
3. 领导干部的人才整合艺术
在一个高效团队中，人才不在“多”，也不在“精”，而在于“配套”，也就是整合。在领导用人实践中，人才整合是其中不可或缺的用人艺术。
人才“整合”可以从不同的方面去理解，可以是不同职能的组合，也可以是不同层次的组合，还可以是不同功能的人的组合等，主要看具体的情况和所面临的任务。所以，一个善于用人的领导干部在选用人才的时候，不一定非要依据某种固定的框架和指标，而应当看工作对人才的具体要求。
(1)立足于整体效能调整、配备组织成员的目的是为了增强组织的整体力量，使整体作用得到充分的发挥。一个组织作用的发挥，也要靠每个成员的努力，靠经常调整、不断充实优秀人才。但是，个体的作用并不能充分保证和代替组织整体的作用。其原因在于组织的功能是整体性的，它并不是个体功能的简单相加，它的作用是作为一个整体通过所有成员的协作体现的，没有组织集体也就没有这种集体作用。所以，配备组织成员，必须从“装整机”出发而“选零件”。
从组织整体效能出发挑选人员，才能使每个成员更好地成长和发展。
每个成员都有他自己的相对优势，即个人的特长。如果不从需要通盘考虑，不是按需选优，那么即使再优秀的人才也难发挥自己的作用，也会表现得非常平庸。所以领导干部配备组织成员必须注意整体效能，按照组织合理结构的要求正确地挑选、配备。
(2)整合的量化在日常领导活动中，单打一地使用人才，往往不及人才群体配置、协同使用效果显著。使用人才，一要集结；二要配套。因为二者均是以量化的形式表现出来的，所以我们也可以称之为整合量化。这是一个十分重要的用人艺术，即集结配套艺术。
(3)知识集结力整合知识结构指的是不同知识水平部署的组合。毫无疑问，在整个社会知识结构中，科学知识应当属于高知识水平的范畴，但是，要求所有的组织成员都具有高的科学知识水平是不现实的。知识结构往往与组织成员的学历联系在一起，成员的学历、文凭是重要的基础，但同等学历、同等文凭的人，因年龄、阅历等不同因素，其科学知识水平也会不同。合理科学的知识结构应该是多层次的、立体的。具有各个层次科学知识水平，按一定比例组合的班子，才有可能构成一个优化的整体。
考察一个人的水平，应该是看学历而不唯学历，要注重真才实学。一个较为完整的知识整体，应该是不同层次水平的个体排列组合，这样的知识结构，才可称得上是最优化的知识结构。
组织成员还必须讲究职能结构，讲究各种不同智能类型的人物配备组合。一个组织既要有帅才，又要有将才，就是说，组织中要具备多类型的智能结构。从组织成员的工作实践中也可以看出，有的人善于运筹策划，有较强的判断、想象和综合能力，能够通观全局，提出决策；有的人善于组织协调，有较强的指挥、驾驭和控制能力；有的人善于实施，有较强的实践操作和推动能力。组织成员形成了最佳的智能结构，就能最大限度地发挥组织的功能。
另外，一个组织是否有功能、有效率，不但取决于人才的配套，而且还取决于人才的调配使用。一个善于用人的领导干部，不但需要找到为完成某项事业的人才最佳组合方法，而且也要善于在现有的人才条件下找到能够使他们发挥最大效益的组合方式。
4. 能职匹配，才尽其用
能职匹配的核心是领导干部授任必求其当。能当其任是领导任人的重要原则，是因事择人的首要前提。
因事设人，从根本上讲就是做到能职相配，避免人才浪费或庸人执事。
能职匹配，才尽其用有两个方面的含义：
