那么“木桶理论”之后应该是什么？我们认为应该是“尖刀营销”，要依照二八法则，把自己的长板打造得比竞争对手更卓越，把80%的精力用在打造长板上，坚决摒弃平均主义。短板有两种：一种是不会影响长板发挥的短板，一种是有特别危险的短板，低于支撑平台。后者是需要补的。除此之外，我们认为，一个企业、一个产品要想获得成功，靠的绝对是长板，靠的是“尖刀营销”。
何谓“尖刀”？我们知道，在物理学中，同等的压力作用在一个点上，产生的压强最大。市场就像一个“面”，而营销就是一个“力”。俗话说“好钢用在刀刃上”就是这个道理。我们都知道的一个简单事实：再强烈的太阳光也照不过一张纸，可是激光可以穿过钢板。因为激光专注于一点，就是做一件事，做自己最擅长的事，不搞平均主义。激光就是我们中小企业要寻找的那把“尖刀”。
而所谓“尖刀营销”，就是企业在整体运营的过程中不要平均使用力量。企业首先要做好最容易突破的某一个环节的工作，从最能发挥自己优势的地方做起，把80%的财力和80%的精力全部用在打造优势长板上，形成“尖刀优势”。
“尖刀营销”是一种“反木桶理论”，和帕累托的二八法则是一致的。企业只有将自己的人、财、物用在20%的刀刃上时，才最有可能在短时期内撬动市场。这要求我们在做营销战略的时候，首先要找到自己的位置，知道自己企业那20%的“尖刀”是什么；其次要建立属于企业自己的优势，确保“集中兵力”，投入80%的精力和财力，使那20%的尖刀优势得以充分发挥；第三是整合资源，在20%的事情上追求卓越，充分运用二八法则，扬长避短。这样就能够帮助企业特别是中小企业，以最短的时间、最低的投入，迅速占领更大的市场，获取更多的利润。
“尖刀营销”对于既想快速发展，又苦于没有足够的财力与充裕的时间补短板、完善系统的中小企业和创业型企业来说，是最理想的战略选择。
“尖刀营销”对于大型企业同样行之有效，因为任何一个生存下来并发展壮大的企业，在创业之初都是靠着一两把锋利的“尖刀”驰骋沙场并获得成功的。“尖刀”正是企业赖以生存的根。而当企业做大之后，就来了许多自以为是的专家，忽悠企业说必须要补短板，结果企业学了一大堆的理论和知识，之后根本不知道怎么做，而且在遭遇营销战的时候反而更加犹豫不决。
许多大企业的老化甚至陨落，不是因为企业家懂的营销理论太少，不是因为企业没有做系统管理，反而是因为他们懂的太多、做的太多，因而忘记了自己起家时那把最锋利的“小李飞刀”，或者手里的刀太多，身上装备了太多的武器，毫无锋利可言，直至成为包袱和累赘。
从根本上来说，“尖刀营销”与毛泽东的“集中优势兵力”原则是一致的。
具体来说，“尖刀营销”包括以下几个方面。
1.在营销战略上，集中优势资源做重点行业、重点地区和重点产品
优势资源包括优秀的人才、充足的资金和主要的精力。企业要依靠优势资源，在局部范围内形成自己的强势。
（1）选择重点行业，做主业经营
多元化发展是中国企业的一个陷阱，不少曾经叱咤风云的著名企业都是在开始多元化发展时衰落下去的。
“尖刀营销”理论认为，把80%的营销精力放在20%的事情上，聚焦于市场的某一点上，20%的事情就能带来80%的利益。盲目多元化不利于企业的发展。
中国企业最大的毛病就是什么都想做，最后什么都做不好。尤其是对于中小型企业来说，如果走多元化发展的道路，就无法集中人力、物力、精力和财力。这是商家违背最多的一条法则。把有限的资源投入到无限的投资上，必将导致发展的难以为继。
选择一个自己最有优势的产业或行业，建立可持续竞争的优势，做这个行业的领导者，这是中小企业的立身之本，切忌零敲碎打，更不要盲目地追逐利润，哪个行业赚钱就做哪个行业。别人能赚到钱，不等于你也能赚到钱，掂量着自己的实力悠着来是最为重要的。我们要牢记毛泽东所说过的话，一个拳头打人是最有力的。
只有坚持主业经营，才有可能最大限度地建立设备、人才、技术和资金的绝对优势。要么不做，要做就做到最大、最好、最强。
（2）选择重点地区
首选那些强势企业控制力薄弱、竞争不充分的市场区域。相对来说，在这样的市场中，很容易建立一种有利于自己的强势局面。就像我们在前面所讨论过的，选择一个重点地区建立品牌根据地，集中优势资源先占领“小盘”，先求生存，然后以其为样板市场，发挥示范效应，以一当十，谋求整个“大盘”。
许多中小企业在创业初期，都会犯贪多求全的毛病，遍地撒网，广种却薄收，严重分散并浪费了有限的经济资源。从这个角度来说，毛泽东选择敌人力量薄弱的地区建立根据地，实行以点带面的战略是中小企业进行市场开拓的楷模，即市场的开发一定要集中，只有聚焦目标市场，才能有效地集结资源，建立和巩固品牌根据地，争取开发一个成功一个，然后以点带面，将根据地的成功模式在适当的时机在其他区域市场进行复制，以形成燎原之势。
