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“得人心者，得天下”
有句话说得好：“得人心者，得天下；失人心者，失天下。”在职场，一点点感情投资，就可以换回下属百倍的回报。即使只是有两三个兵的你，也要掌握一些与下属相处的规则，与他们打成一片。
在现实生活中，有许多身居高位的大人物，会记得只见过一两次面的下属的名字，在电梯上或门口遇见时，点头微笑之余，叫出下属的名字，会令下属受宠若惊。于是，这种富有人情味的上司必能获得下属的衷心拥戴。有人说：“世界上没有无缘无故的爱。”
吴起是战国时期著名的军事家，他在担任魏军统帅时，与士卒同甘共苦，深受下层士兵的拥戴。当然，吴起这样做的主要目的是要让士兵在战场上为他卖命，多打胜仗。他的战功大了，爵禄自然也就高了。
有一次，一个士兵身上长了个脓疮。作为一军统帅的吴起，竟然亲自用嘴为士兵吸吮脓血，全军上下无不感动，而这个士兵的母亲得知这个消息时却哭了。有人奇怪地问道：“你的儿子不过是小小的兵卒，将军亲自为他吸脓疮，你为什么哭呢？你儿子能得到将军的厚爱，这是你家的福分哪！”这位母亲哭诉道：“这哪里是爱我的儿子呀，分明是让我儿子为他卖命。想当初，吴将军也曾为孩子的父亲吸脓血。结果打仗时，他父亲格外卖力，冲锋在前，最终战死沙场。现在他又这样对待我的儿子，看来这孩子也活不长了！”
难道吴起真的仅仅是钟情于士兵，视兵如子吗？自然不是，他这么做的主要目的是要让士兵在战场上为他卖命。作为上级，只有和下级搞好关系，赢得下级的拥戴，才能调动下级的积极性，从而促使他们尽心尽力地工作。俗话说“将心比心”，你想要别人怎样对待自己，自己就要先那样对待别人。只有先付出爱和真情，才能收到一呼百应的效果。
项羽是一个力拔山、气盖世、“近古以来未尝有”的英雄，是楚国的贵族，是推翻秦王朝的第一等功臣。在灭秦战争和楚汉战争中，项羽堪称战无不胜，攻无不克。刘邦则是个贫民、流氓，是一个酒色之徒，没有打过几次胜仗，也没有攻克过几座城池。秦亡之时，项羽握兵40万，而刘邦仅10万，实力远不及项羽。但是，楚汉相争的结局，却是刘邦得了天下而项羽自刎乌江。
为什么实力强大的一方，却败在了实力较弱的一方的手下？究其原因，还是刘邦得人心，项羽失人心。刘邦引军入咸阳，与民约法三章，即“杀人者死，伤人及盗抵罪”，深得民心。项羽入咸阳后，则屠咸阳，杀子婴，焚宫室，血洗关中，收其宝货妇女据为己有。这样一来，项羽就失去了民心。
另外，项羽刚愎自用，不知笼络人才；而刘邦则虚怀若谷，知人善任。项羽用了范增，可关键时刻不听其建议，鸿门宴放走了刘邦，留下了巨大后患。而刘邦则笼络了一大批将才，如萧何、张良、陈平、韩信等，个个能谋善断，成为刘邦问鼎天下的功臣。
每一个下属都希望得到上司的尊重，也只有爱兵如子的统帅，才会有尽心竭力的士兵效命疆场。作为上级，只有和下级搞好关系，赢得下级的拥戴，才能调动起下级的积极性，从而促使他们尽心尽力地工作。
信任别人对事业会有很大帮助
与下属建立良好的信任关系，是企业上司试图达到的一种理想的用人状态。所谓“疑人不用，用人不疑”，讲的就是这个道理。经理人一旦把工作交给员工后，就要完全信任他们，而不要过多地进行干涉。
信任下属才能赢得下属的信任，企业才能散发出坦诚、信任的清新空气。当上司对下属敞开心扉，坦诚相见时，员工也会打开紧闭的心门，从而对企业更加忠诚。
