乐高的问题始于20世纪90年代末，公司那时已不再将重心放在设计之上。公司管理人员想要扩展品牌，发展新的产品。一个典型的例子就是Galidor系列产品，这是乐高公司内部一直存在的隐患。Galidor产品线于2002年发布，全部都是动作公仔，如男主人公蓝牙尼克（Nick Bluetooth）。这些公仔可以将其零部件（例如胳膊等）拆下或重新安装，不同公仔间也可以互换这些零件。但是这些公仔和许多其他制造商生产出的玩具没有什么太大区别，没有任何建筑技巧和想象力，而这正是乐高拼装玩具和其他玩具最不同的地方。
更糟糕的是，乐高公司涉足了一个完全陌生的领域。乐高公司联合制作了一部儿童电视剧，名为《异次元防卫者》（Galidor: Defenders of the Outer Dimension）。这部电视剧意在为动作公仔描绘精彩的故事情节，吸引更多的儿童购买。但是这部电视剧的情节并不那么吸引人，只不过是周六早晨一部乏味的卡通片，老式的冒险故事很容易就让人猜到结局，观众只是把它当做一个30分钟长的玩具广告。这部电视剧在美国福克斯网络电视上只播出了两季，之后，这一系列的动作公仔销量开始逐渐下滑。
甚至在其核心的建筑游戏领域，乐高也失败了。乐高公司的管理者们曾经给设计师们留有足够的空间来创造出更具有想象力的作品。设计师们也的确这样做了。利用自己的独立性，设计师们创作出越来越复杂的作品，其中又有好多需要公司额外生产新的部件——各种式样和色彩的积木、门窗、头盔、头部等等，这些五颜六色的部件填满Galidor 蓝牙尼克玩偶 （2010，乐高集团）了乐高的玩具包装。截至2004年，各种零部件的数量激增，在7年间从7000种增加到12400种，随之而来的生产成本也高得惊人。
但最麻烦的是新的设计无法与儿童产生共鸣。产生新设计的自由是需要付出代价的。“这使我们看起来更蠢了。”史密斯-梅尔说。你只需看看“乐高城市系列”中的救火车就明白了。设计师们将其救火车传统的钩梯式改造成具有未来主义风格的长筒形。驾驶舱约有车后厢的两倍大，差不多可以装载灭火用的所有用具了。
这个设计在成年设计师们看来很酷，但是孩子们并不喜欢。“这是个十足的失败。”副总裁尼佩尔说。设计上的过分自由使乐高公司乐高城市灭火车，2001年（2010，乐高集团）原来最重要的城市系列变得名存实亡，从1999年约占公司总收入的13%降至3%。借用尼佩尔的话说：“真的是彻底毁掉了。”
现在回想起来，尼佩尔并没有把问题归罪于设计师。“这是管理上的过失。”尼佩尔说，“当时设计那些蹩脚产品的设计师们如今正在设计世界顶级产品。”而相反的，是公司的管理层过分纵容了设计师。而那些设计师们确实过分自信了，史密斯-梅尔也承认这一点。“我们几乎是自己扼杀了自己的创造力。没有设计出有意思的产品，而是生产出一堆模式化的东西，”史密斯-梅尔说，“我们那时妄想成为菲利普·斯塔克（Philippe Starck）。”菲利普·斯塔克，法国著名工业设计师、室内及家具设计师。他所设计的作品，从榨汁机到摩托车，无不让人惊叹。乐高公司曾经以为只要满足设计师的各种要求，令他们充分发挥想象力，公司就会取得辉煌业绩。而事实正好相反，随着模型变得越来越难上手，成本也日渐攀升。“设计”这一象征丹麦文化的特有标志，在乐高变得犹如洪水泛滥，一发不可收拾。公司存在的各种问题——Galidor系列、毫无创新的模型、财政业绩下滑——都到了紧要关头。公司创办之初和50年前申请专利时的热忱已所剩无几。
当初是设计将乐高公司推向悬崖，同样，也是设计挽救了公司。这听起来有点矛盾：和以往给设计师们充分想象力的自由来试图挽救公司不同，乐高后来选择了给他们一定约束。以往是不经审查就批准每一个部件的申请，乐高现在却要求每一个部件都要通过设计师们的投票。只有得票最多的部件——所有设计师都公认其可行才能投入生产。同时还停止生产那些很少用到的部件，将总数削减到原来的7000种，与1997年的数量持平。
乐高公司还强迫设计师们走出自己的小天地，和非创意类员工一同工作。在产品早期生产阶段，市场部的经理们仔细研究儿童需要的产品种类，帮助公司做开发向导。生产制造部的员工们在一项计划实验之前，会先权衡生产成本。设计师们天马行空的想象力肆意流淌的日子一去不复返了。
让我们回顾一下保时捷的设计模式。它从来不让委员会审核设计理念。公司创办伊始，费里·波尔舍就宣布只有公司内部的员工才知道如何制造保时捷。这样看来，乐高公司又怎么能成为例外呢？正如苹果公司和保时捷，他们都没有固定的模式来实现成功的设计，以此类推，乐高也一样。而这才是重点。几乎所有公司的高管们都期望有一个随时放之四海而皆准的策略，但根本不可能有这样的好事。乐高公司不能单纯靠模仿保时捷的策略来取得成功，因为汽车设计师自己本身就是一群铁杆车迷。尽管乐高公司的设计师们绞尽脑汁，他们还是不能真正了解一个7岁儿童想要的是什么。为此，乐高公司削弱了设计师们的权力。
