我提到过我也是个自行车手。克利夫产品里边最打动我的是汤姆·理查森（Tom Richardson）的创意。汤姆是个攀岩中坚分子，曾获得过全国攀岩比赛第三名。他1997年加入克利夫公司，管理“强力”（Shot）系列的产品。强力是一种啫喱状食物，跑步者或自行车手可以很方便地把它从包装袋里挤进嘴里，以摄入碳水化合物。不过这种口感需要慢慢习惯，理查森说：“对很多人来讲，它的口感有点怪。”我完全同意。
理查森清楚很多强力的潜在用户根本不会购买这个东西。它的味道和黏黏的口感很多人无法接受。“我也算是个爱动手的家伙。一直在想应该如何改进强力的包装，”理查森说，“这一直困扰了我好几个月。”这个“困扰”的感觉和REI的迈登斯当初设计圆顶帐篷时的情
形很像。不是吗？就跟迈登斯一样，理查森对这个念头挥之不去，一直想要去解决它。
那年12月，理查森去到离克利夫总部不远的毕茨（Peet）咖啡店。在他排队买咖啡的时候看见许多顾客把手伸进碗里去取试吃的圣诞饼干。突然他灵感来了：“对人们来说这没什么问题，”他说，“他们可以用手将强力送进嘴里，然后再把里面的夹心挤出来。”
他立即回到玛丽·埃里克松实验厨房。起初，他想把强力软糖做成大M&M豆的形式，把黏稠的液体放进一个硬壳里。但通过几个测验，这种方法的缺陷很快就暴露出来。他们在刚包装好后还没问题，不过搬运时一旦外壳破损，黏稠的夹心就流得到处都是。“从耐用的角度讲，这行不通。”理查森说。
于是他继续思考——创意专家把这称为“构思过程”（ideation）。理查森把液体改进为固体，就像橡胶熊软糖一样。“这是很自然的过程，”理查森说，“我们想，干脆就让它凝固起来吧。”这样，运输时就不存在漏的问题了。接下来，理查森和同事们开始为强力设计合适的大小。如果一块强力提供100卡路里，精确的整数很方便让运动员清楚碳水化合物的摄入量。但是100卡路里的强力有棒球那么大，塞不进嘴里。所以决定把它做成33卡路里，相当于一块棉花糖大小， 然后把它命名为“强力能量棒”（Shot Bloks）。“它几乎成了运动必备装备了。”理查森说。运动员们希望它们能像宣传的一样好。如果和期望的不同，他们立即能察觉，而再也不会用这个品牌的东西。
像保时捷的米歇尔·莫尔和REI的迈登斯一样，理查森没有让目标顾客来检验强力能量棒。相反，公司用了一年时间来试验这个产品，改进了近10次。然后再分发给理查森和其他许多同事试用。其中就有强力品牌主管克里斯·兰德尔（Chris Randall），他同时也是一位三项全能的比赛选手。“因为我们自己就是顾客。”理查森解释说。克利夫公司相信自己的直觉，因为它立足于对客户需求的深刻了解。甚至在他们向客户寻求帮助时——就像露娜能量棒的开发——也印证了公司发展方向的正确性。“我们都知道这是个很好的产品，深信不疑。”理查森说道。他们是对的。“这种能量棒正符合顾客的需要。我们刚面市的时候市场接受度就很高，”理查森继续说，“我喜欢这种能量棒就因为它是个简单的解决办法。”
当然了，还有改进的空间。克利夫强力能量棒现在是一次性的单个包装，运动员在跑步和骑车的时候可以很方便地拿出一个，用牙撕开，把啫喱夹心挤进嘴里。“我们要确保用一只手和牙齿就能吃到强力能量棒，而不是需要双手完成。”理查森说。
但是它最初的包装并没有这么方便。一开始投放市场的时候，强力能量棒的包装是6个方块连在一起。虽然能很轻易地用牙齿撕开，但是在这之后还是需要伸一两个手指扯一块出来。“当时我们考虑得还不那么周到，”理查森说，“但是我们只知道要把包装做得更好。”
一天，克利夫制造部门的伊恩·达菲（Ian Duffy）去圣克鲁斯（Santa Cruz）南边几小时路程的地方访问一家公司的委托生产商。当他和同伴从那间工厂的“废料场”穿过时，发现那里有很多弃之不用的设备。曾是葡萄牙的一名专业自行车手达菲，特别咨询了包装设备。“他深刻感觉到我们需要一种新的包装。”理查森说。后来发现，他找到的那台机器可以把6个小块软糖连成一排，这样人们每次撕开口后，就能一颗颗地挤进嘴里。
克利夫的产品研发看起来更像是没有头绪的摸索，其实它还是有一定的设计过程。“我们的产品研发正在逐渐程序化。”公司参照了很多行业的成功标准，将自己的研发和制造程序与其他食品工业的公司相比较。但是别以为克利夫的产品研发程序和乐高的创新模式或者OXO的设计方式有什么相似的地方。在克利夫，设计师们都很熟悉这个行业，因为他们本身就是客户，他们的本能是不会被抑制的。“开发流程就像是一条大路，但它不能限制我们的方向。”理查森说。