一是用人必求适位。每件事都有不同，每个人又各有所长，任用人的要点，必须使人的长处适应事的需要，才能使事业得人。二是“制器必用良工”。欲使能当其位，必用“精术”之人。因为，同为“胜任”，有两层含义：一方面是“完成任务”；而另一方面却是“卓有成效”，其中包含“很有创见”。人们所希望的当然是后一方面，而要实现此目的，非得“良工”不可，即非精于此道而具高超技能者不可。
要符合上述要求，在任人上领导干部须掌握以下两个原则：
(1)授任应避免“功能过剩”
能职匹配，一方面要考虑是否胜任其职；另一方面要防止“功能过剩”，即避免“大材小用”。因为，“大材小用”势必造成一个人能力的部分浪费；势必造成“高位”无才和“低位”人才堆积的情况；势必挫伤“大材小用”人员的积极性，使其“骑马找马”，另图高就，难安其心。
那么，如何避免功能过剩呢？
①任人标准不可贪求太高。任人标准假如超过实际需要定得太高，则必然使人望而止步，必然使人们对职业估价太高，这固然对一部分进取心、事业心较强的人是一种“带挑战性”的有趣工作，但是，如果就职后，发现其“轻而易举”，毫无进取可能，必然导致另图他就。比如，一些单位招聘时，列出了“硕士研究生毕业，英语六级以上……”的条件，实际上，不过是招个秘书。当然，我们并不反对严格用人标准，只是提醒领导干部要考虑现有的客观条件和客观实际需要，否则必然会有违因事择人之初衷。
②任人标准不可过分武断，而应带有一定的“弹性”。因为，过分武断会使人增加压迫感，尤其是一些对自己能力估价不足的性格内向者，更是望而却步。正确的做法是把任人标准据事之所需，分为必要条件和参考条件两种：一是必要条件就是从事某种工作不可缺少的必备条件；二是参考条件即是有之更好，无之也可的条件。在备选人员较多的情况下，必要条件则可高一些；反之，则可低一些。不过，也必须以“胜任工作”为原则。
③取消一切不必要的标准。添加不必要的条件和标准，在客观上缩小了备选人员范围，增加任人的难度，实为画蛇添足，多此一举。例如，要求一位市长精通农业耕作，要求一位经理熟悉文学创作，要求一位电工具有较强的口头表达能力，则无必要。尽管要求市长精通耕作、经理熟悉文学、电工精于演讲其实也不是坏事，可是如果真的列上一条，恐怕能胜任的也就减少了。
(2)用人应考虑负面条件能职匹配，除要考虑其与事之间所需相适应的条件以外，还应考虑其负面条件。所谓负面条件，就是指与某种职业特点不相适应的条件，比如，如果这件工作必须长时间接听一些抱怨性质的电话，就不能挑选一个脾气火暴的人。
不管哪项工作都有其负面条件，无一可免。对于党政领导工作，除了需要较强的组织能力、管理水平及联系人民群众的作风以外，也有其容易浮夸、易于腐败等负面特点；对于军事干部，既需要较强的指挥能力、果敢精神和刚勇之气，也有其伤亡可能性大、长年服役在外等负面特点。所以，因事择人，假设把事情考虑得过分乐观，哪怕所择之人符合了事情的正面条件的要求，也有为负面条件所斥退的可能。
当然，工作本身就是调整用人的杠杆，对于一切不适应需要者，必然要求排斥调整，但是，也还是以事先考虑周到，正面和负面条件皆有所虑为好。
5. 鼓励冒尖，人尽其才
在选拔人才时，领导干部要“胸怀坦荡，提携超己”，即在选拔人才时，要敢于选拔在能力上超过自己的人才；在使用人才时，要鼓励人才冒尖和脱颖而出．而不是压抑有能力的人才，更不是排斥打击有才华、能够为组织作出突出贡献的人才。
冒尖的人才，就是指一些人才由于他的才智，更由于他的勤奋工作，在工作中一下子作出重大的成就或突出的贡献。人才冒尖很不容易，其成就都是辛勤劳动的结晶。当然，冒尖的人才都有其“才智”作为基础，但是，仅靠基础是不行的，更需要辛勤的劳动。鲁迅先生在别人赞扬他成就赫赫、是一位天才时说：“我哪里是什么天才，我是把别人喝咖啡的时间都用在工作上。”
