道德武器不仅在军事战争中能够发挥威力，在商业和营销战争中，同样能够帮助竞争者，尤其是在武器战争中处于弱势的中小企业获得竞争优势。营销道德战能够有效地引起社会舆论的关注，利用人们对冲突和罪恶的好奇心理达到炒作的目的，同时将竞争对手摆在牺牲品的位置上。这种道德的攻势最终会转化为一种营销力量和市场优势。
将营销引入道德领域，就是我们所说的营销道德战。
对于市场导入期的中小企业来说，发动营销道德战是最有效的快速启动市场的方式。中小企业要扮演好为消费者代言的角色，对行业内种种不规范的行为发起攻击，为了防止同行的联盟反击，可以选择行业内的领导品牌发动道德战，这既可以打击对手，同时也可以树立自己的行业威望。
奥克斯空调就是借助于营销道德战崛起的。
2002年，奥克斯在宁波当着百余名媒体记者的面，公布了一份《空调成本白皮书》，大曝行业“内幕”。白皮书中称，一台1.5匹冷暖型空调的生产成本仅为1378元，加上370元的销售费用、80元的商家利润、52元的厂家利润，市场零售的标准价应该是1880元。奥克斯公布的“标准价”，与市场上售价最高的同型号空调相比，低了1/3。此言一出，业界一片哗然。
此举之后，市场上最大的反响就是：奥克斯当仁不让地博得了消费者的好感，甚至成了消费者的代言人。同时，奥克斯此举对于其竞争对手来说无疑是一件不折不扣的倒霉案，空调成本的曝光使得许多长期以来依靠高广告投入来维持“优质优价”的企业深感头痛。“大家都输了，而奥克斯成了最大的赢家。”
奥克斯的道德战略遍布整个发展里程，它一次又一次地将市场格局推到洗牌的边缘。迄今为止，它已经使将近1000多家杂牌空调企业退出了市场。当其他品牌疲于应付道德战的时候，奥克斯已经悄然占领了市场，成为继海尔、格力、美的之后的第四大品牌。参阅项茂奇：《竞争就是让对手无法安睡--访奥克斯集团董事长、总裁郑坚江》，《宁波经济》，2005年。
海南养生堂也是一个深谙营销道德战术的高手。
在饮料食品行业，养生堂以营销策划独步天下，它的每个营销案例几乎都是经典之作。比如“由内而外的美丽”炒红了朵而胶囊；一句“农夫山泉有点甜”让农夫山泉水妇孺皆知，并被业界奉为经典；清嘴含片一句“想知道清嘴的味道吗？”充满了温情蜜意。在中国的营销史上，养生堂是一个将中国式营销玩得风生水起的高手，打造了一系列的知名品牌，构成了中国式营销的一道风景线。
在养生堂的营销招法中，道德攻击是最具杀伤力的一招。2000年4 月，养生堂向娃哈哈的“纯净水”发起了挑战，公开宣称纯净水对健康无益，并且表示农夫山泉不再生产纯净水，而只生产天然水。随后，农夫山泉在全国一些地区的中小学中开展了纯净水与天然水的生物比较实验，并在业界和新闻界引发了关于天然水和纯净水的大讨论。以娃哈哈、乐百氏等为代表的全国数百家纯净水企业与农夫山泉针锋相对，展开了一场沸沸扬扬的“水战”，其他的水品牌则结成同盟，全力声讨农夫山泉，并表示必要时将诉诸法律。而纯净水市场的“盟主”娃哈哈则遍撒英雄帖，发出了关于召开维护纯净水行业健康发展研讨会的邀请函。函称：“为了捍卫中国纯净水行业的健康发展，我们呼吁所有从事纯净水行业的同仁团结起来，行动起来，用法律手段捍卫自己的利益，让‘农夫山泉’的不法行为受到应有的惩罚。”2000年6月7日-8日，中国饮料工业协会及全国18个省市的69家纯净水企业云集杭州，会议通过了《关于呼吁国家有关部门迅速制止养生堂不正当竞争、损害消费者、危害饮用水行业健康发展行为的联合声明》。
