关于如何实现决策体制的创新，可以从决策体制的整体突破和针对组成决策体制各个部分和环节的创新来分析。决策体制各个组成部分和环节的创新主要是通过贯彻民主理念，充分尊重发挥专家、智囊机构的作用，以及依托现代科学技术的各种成果，尤其是信息技术手段的支持和帮助来实现的。
4. 群体决策：集思广益的决策艺术
领导决策如果仅仅根据决策者个人的主观意志作出，那么十有八九是不完善、不周全的。因此，领导决策需要依靠团队的力量，依靠群体的智慧，集众人之智，汇百家之长。
群体决策，就是指在领导决策中体现集体的智慧、综合众人的认识和判断的决策。群体决策的最突出作用表现在：它是领导干部的个人决策陷入绝境之后败中求胜的唯一出路，群体决策产生的锦囊妙计可使决策者在无计可施的困境中绝处逢生。所谓“众志成城”、“一人不抵二人智，十人肚里出巧技”，说的就是这个道理。领导干部如何才能通过群体决策得到锦囊妙计呢？
(1)动员群体献计献策作为一个主要决策者，如果不管什么事情总要自己出主意、做结论，然后只要求下属对自己的结论做注解，提出支持的理由和证据，那么，下属即使有好计谋、好建议、好意见，也无从提出。他们会认为上级的意见已形成，何必多此一举。如此长期发展下去，下属就会变成一个纯粹的执行者，他们的聪明才智和创造性将逐步萎缩，最终任何决策都是领导一个人的决策，当他作出错误的决策时，下属不会、也没有能力给他指出、帮他纠正。其实决策不一定要由领导亲自作出，若由广大干部群众献计献策，那正确的决策形成也就不难了，所以宋代宰相范仲淹的儿子范尧夫劝告司马光说：“虚心以延众论，不必谋自己出。”
(2)破“因人废言”，树“博采众议”
“因人废言”的情形有三：一是“人微言轻”，对普通老百姓、一般干部的建议、意见、计谋不屑一顾，而对上司与有名望的人则言听计从；二是“人疏言恶”，只向关系亲近的人问计，而从不听与自己关系疏远者的真知灼见；三是“人错言臭”，对犯过错误的同志所提的建议总以为不可信，根本不重视他们的意见。
只有破除了“因人废言”这三条，那么群众与各级干部的好主意、好建议、良谋妙计才会源源不断而来。美国一家名为坦登的公司一直实行着这样一条规矩-5分钟规矩。任何员工都可以到公司最高决策会议上发表5分钟自己的独特见解和批评意见，此时公司领导必须洗耳恭听，不能反驳。这种方法在寻找新观念和创造性建议方面，特别是在纠正过去的决策失误时，十分有效。正是“博采群议”才可保证正确决策的出台和找到败中求胜的绝招。
(3)把一人之谋融入众人之谋之中领导干部在进行群体决策时，还要充分发挥自己的聪明才智和决策经验。这里需要反对的是刚愎自用，搞“一言堂”，并不反对领导干部以“普通一员”的平等身份来出谋划策。领导干部有最终的拍板权和决策权，因此“不必谋自己出”，这样做并不降低他的作用，恰恰相反，这对领导干部的识别力与决断力提出了更高的要求。领导干部在面对源源而来的“众谋”时，要大胆地、科学地运用自己的识别力与决断力来捕捉其中有价值的建议。这样，最终的决策就变成了决策者的“一谋”与“众谋”的相互融合、相互渗透、相互作用的结果。
(4)巧借“外脑”的智力支持在信息爆炸的知识经济时代里，许多决策都意味着要解决一些具有全局性、长期性、复杂性的问题，特别是一些综合性的决策更是如此。此时，若不采取群体决策，而单靠领导干部的个人能力是无法真正作出比较完善的决策来的。
目前世界各个国家政治、经济、军事、外交首脑的群体决策主要表现在建立和发挥“智囊团”、“思想库”的作用。这些“团”、“库”无一不是为政府领导和有关决策机构从事调查研究，分析估计形势，提出政策主张、设想和可供选择的方案。这些“外脑”已成为决策者须臾不可失的重要因素。
总之，群体决策是现代领导工作决策活动中最重要的创新形式之一。
它要求领导干部在决策中善于群策群力，博采众议，巧借“外脑”，从而保证最后选择的正确性。
5. 避免决策中的“霍布森选择”
领导干部常会遭遇别无选择的决策境况，此时领导干部就必须打开思维空间，备选多种决策方案，并在比较中加以选择。
17世纪，英国剑桥的一位名叫霍布森的商人卖马，声称允许顾客挑选，但附加一个条件，只能挑选离围栏最近的那些马，这实际上等于不准挑选，因为体质最差的马才会被挤到围栏边。那怎么才能避免“霍布森”
选择呢？
(1)打开思维空间思维空间的宽与窄直接影响决策思路的多与少。在封闭的思维空间里领导干部思路有三误：一是直观。在没有任何参照系统的情况下，只能就事论事，只能看到事物的表面和现象。二是片面。封闭空间中无法凸显事物的整体活动状态，其思想只能映照事物的部分和局部。三是静态。在没有外界信息的引进和交换的情况下，就根本无法把握事物的变化轨迹。
