向商学院的学生教授设计，并不是给他们一张白纸，然后凭记忆在上边画图；也不是要把他们教育成能用黏土做出产品模型的人。相反，罗特曼管理学院告诉学生们：设计师如何用创造性方法解决问题，尝试新办法，把错误看成是不可避免的因素并从中学习；教会他们怎么用设计精神来应对商业挑战。
罗特曼管理学院最具有创新的地方就是“设计工坊”（Designworks）——这里就像是一个实验室，一些公司把遇到的问题带来，交给学生，让他们用“综合思维”来解决。学生们往往从终端用户的需求入手，不管用户是顾客、病人，还是合伙人。“设计工坊”的核心就是致力于对用户的深层了解。
一般来说，公司都是走到重要突破点时才会采用如市场研究、发展调查或者制定年度计划等手段来调整他们的商业策略。但他们不从最基本的问题入手：顾客到底想要什么？这似乎太难衡量了。所以学生们会去作一些人类文化调查，采访顾客，尽量弄明白他们的需求，包括他们自己也说不出的那些需求。
下一步，“概念形象化”。用获得的信息来设想产品和服务。但并不是只想出一个完美的解决办法，而是好几个；把注意力集中到顾客身上后，一般会引出很多的想法。有的可行性强一些，有的弱一点。其中大多数不会成为最后的产品，但是重点是设想出最能契合顾客需求的产品和服务，然后检验它们。他们时常是用硬纸板和胶带粗略地做一个模型，看看想法是怎么呈现的，然后再进行调整。直到他们觉得有那么点意思的时候，再回过头去想如何用可行的科技、生产流程和预算来实现它。这个过程很可能会来回重复很多遍。
这个步骤一旦确定，就到了最后一步：弄清楚这个产品和服务在财力上是否可行。不过，“设计工坊”里被称为“商业策略设计”的内容并不属于传统商学院的教学范畴。当然这门课也包括一些市场调查和财务分析等传统课程内容。但是别忘了，罗特曼管理学院致力于引导学生们创造新的商业模式，而不只是复制已有的例子。将新产品带入已有的商业模式来营销，一旦运营成本过高，很容易就会使相关的所有努力化为泡影。所以，“设计工坊”不是要大家在现存模式里经营新产品，而是要大家创造一种全新的营销程序，想办法缩减制造成本，从生意本身寻找新的收益来源，与现存产品线建立可能的协作。
这有一点像“Nike + ”的商业模式。当然，耐克鞋里的传感器也创造了一些效益，但是真正的商业突破还是靠跑鞋本身扭转了耐克下滑的市场份额。“最终，这将创造出一个新的模式。”“设计工坊”的主管希瑟·弗雷泽（Heather Fraser）说，他曾在宝洁公司负责调查和商业设计。
对大多数教授新方法的学者来说，这是一个已经近似宗教的探寻。没有哪个学校比斯坦福大学的哈索·普拉特纳设计学院（Hasso Plattner Institute of Design）更清楚这点了，它另一个广为人知的名字是“d. shcool”。在各种商业模式中普及“设计思维”的人在这里任教。该校由IDEO的主席戴维·凯利（David Kelly）和d. school的常务董事乔治·肯布尔（George Kemble）联合创办，它的目标是为变化着的商业世界培养新一代的创新人才，这里也是个改变“设计思维”的地方，将它放到一些设计不常涉及的地方去检验，比如慈善机构、医院、电台等。肯布尔把这说成是“一场运动”。
正如d. school所教授的，“设计思维”的核心是驾驭由世界上持有不同观点的聪明人所生发的创新。它们希望商学和设计学以及人类学的学生联合起来，相互学习其他专业的技能和知识。因为他们相信这样的联合能够使学生们领悟到各自闭门造车所不能领悟到的东西。“‘设计思维’建立了一种合作的模式。”肯布尔说。这就是为什么斯坦福大学各个科系的老师都来d. school教学：商业和工程学院的教育家，计算机科学家，医学教授，心理学、人类学的教授，还有艺术家们。
我在帕洛阿尔托一个温暖的秋天下午见到肯布尔。植物茂盛的斯坦福大学校园里，斑驳地盖满了被秋日阳光拉长了的阴影。这个国家其他地区都快降雪了，但是这里，学生们依然穿着短袖、人字拖，骑着自行车愉快地穿过空地，穿梭于课堂之间。d. school的感觉就像硅谷中的很多新企业一样，坐落在路边。这个地方宽敞明亮，采光自然，墙壁可以调整移动以适应各种情况的需要。还有一些面积较小的会议室，比如“大师间”（Guru room），小组成员们可以聚在这里，研究策略。
跟罗特曼管理学院的马丁和弗雷泽一样，肯布尔也是从商场走进学术界的。在加入斯坦福大学之前，他曾在一家设计咨询公司和一家软件公司工作过。在d. school他很容易就进入了角色。他在黑色T恤外边套了一件灰色带扣衬衣，下身穿着黑色牛仔裤，灰白的头发不多，但是蓄着一圈山羊胡。他绘声绘色地描述着d. school的使命，说话的时候还不停地站起来，在一块白板上把他的想法潦草地画出来。
虽然名字叫d. school——设计学校，但是它并不教设计，甚至也不颁发学位。斯坦福大学已经有一个可以教授传统意义产品设计的学院，学生们还可以从其他的学院获得商业管理、工程、医学以及其他许多学科的学位。而斯坦福的学生们却愿意离开能授予学位的学院到d. school学习。