2000年的时候，名人掌上电脑公司与商务通展开了竞争，这时商务通已经在掌上电脑市场投入一个多亿的广告，占据了整个行业60%的销量，成为垄断性品牌。名人掌上电脑的任务就是挑战商务通，打赢商务通。而此时名人只有两个资源：一个就是名人出了一款比商务通掌上电脑更轻、更薄、体积更小的掌上电脑，起名叫“智能王”；一个是三百万的广告投入，以及跟商务通作战多年，被商务通打得丢盔弃甲的原有团队。
在这样的情况下要挑战商务通，难度可想而知，但是，市场不可能容忍你用三年的时间来一步步地提升业绩。怎样用最短的时间、最快的速度崛起，成为名人必须解决的一个难题。
“木桶理论”的系统思维方式在这个时候显示出了不足，补短板在必要的时候是需要的，系统管理思维也是非常好的方法，但是和商务通相比，名人电脑有太多的短板要补，有太多的系统需要完善。暂且不说没有资源去补那些短板、完善那些细节，即便是有资源，时间也不等人。
此时名人认识到，必须迅速地找到一个支点，然后去撬动整个市场。阿基米德说“给我一个支点，我就可以撬动地球”，而这个支点，在名人看来就是“尖刀营销”。
如何做呢？在当时，名人有三百万的广告资金，而商务通是一个亿，其品牌影响已经相当大，敌强我弱，怎么办？为此必须要寻找支点、寻找“尖刀”，找着了就赢，找不着就输。
“伤其十指不如断其一指”，集中精力打歼灭战，毛泽东的军事思想给了名人很大的启发。解放战争中毛泽东是这么打的，中国人民志愿军出兵解放朝鲜的时候也是这么做的。决定战争胜负的关键是士气。第一场仗，如果打赢了，下面所有的士兵就会成为一群嗷嗷叫的狼，随时都可以咬人；如果打败了，下面的人精神状态就会很差，就会成为一群乌合之众。
毛泽东多次谈到“首战必胜”的重要性：“第一次至第五次反‘围剿’时期我军作战的经验，证明处在防御地位的红军，欲打破强大的‘进剿’军，反攻的第一个战斗，关系非常之大。第一个战斗的胜败给予极大的影响于全局，乃至一直影响到最后一个战斗。”进而，他要求“初战必须打胜”。
初战必胜是取得战役胜利的重要条件。在战场上，首战告捷，就可打乱敌人的战役部署，挫敌锐势，鼓舞士气。同时，毛泽东还十分主张“初战口”一定要张得小一些，指挥员不能贪心，不要想一口吃成个大胖子，否则会适得其反。
在朝鲜战场上，毛泽东运用这样的原则，不断地用一个师的兵力来打一个营，每战都力图“必胜”，由此可能会付出三个团的兵力，但是却将敌人的“尖刀营”歼灭了。最后就是这么打赢美军的。
名人只有三百万的广告费，如果在全中国市场跟商务通拼广告，三百万就如毛毛雨，地皮未湿就没有了。这个时候名人决定选择一个根据地市场，进行“尖刀”突破。
因此，名人在现有的市场中选择了江苏市场、哈尔滨市场，一个省级市场样板，一个城市级市场样板。为什么选择它们呢？因为时间不等人，名人没有办法训练经销商，这两个市场的经销商在当地的渠道优势、理念是现有经销商中水平最高的。只有选择最好的经销商，才能保证成功。名人选择了这两个经销商，广告一家投一半，互动起来打造样板市场。
选择好两个区域市场之后，名人从广告、企划卖点、中间拦截布置等各个环节都作了充分准备，运用“集中优势打歼灭战”的原则对两个样板市场发动进攻。只用了短短40天的时间，两个地方的市场就实现了井喷。不可一世的品牌“商务通”被迅速甩到了后面。
两个样板市场的成功带来了什么呢？用毛泽东的一句话说就是“星星之火、可以燎原”。名人把这种样板市场成功的模式迅速在全国复制。
因为中国的大多数企业都采用代理商制，而代理商轻易不会做厂家提供的方案，或者不愿意先做。一般情况下，他们会采取观望的态度，有人做火了，他们才会群起仿效。当名人的江苏和哈尔滨市场火了之后，名人把各地代理商分别约过来，一南一北开现场办公会。在名人看来，现场办公会很重要，让经销商看到所有柜台上的名人产品都比商务通卖得火，眼见为实，他们就会激动，一激动就会问这是什么招，明天就照着做。一个现场办公会能让所有代理商都摩拳擦掌，士气高涨。这个时候，再给他们方案，他们就会完全按照方案去做，把他们的资源充分调动起来。此后，名人又选择了李亚鹏做形象代言人，当时央视正在热播《笑傲江湖》。在强大的媒体广告效应之下，名人真正超过了商务通。
从这个具体的案例中，我们看到，“尖刀营销”首先要解决的是单点突破，也就是建立革命根据地的问题，要集中优势资源把“尖刀”插入敌人的心脏。在这次名人和商务通的对决战中，最重要的一把“尖刀”就是集中优势兵力打造根据地。