这件事做起来真的很难，因为设计是乐高公司的主要竞争力。多年来，公司曾经面临各种对手的挑战，他们造出的积木能和乐高的插口通用，而且价格更低廉。来自蒙特利尔的MEGA品牌是乐高公司当前面对的首要劲敌。在它之前的泰科（Tyco）等玩具公司采用了相似的策略。但是儿童和家长们仍然坚持购买乐高产品。这不仅仅是因为他们坚信乐高产品质量更好。消费者们选择乐高是因为乐高公司供应的拼装模型最有创意，而不仅仅是一盒积木这么简单。所以，限制设计师也让公司冒着减小竞争优势的危险。
幸运的是这种情况并没有出现。从2004年开始，公司开始逐步改变产品线。在2005年，乐高公司对具有未来色彩的“乐高城市”
救火车进行了大幅修改。驾驶室和窄小的车尾设计不见了，看起来更像日常生活中我们熟悉的样子。“你用不着告诉5岁的孩子谁是主人公，”尼佩尔说，“他们自己会在玩具中发现自己的英雄。”“乐高城市系列”的销量开始攀升，接着，乐高公司顺势更新了“警察”和建筑模型。截至2008年，“乐高城市系列”重回了乐高销量的首位，占公司总收入的20%。“它重新找回了自己。”尼佩尔说。
这就像是一种顿悟。可能听起来有些让人出乎意料，但是乐高公司发现，适当约束设计师——至少是自己公司的设计师——反倒能令其蓬勃发展。这可能会让一些设计师感到不寒而栗。约束设计师们的乐高城市灭火车，2005年（2010，乐高集团）
创意、不让他们自由发挥的想法与之前“设计需要自由”的理念背道而驰。但对于产品部件的限制却为设计师们指出了公司目前最成功的产品设计方向。“如果你适当地引导，人们就能作出正确的决定。”史密斯-梅尔说。要知道，他本身就是一位设计师。
乐高的管理人员意识到他们不能再用以前的办法设计产品，把赌注压在创意的灵光闪现上，而需要使整个程序正规化，设计师想出的好点子一定要符合顾客的需求和供应链的承受能力。
公司创建了“乐高创新模式”——一套详尽的产品开发方法。它比本书中任何公司的设计程序都要精密。“我们在设计产品的同时需要遵循一定的体系。” 乐高公司的高级总监莫滕·尤尔·维勒曼（Morten Juel Willemann）说，他曾经帮助公司的管理层制定这个体系。现在，员工人手一本印制精美的小册子，上面印有流程图和其他各种描述新产品研发的相关图表，使得新产品模型的诞生过程一目了然。册子里边用的都是简称，比如D4B（Design for Business）代表商业设计，各个部门的员工都用这样的简称以方便交流。
乐高公司的设计过程对于学过设计的人来说并不陌生，它分为四个独立的步骤：第一个阶段叫P0（process 0）——在此期间乐高公司的设计师、市场人员、财务人员以及另外一些员工一同寻找潜在的商机，了解消费者的消费趋势，为公司提供好的创意。接下来的P1阶段为设计师们的构思阶段。这时，产品设计团队开始集思广益，讨论出可能实现上一阶段讨论结果的想法。
接下来就该提炼构思了。在P2阶段，创作团队对前两个阶段筛选出来的创意进一步展开讨论，准备相关商业案例，制作产品原型。
在最后一个P3阶段，乐高公司的高管们将讨论公司的财务现状和生产成本，据此来决定哪些产品可以推向市场。位于全球各个区域的乐高公司高管们帮助评估产品的发展前景，并以此构建未来市场的忠诚度。“对于市场来说，产品和宣传就像是自助餐。”维勒曼说，各个区域通常会分别选出各自觉得最具潜力的产品进行销售。但乐高公司在全球各大区域市场销售的玩具种类完全相同，这意味着市场的忠实度是互补的，如果一款产品在欧洲销量很好，那么北美可能是另一款受欢迎。“我们会在早期弄清各个市场的需求。”维勒曼说。
乐高公司自2004年起开始应用此模式，但是，在此新模式下产生的整个完整产品线直到2007年才建立起来。那年公司在设计方面的投资额处于乐高历史最低点，自应用开始的3年内又下降了55个百分点。此外，产品的导入时间也缩短到12个月，为原来的一半。最值得一提的是 ，销售量在4年内增长了42%，维勒曼相信这一切主要应归功于新的模式。“毫无疑问，这个设计模式对紧密相连的销售组合十分有利。”维勒曼说。
随着公司业绩的蒸蒸日上，维勒曼鼓励经理们应适当放松对此过程的控制——即使是一点点——以此来给予乐高的设计师们更多空间来试验新想法。“我们需要对设计师们讲，‘限制一下你的创意没什么大不了，不那么循规蹈矩也没关系’。”维勒曼说，“我们需要更加关注如何增进产品创意，这是一个非模式化的环节。”
公司现在开始放宽眼界，不仅仅局限在小小的比隆寻找设计。乐高公司们的高管们深知，除了公司内部的120名设计师外，还有成千上万具有创造天赋的设计师在公司外面创造着杰作——这就是乐高的