实际上，任何事物都有不同的变化趋势，任何问题都有不同的解决方式。这要求领导干部在任何时候和任何环境中，都要变换多种认识角度。
做到这一点的关键在于打开思维空间，打破原有思维惯性，使已有的思维能力在与外界信息的交流中得以更新和提高，使原有判断和选择有更宏大的参照系统，从而使自己的认识境界达到新的高度，跳出“井口”再“观天”，天就不是原来的天了。
(2)比较中选择正与误、优与劣都是在比较中发现的，没有比较就没有选择。而领导干部之所以能进行选择是因为开放的思维空间提供了多种选择的可能。尽可能多地拟订出一定数量和质量的备选方案，经过缜密的评价与对比，才能从中选择最好的方案。反之，如果只有一个方案而没有选择的余地，便无从判断它的正误和优劣，能否最优化达到决策目标便不得而知。事实上，即使是最简单的问题，只要你放开想法，仍然有多个不同的解决方法和途径。比如说，在支付修理房屋和医药费后，手中积蓄已不多，你在思量，原订的外出度假计划还进行吗？明显的答案是“YES”或“NO”。可还有其他的选择，比如花钱不多的附近区域的“一日游”。
(3)确定合理的备选方案数量从理论上来说，为了达到尽善尽美的决策，应当把全部备选方案都列举出，所有可能的方案都包括进去。但这种想法在现实中往往是行不通的，因为存在这样一些限制因素：
①社会价值相互冲突；②决策者个人能力、需要的限制与不足；③决策环境的变动不定。
在上述情况下，要拟订全部可能性方案是不可能的，也是不现实的，而且有时方案过多、过于繁杂还会阻碍选择。所以，在拟订尽可能多的方案时，要考虑方案数量的合理性。对于一般决策来说，3-5个就够了。若是较为复杂的决策，5~7个方案也就差不多了。
6. 摸索模糊环境中的决策方式
领导干部在决策条件尚不完全具备、决策环境尚不有利、变化趋势尚不完全清楚的情况下，不得不作出的决策，就是模糊环境中的决策。这时，“摸着石头过河”可以帮助领导干部在模糊环境中作出明智的决策。
(1)胆子要大，摸着石头过河“摸着石头过河”的“摸”，首先就是摸索的意思。领导干部可能每天都遇到自己从未尝试过的甚至从未想到过的事情，此时没有现成的工作模式可循，也没有过去的经验可搬，在未知的工作领域或让人茫然的突发事件中只有依靠大胆创新来摸索前进。其次就是试探的意思。对一件从未做过的事情作出决策，既要大胆，也要心细，千万不可鲁莽。既然是试探就不能怕犯错误，但错了要及时回头，要有舍弃的勇气，然后鼓足信心重新来“摸”，继续开始另一次试探。即使是失败的摸索和试探，也并非毫无价值，虽无经验可总结，也有教训可吸取。每一次的“摸”都是领导干部新的决策思想的体现。
(2)步子要稳，一步一个脚印领导干部面临的问题纷繁复杂，需要解决的问题千头万绪，既存在着许多困难的因素，又具有一定的风险性，所以不能企求像“千手观音”一样，可以在短期内处理所有的难题。“摸着石头过河”的决策模式，最突出的特点就是强调循序渐进。邓小平曾经指出，不但胆子要大，而且步子要稳，要走一步看一步。领导干部应该从情况比较清楚、条件比较好、阻力和风险比较小的事情做起，对一些切实可行的事情先作决策，然后循序渐进，逐步解决更为复杂和困难的问题。看准一步，前进一步，一步一个脚印，实实在在地前进。不断地实践，又不断地总结经验，修正错误，稳步前进，避免出现大的曲折和反复。纵观我国改革开放过程中的改革选择，可以知道其遵循的是“摸着石头过河”的模式，循序渐进，逐步推进，从而有效地解决了改革、发展和稳定三者间重大而复杂的关系。
(3)工作要细，由点及面逐步展开“摸着石头过河”的模式，从纵向来看，强调由浅人深，循序渐进；从横向来看，则是强调从点到面，稳步协调地前进。抓典型搞试点是实际工作中的一条重要经验。在作出一项重大而复杂的决策之前，往往要进行试点，先从点上取得经验，再由点推广到面，从而做到稳步向前。
在对外开放政策的决策中，我国首先是决定兴办深圳、珠海、汕头和厦门四个经济特区，然后又作出了开放沿海十几个城市的决定，并将长江三角洲、珠江三角洲、闽东南地区、环渤海地区辟为经济区，此后又批准了海南经济大特区，作出了开发、开放浦东的决定，现在又把改革开放强势推向中、西部地区。这便是一个从点到面、逐步展开、协调发展的成功决策。
搞好一个试点，就如同摸着一块石头，全面推广就犹如过河，应该摸着石头，站稳脚跟后再过河。成功的试点，可以全面推广，对全局产生良好效应；失败的试点，也只是点上的失败，不至于影响全局工作，而且可以避免其他地方犯同样的错误。
总之，对领导干部来说，逆境中的决策要更加重视决策方式，提升决策质量，以达到难中取胜的效果。“摸着石头过河”这一特殊方法，要求决策者注意摸索，大胆创新；由浅人深，循序渐进；从点到面，稳步前进。
