接下来才是动脑筋出主意的时候。IDEO和它的客户在这时将所有搜集到的数据、市场信息，甚至客户的意见整合。这时他们提出关于产品和服务的建议越异想天开越好，因为这些观点时常是最具潜力的。最重要的一个规则就是：参与者不能太快下结论。他们不能“枪毙”某个提议，只能选择发展完善它或者完全另辟蹊径。
IDEO从中选出最好的建议，制造出模型。但不是那种尽善尽美的模型，一个模型越是完善就越难被改变，因为设计者容易陷入细节难以自拔。这些模型很快就会被做好——就跟罗特曼管理学院的那些学生一样，用硬纸板和胶带来表现大致想法，并不考虑真正的功能和质感。有了这个模型，他们会假想出使用这个产品和服务的虚拟顾客。指派一些人来扮演这些顾客，用这个模型来设想使用的情景，找出可能的缺点。
然后就到了提炼想法的时候。这是另一种形式的“头脑风暴”，这个过程瞄准的是那些能够最好解决顾客问题、满足他们潜在需求的创意。这个时候IDEO和他的客户会研究如何将产品推向市场。有时候需要将整个项目退回到起点从头再来，或许在确定某个创意时会考虑更多的细节。有时候他们会把这些产品雏形展示给顾客，听取建议。“很多公司在产品设计过程中说：‘在它变得完美之前我们是不会面向顾客的，’”布朗说，“我们认为不面向顾客，产品永远不会完美。”
一旦产品完善，面向市场的时候，IDEO会赋予它一定的内涵。你可以把这叫做营销，这没什么错。不过一般来说营销容易误导人，故弄玄虚，显得不真诚。而用IDEO“讲故事”的方式宣传就真实很多——对产品及其制造过程都真实很多。“现在，好的市场营销离不开好的产品，”布朗说，“消费者越来越机灵，而且见多识广。”他们虽然能识破这些宣传，但不代表他们不感兴趣。
以潘丽雅有机护肤品（Pangea Organics）为例。它是一个只采用天然原料生产的香皂和化妆品制造商。这家小公司来到IDEO希望扩大他们的业务时，他们的包装更适合于低端市场而不是大的国际零售商，所以IDEO设计出一款新的香皂盒，一个像鸡蛋盒一样的包装，里边埋入植物的种子，浸泡在水中一晚上，种子就会发芽。这样既聪明而又真实地阐述了此品牌的天然理念。于是潘丽雅的肥皂就出现在了“全食”食品公司的货架上。销售额从2005年的25万美元飞涨到2008年的580万。“我们能有今天，这个产品起了很大作用，”潘丽雅的创始人兼首席执行官乔舒亚·奥涅斯科（Joshua Onysko）说，“我从这个过程中学到的就是‘模式’。”
在设计公司前进的过程中，IDEO不是仅有的一家，就在它北边700英里俄勒冈州的波特兰，奇巴（Ziba）设计公司正朝着同一目标前进。10月寒冷的一天，我和奇巴的创始人及主席梭罗·凡史杰（Sohrab Vossoughi）在时髦的蓝色时光（Bluehour）饭店吃午餐，这个饭店就在波特兰时髦的“珍珠区”，离奇巴的总部仅几个街区。梭罗·凡史杰出生在德黑兰，1971年，14岁时随家人移民到圣何塞（San Jose）。他在圣何塞州立大学读书，1979年获得了工业设计学位，后来进入惠普公司参与低成本打印机的设计。3年后开始做顾问，并于1984年创立了奇巴，“奇巴”在波斯语中是“美丽”的意思。自此，他们开始设计各种各样的产品，从微软的人体工程学键盘到科尔曼（Coleman）公司的简易烟雾探测器。
这些都是奇巴为客户带来的好产品。但凡史杰认为设计不仅是一个美学范畴。“我创建奇巴不是为了制造东西。”他说。奇巴希望创造出能点燃顾客激情的体验。设计提供了达到这个目的的方法。“它是了解与沟通的好工具，”凡史杰说，“设计是解放创造性思维过程。”