在这样山雨欲来风满楼的形势下，养生堂不仅不着急，反而继续上演着“烽火戏诸侯”的好戏。在当年6月8日杭州《都市快报》头版下方的通栏广告中，养生堂策划了一个独特的广告，称“有朋自远方来不亦乐乎--欢迎各地来杭记者访问‘农夫山泉天然水’千岛湖两大水厂”。6月15日，农夫山泉在广州当地媒体上刊登了“以水代酒，愿与‘农夫’把樽乎？”的邀约广告，邀请广东饮用水生产企业参加“饮用水生产发展恳谈会”。富有戏剧性的是，广东省轻工业协会瓶装饮用水专业分会更是发出《紧急通知》，指出“这又是该企业（农夫山泉）安排的另一个损人利己的商业诡计”，要求会员单位自觉抵制这次会议。
真实情况是什么呢？事实上，农夫山泉此举完全是一种商业炒作，在纯净水销售情况不好的形势之下，准备撤出。为了重新启动天然水市场，策划了这样一个道德攻击的把戏。
毫无疑问，农夫山泉的策划取得了轰动性效应，在没投入多少广告费的情况下取得了远远超越广告的震撼效果。经此一役，农夫山泉的知名度迅速提高，纯净水和天然水（矿泉水）的消费比例已由事件前的8∶2演变为7∶3（AC尼尔森零售调研数据），农夫山泉也成为天然水（矿泉水）类别中第一提及品牌。
当然，营销道德战虽然杀伤力极大，但是我们仍然主张一定要慎用，因为道德战本身含有毒副作用，伤敌一万，自损八千，运用不好甚至会自掘坟墓。
三、狙击战：白刃贴身，终端拦截
狙击战术是毛泽东游击战略的一个重要组成部分。狙击战术可以从隐蔽的地形中突然出击，出其不意、攻其不备，不按常理出牌，令敌人防不胜防，在敌人还没来得及组织反击之前，就以迅雷不及掩耳之势缩短攻击距离，展开白刃肉搏战，将敌人的战略体系粉碎。
中国式的狙击战讲究围城打援、途中拦截，其中最经典的就是白刃战，刀刀见血。抗日战争时期，日军以重武器见长，如果打阵地战，其火力强大，因此八路军的战略中心放在了狙击战上，通过在各种有利地形的设伏，拉近与敌军的距离，将其逼入死角，使其重武器失效。然后，白刃上阵，通过中国特殊的武术、刀数技巧毙敌于贴身肉搏之中。
1943年秋，日军华北方面军司令官冈村宁次对太岳地区进行扫荡，太岳第二军分区司令员王近山率一个团赴延安，保卫毛泽东。他是一名深谙毛泽东兵法的战将，平日率部勤练刺杀术，为狙击战作准备。中共中央深恐王近山带部队单独行动，再三叮咛：“尽快赶到延安，尽量不要在半路上求战。如遇战斗，力求速战、速决、速离。”但是，善于打奇袭战的王近山并未遵守命令，在敌军的心脏地区埋伏几昼夜，用贴身白刃战全歼了冈村宁次组织的“战地参观团”，其成员全是旅团长、少将级军官。日军做梦也没有想到，八路军竟然会在自己的地盘下手。而敌军的增援部队赶来的时候，王近山的部队早就消失得无影无踪了。
日本陆军虽然擅长拼刺刀，但是他们在《步兵操典》中规定得非常机械，进行白刃战之前一定要退出枪膛内的子弹。而八路军不管那一套，打得过就打，打不过就开枪，对待侵略敌人有什么客气可言？