三国时的孙策，十几岁就统率千军万马横扫江东，声震四方，年纪轻轻就干出了一番大事业。他的部下对他非常忠诚，愿意为了他连命都不要。孙策为什么能得到部下的拥护呢？只因为他信任部下。如果没有他对部下的信任，他也不会取得那么大的成就。
孙策对太史慈的重用就充分地表明了他对部下的信任所产生的良好效果。当刘繇被孙策杀得大败，残兵败将逃散四方的时候，孙策派太史慈去招纳刘繇的部下。这时，身边的人都担心太史慈会恋旧主而一去不返。而孙策却说：“太史慈不是那种人，你们放心好了。”他亲自为太史慈设宴送行，握住他的手问：“什么时候能完成任务？”太史慈说：“不过两个月。”果然，过了50多天，太史慈就率领着浩浩荡荡的队伍回到了孙营。
太史慈能够顺利招纳刘繇的部下与孙策的信任分不开，正是因为孙策的信任，太史慈才能全心地为他效力。不过，并不是每一个人都能做到用人不疑。有些上司就无法像孙策一样信任自己的部下，从而失去了部下的忠诚。
南宋本来是有机会收复中原失地的。当岳飞在前线大举胜利时，宋高宗却连下十二道金牌急令岳飞班师。“十年之功，废于一旦！所得诸郡，一朝全休！社稷江山，难以中兴！乾坤世界，无由再复！”而岳飞班师回朝后，却被秦桧以一个“莫须有”的罪名给速速处死了。宋高宗如此胆小又昏庸的君主怎可能收复失地，保祖宗基业？他宁愿相信一个从辽俘虏而回的秦桧，也不相信岳飞，宋高宗就如此地自毁长城了。等到宋孝宗再想收复失地之时，已无人能担此重任了。
相对于宋高宗，刘秀算是一个比较聪明的君王。就算他对自己的臣子已经有所怀疑，但还是没有彻底失去信任，为自己留了余地。
东汉初年，冯异是刘秀手下的一员战将。他不仅英勇善战，而且忠心耿耿。当刘秀转战河北时，屡遭困厄。在一次行军途中，部队弹尽粮绝。饥寒交迫之际，正是冯异送上仅有的豆粥麦饭，才使刘秀摆脱困境。此外，还是他首先建议刘秀称帝的。他治军有方，为人谦逊。每当诸位将领相聚各自夸耀功劳时，他总是一人独避大树之下。因此，人们称他为“大树将军”。
冯异长期转战于河北、关中，甚得民心，成为刘秀政权的西北屏障。这自然引起了同僚的妒忌。一个叫宋嵩的使臣前后4次上书，诋毁冯异，说他控制关中，擅杀官吏，威极致重，百姓归心，都称他为“咸阳王”。冯异对自己久握兵权，远离朝廷，也不大自安，担心被刘秀猜忌。于是，他一再上书，请求回到洛阳。刘秀对冯异的确也不大放心，可西北地区却又少不了冯异这样一个人。
为了解除冯异的顾虑，刘秀便把宋嵩告发的密信送给冯异。这一招的确高明，既可理解为对冯异深信不疑，又暗示了朝廷早有戒备，恩威并用。冯异连忙上书自陈忠心。刘秀这才回书道：“将军之于我，从公路上讲是君臣，从私恩上讲如父子。我还会对你猜忌吗？你又何必担心呢？”
说到底，刘秀还是无法对冯异充分信任。不过，他也知道必须信任冯异。只有这样，冯异才能更加对他忠心。所以，他选择了这样的方式，既试探了冯异，也让冯异觉得君王对自己还是信任的。
用人者都知道信任别人对事业会有很大帮助，但要做到真正地用人不疑，需要勇气、需要胆量、需要气魄，并不是每一个上司者都能做到这点。很多上司在吩咐下属去完成某项工作时，总免不了会想：“这件事交给他去做妥当吗？他能完成吗？他不会泄露出去吧？”
如果你想让你的下属能全力以赴地去完成你交代的任务，那就把你的猜疑之心收起来，哪怕你心里并不太信任他，也别表露出来，而要让他感到你对他充分信任。
与下属应保持一定的距离