现在，凡史杰最为奇巴自豪的作品是将总部设在波特兰的安快（Umpqua）银行的各个分行设计成顾客“喜欢逗留”的地方。大多数的银行给人的感觉都是高效、冷冰冰的。顾客们排着队在ATM机上存钱取钱，或者在防弹玻璃窗口前等候办理更复杂的业务。而安快银行认为，想要增长业绩，就得让交易节奏慢下来，让客户能在银行里转转，和员工们聊会儿天。
于是，在奇巴的帮助下，他们开始重新考虑银行的设计。他们把银行设计得像酒店大堂，在这里顾客们可以坐在沙发里和理财师聊天，并且提供免费咖啡和无线上网。这不仅仅是改换家具和窗帘这么简单，而是用设计来阐述银行的品牌价值。结果，这个分行在开业的第一个星期就吸收了100万美金的存款，虽然和建立普通分行的开销差不多，但新分行的存款和贷款余额比其他分行高了两倍多。安快银行的成功之处就在它在所有分行都贯彻了这样的理念。
IDEO、奇巴和其他少数一些设计公司已经彻底改变了设计，改变了“设计”这个词语的含义。在他们手中，“设计”远远不限于把产品的外表变得好看、吸引人，最具创意的公司都在寻找方法来坚持创新。他们给各行各业提供设计课程，甚至是那些不需要漂亮产品的行业。
仔细的读者会发现本书开始时讲的是一些制造“精致艺术品”的公司：漂亮的跑车、时髦的鞋子，这些都是用传统的“设计”制造的。随着本书的进展，我们从工艺设计转向体验设计：他们设计商店令顾客们不想离开，或者他们设计航空服务让乘客满意。因为设计的目的是要创造出顾客渴望的东西。不是只有制造服装、消费电子产品或者汽车的公司才需要设计。不管是一家多么普通的公司，设计都能派上用场。
本书中所涉及的这些公司都本能地做到了IDEO和奇巴所倡导的东西。乐高观察它最中坚的粉丝群，看他们都在搭建什么东西，以此来为公司寻找新的市场。克利夫公司的研发人员在玛丽·埃里克松实验厨房里冥思苦想，尝试着各种“怪东西”，看看哪个会是下一个卖点。REI把它对新店设计的不成熟想法做成模型店，一边在市场中检验一边改进，直到达到最好的效果。而没有公司比耐克更会讲故事，顾客买它的鞋不仅因为鞋的性能，还因为它们背后的精神。
这就是本书的重点，希望读者们能从中得到一些启示。我们应该学学耐克对流行文化的关注，保时捷对性能的崇拜，OXO对“通用设计”的运用，艾斯以低成本创造最“潮”酒店的本事。弄懂各个公司发明好产品和服务的方法会有很大的收获，但是仿效他们的经验却是无用的，因为这里有太多的变数：你自己公司固有的行业规则、管理人员、企业文化都和本书中的例子不尽相同。罗特曼管理学院的罗杰·马丁会说，不要复制别人的经验，应该创造出属于你自己的模式。
在制定公司策略的时候要像设计师那样去思考。现在很多企业困难重重，都是因为面对经济挑战缺乏创新力。他们掉进了大规模商品化的泥潭，只顾削减成本来与对手竞争，而不去增加产品的附加价值。他们选择了一条容易的路，选择模仿别人的策略。他们当中如果有人逃出固有模式，还是有机会超越书里这些公司的，他们还有机会成为下一个苹果、耐克或者维珍大西洋航空。
有些人，像耐克的廷克·哈特菲尔德、乐高的史密斯-梅尔或者克利夫的加里·埃里克松那样，充满天赋，靠本能就设计出完美的用户体验。有些人，则需要雇用像蒂姆·布朗或者梭罗·凡史杰那样的人，帮他走上成功之路。认清楚你自己是哪一种人，因为你的顾客正等着你，带去他们真正需要的东西。