其实，中国军队的拼刺刀技术并非比日军差，在贴身肉搏战中，中国军队的优势更大。从技术角度看，中国人是玩冷兵器的祖宗，中国武术有几千年的历史，日本步兵那几下子根本上不了台面。而且中国武术也讲究奇正相生，刺杀是“正”，刺杀中加进中国腿脚功夫，甚至暗器功夫是“奇”。在白刃战中，当训练有素而又墨守成规的日本士兵还在忙着退出枪膛里的子弹时，八路军的刺刀已经刺入了他们的心脏。从非技术角度来看，勇气是决定狙击战胜负的关键。日军给养充足，体力好，而八路军由于营养不良，身材单薄，在体力上并无优势。所以八路军有一种共同的气质，就是出手凶狠果断，一出刀就痛下杀手，很少使用格挡等以求自保的方式，招招致命。这是节省体力迅速击败对手的最好方式。
在中国近代战争史中，其实最著名的狙击战案例还不是共产党的伏击战，而是“三元里抗英”。在清朝末年对抗八国联军的年代里，国人发明了一种狙击战的特殊形式“巷战”。洋人擅长火炮，国人的武器装备太差，根本无法与之相抗。广州三元里的老百姓则发明了一种对抗洋人高精尖武器的战术，把他们拖进街头巷尾打巷战。一进入巷战，那些高精尖武器全都失去了效力，三元里的老百姓抡起锄头就能将英军打得狼狈不堪。
在营销战争中，进行终端拦截，与竞争对手进行贴身肉搏、白刃狙击就是“巷战”的一种具体表现，这是中小企业避开强大竞争对手锋芒的一个必杀技。
何谓终端？通常来说就是产品与消费者的接触点，包括卖场货品陈列，以及在卖场中所进行的促销活动，等等。中小企业在营销武器上虽然逊于大企业和大品牌，但是在终端卖场上，产品眼花缭乱，消费者根本无法分清谁优谁劣。导购员对产品的推荐、产品摆放的位置往往会最终决定他们的购买选择。终端是品牌销售的“最后一公里”。
在现代营销中，不管大品牌的广告怎么打，决定销售的还是卖场中的“临门一脚”，产品到达消费者手中都是在离消费者最近的终端中发生的。所以，无论是大品牌还是小品牌，甚至杂牌产品，只要牢牢控制住终端卖场这一关键点，就能对大品牌进行拦截，有效地狙击对手。而卖场中的终端拦截战就是名副其实的“巷战”。
实施终端拦截有以下几个关键要素：
一是保证卖场铺货，通过各种终端零售商的关系，使自己的产品从数量、位置、堆放以及卖场宣传物料等方面全面封锁消费者的视线。大小商店里悬挂招贴的POP、小海报、促销品和店主的热情推荐对于终端销售这“最后一公里”来说具有重要意义。
二是与零售商签署排他性的合作协议，拦截竞争产品的经销渠道。
三是连续推出有特色的、能为消费者提供更多利益和实惠的产品推广活动，持续占有消费者购买的兴奋点，如降价、打折、买赠、试用、产品演示、有奖销售、积分兑奖、路演、节假日的街头“作秀”，乃至用彩电和碟影机现场播放介绍产品功能的专题片、邀请当地百姓现身说法，等等。促销投入小、回报大，能在最大限度内吸引消费者的眼球，促进销售。将常规促销和主题促销相结合，永远是最有效的终端促销方式。
四是严格培训卖场（商场、超市、商店、加盟店）的销售人员和终端导购人员，这是产品销售的最后一关，工作一定要做细、做透。导购员尽量不要让终端卖场替自己配备，自己的人才是最可靠的。只要顾客贴近品类产品区域，导购员就立即发动推销攻势，为顾客提供热情的咨询服务。这既帮助了顾客，又有助于树立品牌。
五是跨过传统的消费终端，直接送货上门，把消费者有效拦截在去终端之前。
放眼商界，其实令人惊惧的狙击营销现象俯拾皆是。在国内快速消费品领域竞争最为激烈的日化行业中，舒蕾之所以能从宝洁、联合利华以及众多国内品牌的夹击中脱颖而出，关键就在于它的终端拦截战略。