跟其他的很多思潮一样，“设计思维”也有它的专业术语。d. school里讲得最多的就是学生们应成为“T”型人：“T”中的竖线代表他们所学领域的专业知识，例如医学、金融、艺术。横线代表他们和其他领域的人的合作。他们的目标是培养一批有设计思维的“T” 型人，懂得彼此领域的知识，能综合相互间的观点，从交集中发展出见识。
鲍勃·萨顿（Bob Sutton）是斯坦福商业研究生院组织行为学的教授，也是d. school的主力教师，曾写过一本《论浑人》[1]。他说过：“你需要从不同的视角来看问题，既能看到共性，又能发现新的问题。”
他们是如何教这些的呢？比如在“模拟组织变换”（Prototyping Organizational Change）课程中，学生可以将“设计思维”应用到有普遍性的商业训练中，比如公司大会这种可以用创新来解决问题的场合。他们也可以在“从玩到创新”（From Play to Innovation）课程里发掘出“玩儿”在创意过程中的重要性。他们也可以报名“创意改变行动”（Creating Infectious Action）课程，学习社会运动和网络理论，学习能大规模、持久地改变行为的艺术。
他们又是如何实践这些的呢？2007年底，潮流的邮差包制造商Timbuk 2[2]他们在改变了所有者结构和公司策略时，曾遇到了文化危急。当时他们外包了仓储操作，并曾加了新的产品线。新的业务经理进入公司时，很多老员工都离开了。公司内部的人际关系和信任度受到了严重影响。
它的CEO——同时也是d.school的老师的佩里·克雷巴恩（Perry Klebahn）找到萨顿，一同讨论这个问题。萨顿询问了Timbuk2公司大会的情况。克雷巴恩回忆说：“我当时告诉他‘十分差劲’。”虽然对Timbuk2公司可能没什么好处，但是对d.school来说，把这个案例搬过来做一个两星期的课程是再适合不过了。几个月后，萨顿的学生们旁听了Timbuk2的一次全体员工每周例会。他们发现这70个员工挤在公司光线很差的厨房，有的站着，有的蹲着。经理们刻板地宣读着议程清单，督促员工们跟上公司业务的变化。气氛并不融洽，而且也没什么热情可言。
[1] The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’ t，中国人民大学出版社2008年出版。——译者注
[2] 成立于1989年，专为单车信差生产肩袋。由于其设计能充分满足单车手们的需求，因此很快便成为了加州单车信差们的标准装备。同时广泛流传至各大学，成为加州大学生的普及包款之一，也成为加州活力一族的象征。——译者注
会后，学生们留下来，采访那些愿意谈自己看法的员工。他们发现由于近几个月频繁地变动，员工之间并不十分了解。他们为公司感到自豪，但是觉得自己的工作很不稳定。
根据自己的调查和采访，学生们模拟了一个会议。在d.school的一间屋子里，放上沙发，调试光线，为营造合适气氛，他们甚至试过烛光的效果。学生们提议来点“热身运动”，在会议开始前员工要先自我介绍，互相熟悉。然后，他们找了几个Timbuk2的管理人员和普通员工到帕洛阿尔托来扮演各种会议里的角色，并设置不同的情节，来寻找可行的方法。
当然，这就是那些聪明公司开发产品和服务时所用的方法。回想一下乐高和OXO公司的创意过程：他们采访和观察顾客，大略做出一个模型，时常还要做到极致，来实验哪些元素可行，哪些是不可行的。然后检测并提炼他们的想法。d.school就是用这样的方式来应对公司组织结构的变化。
那Timbuk2发生了些什么变化呢？克雷巴恩接受了下面几项建议：把会议地点转移到座位和光线都更充足的公司大厅；为庆祝Timbuk2的创意文化，公司随机选出一名员工，根据他或者她的个性和喜好定做一款邮包；还有，每次开会员工们都要回答一个问题，比如，“早餐吃的什么？”或者，“你的初吻献给了谁？”员工们变得活跃起来。克雷巴恩说：“这让我们相互了解，效果很好。”
但像这样大规模改变行为方式并不是其最终目的。当然如果发生了这种情况，那也是好事，就像在Timbuk2公司一样。但是萨顿、肯布尔和d.school的其他老师是想通过教学来改变学生解决问题的方式。“重点首先是他们自身的改变，其次才是他们的学习成果，”肯布尔说，“过程和成果都是最终的评分标准。”
管理人员经常头疼员工不能全身心投入，效率不高，对工作没有热情。“设计思维”正好对症下药。“有创意的人在这种环境待久了也会变得毫无想法。”肯布尔说。他们会将自己封闭起来，拒绝抓住机会，尝试新方法，试验新点子，因为会觉得那不是自己所长。更糟糕的是，在人人都持同一想法的真空环境里，员工们很难擦出创意的火花。而d.school、罗特曼管理学院和罗得岛设计学院都鼓励学生们尝试新路子，即使这意味着一次次的失败。
“应该去尝试那些可能行不通的事，因为这正是搞清正确方向的捷径，”肯布尔说，“这才是我们需要培养的精神。”