人才冒尖，总是很不容易的。在一些风气不正的地区和单位，冒尖等于冒险。冒尖人才最易遭受嫉妒、诽谤、攻击和污蔑。由于冒尖者在人数上居少数，在精力上又一心扑在工作上，无暇顾及“自卫”和“反击”，因而他们最易被“小人”和“庸才”掀起的舆论恶浪所吞没。如果听任这种“掐尖”的恶习和歪风蔓延开来，任何事业将难以成功。因此，作为领导干部，应该有宽阔的胸怀鼓励人才去冒尖，殊不知，冒尖人才所取得的成就往往也是领导有方的体现。
有些人才，只要能够让他们干出一番事业，生活再苦，工作再累，也都心甘情愿。相反，如果不愿让他们在工作中做出成绩，他们的工作积极性就一落千丈。鼓励冒尖是领导干部人尽其才、才尽其用的重要手段。所谓尽，就是充分地让他们发挥才干，有一分热，发一分光，有多大的能耐，干多大的事业。而鼓励冒尖，为其冒尖创造条件，就为他们尽才、尽用提供了宽广的大道。因此，要真正做到人尽其才、才尽其用，就必须鼓励冒尖。
鼓励冒尖是领导干部一种重要的用才艺术。在敢于鼓励冒尖的领导干部周围，总是聚集着一批“高势能”拔尖人才，他们始终乐意为领导干部效“犬马之劳”。
鼓励冒尖的最好办法，除了口头表扬外，还要给冒尖者职务、工资等物质上、精神上的适度奖励。奖励冒尖人才，就等于为广大群众树立了榜样。高明的领导干部，不仅深知鼓励冒尖的巨大激励作用，而且还善于掌握鼓励的时机、分寸、范围和“量级”。
三 用才之道，德法并重
领导用人，要两手抓，两手都要硬：一方面要以德御人，善待和礼敬人才，给人才以“英雄用武之地”，为人才营造“人和”的优良环境，让实干的人才舒心畅快；另一方面要以法管人，树立权威，恩威并施，讲求策略，有错必纠，奖勤罚懒。如此用人，领导干部必获信任，人才必施其能，事业必将兴旺发达。
1. 人和则政通，注重营造人和的环境
人和事兴，政令畅；人不和，则内耗纷生，政令不畅，制约组织的发展。领导用人的最佳境界，也是最能体现领导能力和水平的，就是创造一个人和政通的局面。
人和是加快经济发展的必备因素，因而也是生产力。那么，如何营造加快发展的人和环境，挖掘人和这个生产力呢？一般来说，领导干部要努力做到以下几点：
(1)善于团结一个单位或地区人和局面的形成，首先来自领导班子的精诚团结。领导班子团结，就为人们竖起了一面旗，做出了表率，也使带有私心的人无空子可钻。因此，领导干部要以单位或地方发展目标为价值基础，团结领导班子成员共谋大事、共促大业、共奔美好前程，并率领广大干部群众心往一处想、劲往一处使。为此，领导干部要做到：
①有宽广的胸怀。“胸怀有多大，发展就有多快。”这是一些发达地区的领导干部总结出来的一条重要经验。有容乃大，领导干部要想办大事就要有大量。领导干部不能去搞那些没有意义的意气之争，而应多在“容”
字上修为，养成容言、容事、容人的好习惯，形成善于听取不同意见的好作风。
②扮好角色。一把手要善于总揽全局，注重领导班子的协调，正确处理好统与分、议与决、同与异、权力影响与非权力影响等的关系。
在统与分的问题上，既要揽权，又要合理分权，做到大权独揽，小权分散，揽权不专断，分权不混乱。
在议与决的问题上，要让大家敢说话、能说话、说真话，在充分听取各方意见的基础上，加以综合分析，果断拍板。
在同与异的问题上，对重大原则问题要求同排异，对一般问题则应求同存异，对具体工作方法问题就应允许有差异。
但对副职来说，则要顾大局，独当一面，积极支持，拾遗补阙，主动协调。能做到这些，也就是一个称职的副职。