1996年，中国的洗发水市场中宝洁、联合利华、花王三个跨国公司占据90%的市场份额。一个中国创业型的企业，想在几乎被三大跨国公司垄断的市场中分得一杯羹，难度可想而知。怎么做？比短板，对于舒蕾这样一个创业型的企业来说短板实在太多了；比系统，舒蕾还没有系统，更不要说完善了；还有资金，舒蕾在创业初期只有两三百万元。
但是舒蕾在市场导入前期经过排查和调研，发现洗发水市场在1996年时，宝洁和花王基本上是用代理商渗透渠道的模式，然后用制作精良的广告进行高空轰炸，打造舆论优势。1996年的时候，三大品牌的洗发水在终端销售都是以自然销售为主，没有导购、促销员和卖场的包装。跨国公司给舒蕾留下了机会。另外在调查中，舒蕾还发现有70%以上的消费者存在着选择新品牌的倾向。“兴奋型购买”是洗发水市场特别明显的特征，消费者忠诚度不是特别高。这给新品牌的介入带来了机会。
显然，和宝洁相比，在投资能力和高空广告投放方面，对于舒蕾这样一个新型创业企业来说，短板很多，没有办法比。舒蕾的竞争优势和机会在哪里呢？经过调查研究，他们锁定在了终端。利用比跨国公司更了解国人这一点，利用跟中国人打交道的良好客情关系，舒蕾以终端拦截为主，向宝洁发起了一场终端拦截战。经过一年时间，舒蕾在全国16个省的销量直逼宝洁，在很多省甚至超越了宝洁。后来宝洁也花巨资开始跟着舒蕾玩终端了。
当以舒蕾为代表的本土日化企业通过终端拦截成功狙击宝洁之后，终端狙击战已成为众多日化企业营销战术的重中之重。
比如，隆力奇的营销战略就确定为“大硬终端+密软终端+频终端促销”，在二三级市场中通过营销网络全面铺货，并且在终端宣传物料、产品陈列上下足功夫。与此同时，借鉴早年三株、红桃K等保健品企业“人海战术、深度分销”的经验，隆力奇大量招聘营销业务人员，使其覆盖所有商业网点。它还派遣分销人员骑摩托车、自行车，将货品送到农村各个小卖部。在一些没有固定店铺的乡镇，隆力奇甚至发明了“赶集销售”“村长销售”等特殊方式。这是以前在大多数地方、大多数品牌都没有搞过的方式。隆力奇在农村的销售势如破竹。眼下，隆力奇已是中国乡村的绝对名牌。吴志刚：《隆力奇：低端市场的狙击者》，中国营销传播网。
正如狙击战的意义在于与敌人进行贴身肉搏一样，终端拦截的意义在于实现与消费者面对面的沟通。终端拦截可以节省昂贵的广告费用和渠道费用，用低成本打开市场通路。如今，快速消费品领域的终端狙击战已经到了白热化的地步，大小品牌都纷纷加入战团。终端拦截虽然有效，但是并非所有的拦截都能成功，竞争对手也会制定相应的反拦截策略，短兵相接勇者胜。但是，我们还是坚持毛泽东的主张，打得赢就打，打不赢就跑。对于营销战争来说，终端狙击只是一个开始，并非全部。
四、闪电战：兵贵神速，抢先一步
毛泽东用兵非常讲究闪电战的兵贵神速，找准作战机会，迅速出击，在攻击时集中主力，之后迅速分散。四渡赤水出奇兵从根本上说打的就是一个速度。尤其是在二渡赤水的时候，当红军得知敌人援军试图在娄山关进行阻截的时候，为了抢占有利地形，全军全速跑步前进，以最快的速度先行到达了娄山关并布下埋伏。当敌军到达时，红军突然出击，一举将援军击溃。
在长征中，红军之所以能够屡出奇兵，克敌制胜，关键就在于行动迅速。在千钧一发的战争形势中，哪怕是一分钟都有可能左右战争的胜负，慢一分钟就会被动，快一分钟就会主动，就有更多的胜算。
闪电战的兵贵神速原则为古今中外一切军事家所推崇。