对于中国的绝大多数中小企业和创业型企业来说，千万不能被系统战和补短板的说法蒙蔽。也许等你把系统完善了，把短板都补齐了，市场早就被竞争对手抢光了；也许你有限的资金还没有把短板补好，钱就烧完了。你跟竞争对手相比，存在着很多短板的时候，只要你能够找准自己的长板，把自己的“尖刀”打磨得比竞争对手更锋利、更闪亮，凭单点突破就可以快速抢占市场，获得成功。
（3）选择重点产品
产品选择不宜过于分散，要在重点产品上下功夫，运作产品一定要具备核心竞争力。
在这方面，华为公司是较为清醒的一个企业。在《华为基本法》的开篇中，核心价值观的第二条就作了严格的规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
华为总裁任正非对此有一个非常形象的比喻，即企业不能穿上“红舞鞋”。在任正非看来，“红舞鞋”就像自身产品之外的利润，虽然很诱人，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。
“伤其十指，不如断其一指”，简单是最有力的，集中主要力量深度开发一个主营产品其实就是这“一指禅”的功夫。任何企业的资源都是有限的，只有强化自己的优势才能取得胜利。“红舞鞋”虽然诱人，但是在穿的时候还是要慎重。对于中小企业来说，更应该集中力量，把资金主要用于创新性的主导产品上，有针对性地在某一个时期主打一个品牌，在品牌地位稳固后再考虑品牌的延伸和带动其他相关品类的导入。
2.在营销战术上，集中优势兵力做重点突破
集中优势资源做重点行业、重点市场和重点产品是针对企业自身生存来说的，而集中优势兵力做重点突破则是针对企业的发展来说的，这是在与竞争对手的较量中应该采用的原则。关于这一原则，我们认为可以从以下两个方面来把握。
（1）避实击虚，将竞争对手的劣势转化成自己的强势
避实击虚即研究对手的漏洞，进行差异化定位，在竞争对手的薄弱环节建立自己的优势。避其锋芒，占据局部的领先地位，这样即使总体实力和强大的竞争对手有差距，依然可以在局部造成以强对弱的局面。
有一利必有其一弊，任何强大的品牌必有其弊，竞争对手的软肋就是自己品牌崛起的机会。
使用这种方法最关键的策略是准、快、狠，必须找准竞争对手的软肋进行致命一击，而且速度要快，以防对手反击。
（2）进行斩首行动，针对竞争对手的核心优势发起短促袭击
“集中优势兵力打歼灭战”是一枚硬币，集中防御和集中进攻是它的两面。进攻针对的是对手的强势，当然我们要指出的是，这里所谓的强势指的是对手某个环节上的优势。在整个战斗中，我们将这个优势进行切分，各个击破，从而使对手的单点优势转为劣势。
比如在当代战争中，斩首行动就屡见不鲜。我们来看看美国和伊拉克打的两场战争。1991年第一次海湾战争时，美军投入的总兵力达60多万，却没有取得预期的效果，耗资巨大，得不偿失。而2003年第二次伊拉克战争时，美军投入的兵力才6万多人，伊拉克军队则有30多万，美军明显处于劣势，却取得了相当迅速的胜利。
美军的快速胜利，归因于斩首行动，即找准竞争对手的关键点，实施短促式精确打击，直取伊拉克的两大核心要害：一个是萨达姆，一个是首都巴格达。
因此我们要集中精力攻击一点，而非全面出击。其中，尤以针对强大竞争对手的独特卖点和主要利润来源进行的集中爆炸性袭击最为有效。正所谓擒贼先擒王，企业要先发制人，震慑对手，以关键性的“单点突破”来牵制全局。这就是斩首式营销。脑白金的大广告策略就是一个斩首营销的典范。
集中优势兵力进行广告轰炸，对于保健品这样生命期短暂的行业来说非常重要，一天没有广告就会迅速被市场淘汰，广告轰炸的代价大，但是市场回报会更大。
在当代媒介社会中，媒体就是消费者共同的“大脑”，所以通过媒体进行广告轰炸是斩首营销的一个最重要手段。
脑白金的成功就在于它在广告上投入了“重兵”，通过高频率的央视黄金时段广告，进行视听轰炸。
脑白金的电视广告分5秒和10秒标版两种，5秒广告主打品牌，10秒标版主诉送礼。10秒送礼广告有时又延伸为15秒的送礼加强版。
尤其是在中国传统的节日中，比如春节之前，更是投入全部兵力进行广告斩首行动，春节前的销售就能占到脑白金全年销售的50%～70%。
脑白金每天在央视和各省级卫视的黄金时段、亚黄金时段滚动播出广告，专题片、功效片、送礼片三种版本广告组合投放，狂轰滥炸。每年的广告费用虽然很多，但是密集的电视广告树立了它的品牌知名度，成就了一个保健品的畅销神话。