从一开始，埃里克松就给这个公司建立了一种哲学。这种哲学是他1986年在欧洲的一次骑车旅行时获得的，和他一起的还有他的好友杰伊·托马斯（Jay Thomas），他们曾一起参加最早的主显节比赛。当时两人想登上环法自行车赛和环意自行车赛都要经过的著名的阿尔派恩山口（Alpine Passes）。他们从瑞士的卢塞恩（Lucerne）市出发，用的是一张埃里克松的地图，指引他们去伯尔尼山脉（Bernese Alps）的大沙伊代格(Grosse Scheidegg)。地图上一条粗红线标示出了他们该走的路线。结果，二人发现那是一条高速公路。汽车、卡车在他们边上呼啸而过。他们两人只好放弃这条路线，另寻去阿尔派恩山口的道路。
在穿越阿尔卑斯山的时候，他们意识到他们选错了地图。那张地图虽然覆盖了欧洲大部分的地方，但所标示的路线永远是红色的——
宽大、繁忙的高速公路，它虽然提供了最快捷的线路，但这完全没有旅行的乐趣。所以他俩重新买了一张新地图，白线标注的路线穿过迷人的村庄，很少有人走。有了这个新地图，他们每天都是冒险，充满了挑战和惊喜。虽然可能会突然发现没有路了，但他们所得到的是壮丽的景观、地道的美食和有趣的人们。
埃里克松把从这段经历中学到的用来指导克利夫公司的商业策略，一直到今天。红线所代表的公司，据他的理论，只关心一个目的——将股东的利益最大化。股东们都希望公司能成长到一定的规模，他们可能会借贷融资或者寻找投资来达到预期目标。这些举措会使公司渐渐丢失对自己的控制权。
白线所代表的公司，相对来说，会制定自己的目标。他们可以试验新的产品，从容地向前发展。白线公司不用受股东的管制，不用制订季度计划。他们可以相信自己的直觉孤注一掷，但这绝不是不负责任。克利夫公司当然是一个白线公司。“我们有自己的步调，”埃里克松说，“如果一个产品还没有最后完善，我们是不会投放市场的。”听起来有点像OXO防漏旅行杯的开发过程。
埃里克松知道作为一个红线公司是怎样，因为克利夫也一度是一家红线公司。埃里克松和他最初的合作伙伴丽萨·托马斯（Lisa Thomas）险些在2000年的时候以1.2亿美元的价格将公司卖给桂格燕麦公司[1]，但是埃里克松改变了主意，在签合同前夕，他最终决定买下托马斯的股份，而不是卖掉公司。这意味着借债，埃里克松不得不求助于银行家们。
没过多久，低碳水化合物风潮借着“南滩减肥法”[1]和阿特金斯减肥法[2]的风潮吹遍美国。克利夫，一个靠给运动员注入碳水化合物起家的公司受到了来自银行和零售商的多方压力，只好跟随“低碳”的大流，尽快挣钱来还清债务。埃里克松妥协了。克利夫公司随即发布了“露娜脂肪燃烧棒”（Luna Glow），一种只有2单位碳水化合物的能量棒，而原始的露娜食品则高达29个单位。尽管他们制作了草莓焦糖圣代口味和杏仁布朗尼口味，露娜脂肪燃烧棒的售量还是很差劲。“我们生产了一种非常恶心、‘不真实’（inauthentic）的东西，这根本不是克利夫的产品，当然会搞砸。”埃里克松说。这只是个没有有机原料、与其他公司产品没两样的食物。克利夫在这个项目上亏损了100万美元。
事后，埃里克松想明白了一个道理。克利夫，一个为运动员开发能量食品的公司，没理由制造低碳水化合物的食品。他们制造的低能量食品，这就好比保时捷设计经济适用车，REI卖西服套装一样。公司没有自己开辟新的道路而是去跟风。克利夫的顾客并不想要低碳水化合物的能量棒，同样，当低碳减肥的风潮过去，新的顾客也不会对低碳能量棒感兴趣的。“公司的‘低碳’时期直到今天都让我觉得痛苦，”埃里克松说，“我们希望以后再也不会做这样的傻事了。”
和埃里克松一同经营公司的妻子姬特·克劳福德（Kit Crawford）和他一样，都坚信失败的重要性。“我们从失败中学到了很多。”克劳福德说。在克利夫，没人会悄悄掩盖错误。那次“低碳”的失败也是能够公开讨论的事情。“这是学习的机会，”埃里克松说，“公司的每个人都知道这个故事，就像民间故事那样。” 我们也能在REI、OXO、耐克等公司里看到这种态度。
以克利夫的“魔九棒”（Mojo）为例，和克利夫的其他产品相比，这款甜甜的清香小食，更像一款零食。有混合坚果、花生黄油饼干等口味。这个想法来自埃里克松最近吃的一顿泰国菜。他烤了一些饼干，上边撒满了花生，比一般的克利夫棒要咸一点。他把它带到一年一度的公司野营活动上，分发给了员工们试吃。在克利夫，员工就是顾客的化身。“我说：‘尝尝，但是别评论。’”他回忆道。
很快，公司就推出了这款清香的能量棒。销售喜忧参半。不到一年，克利夫将它撤出市场，重新回到厨房进行实验。这个东西的香料味有点太强烈了，泰国花生也从配方中消失。克利夫还是回归了用更保守的口味，于2004年重新推出了魔九。“我们可能太超前了。”克劳福德说。魔九现在是克利夫的核心产品之一，2008年的时候增长了近50个百分点。
这是一次相信直觉和抓住机会的冒险。克利夫大多数时候都能作出正确的选择，但并不总能这样。最初的魔九走对了方向，只是公司没有很好地把握住它的口味。但是埃里克松知道他的直觉不会错，只是有时被误导了。他把错误看做一次实验，然后从中学习。把最初的想法变成顾客所需的产品。这就是克利夫能量棒给我们的启示：发展出一种真实的文化，相信它，然后设计出顾客渴望的产品。