常言说：距离产生美。恋人相处需要保持一点距离，与下属相处也要保持一定的距离。
某老板唐某是个性情中人，疾恶如仇，爱憎分明。可是，自从当上老板以后，他发现，这样的性格让他很难做事。对下属好了，他们蹬鼻子上脸；对他们不好，又会出现消极怠工的现象。为处理好跟下属的关系，他特意向专家咨询。专家说：“第一，要善待下属；第二，要和他们保持距离。”唐某说：“这话是矛盾的。善待他们还要保持距离，这怎么可能呢？”专家说：“只有善待下属，他们才能够为你出心出力。这样的例子不胜枚举。比如，诸葛亮为什么会那么卖命地为刘备打天下呀，就是因为刘备很会收买人心。”唐某感慨：“是啊，士为知己者死。收买人心是最厉害的管理招数，尤其是在中国这样一个重视情义的国家。”专家说：“这中间有个度一定要把握住，那就是对待下属好是好，但一定不能与他们称兄道弟，距离是一定要保持的。上司必须要有威信，否则无法做好管理。而威信的建立，首先是距离。”
“与群众打成一片”是许多人在标榜自己工作成绩时格外卖弄的一点。但是，是不是距离越近越好？不！“群众”的某些特点其实也是每一个人的一些固有习性，使你不得不把距离适当拉开。
人都有这样一种“惯性”，即“得寸进尺”“蹬鼻子上脸”。你要是对他近乎些，久而久之，他便会由最初夸赞这位上司没有架子，工作作风好，进而和你称兄道弟，不分里外、上下、轻重，说不定将自己的意愿与你的指挥做统一，最后很可能就骑到你的脖子上。比如，我所认识的一位服务部的经理小陈就是与手下人打得过于火热，后来每一次分配工作，手下人竟然都要跟他讨价还价一番，搞得小陈自己相当被动。
人还有“宰熟”的心理。对生人或接触有限的人，因为摸不清底细，便不敢轻举妄动。没有了距离，大家相当熟络，从生活习性到特长爱好，都了如指掌。根据你的喜好投你所好也好，知道你的弱点采取相应对策也罢，你每行一步都在别人的掌握之中，甚至你“一翘屁股别人便知你拉什么屎”。如此，你是上司，还是被监控的对象甚至被利用的傀儡？
上司艺术中有人强调上下级保持距离，这样就可以树立权威形象。孔老夫子曾说过：“临之以庄，则敬。”其意无外乎是上司与下属保持距离，不要太亲近，留给下属一个庄严的形象，下属就会对其产生敬畏感、服从感。
无论上司多么尊重你、赏识你，作为一个下属不应该得意忘形，应该摆正自己的位置、约束自己的言行，不对上司表现出格举动。尤其切忌当众做有损上司形象的事，那将直接损害上司的权威。上司尊重下属是应有的胸怀和气度，下属保持谨慎是应尽的职责，双方都应做好自己该做的事。一个人对他人的喜恶是由其性格决定的，在这一点上，上司也不能免俗。如果上司和下属之间不能保持一定的距离，下属之间就会因上司对每个人的厚薄不均而产生嫉妒、引起关系紧张等一系列不良后果。连刘备的铁哥们关张都不能免俗，更何况我们这些俗人呢。
戴高乐曾经说：“没有神秘就不能有威信，因为对于一个人太熟悉了就会产生轻蔑之感。”一个下属对上司屈膝奉迎乃至行贿，并不是因为他对上司尊敬有加，往往是因为其自认为和上司关系到了很密切的程度，可以通过以上行为把上司玩弄于股掌之间，达到自己的目的，满足自己的私欲。与下属保持一定距离，可以减少下属对上司的恭维、奉承、行贿等行为。
黑格尔曾说过：“仆人眼里无英雄。”仆人眼里为什么没有英雄？因为仆人每天和他近距离接触，服侍他吃喝拉撒睡，任何人在这方面都无所谓英雄表现，相反却看到他与常人表现一样的方面。而在寻常人眼里，英雄都是以一种居高临下的姿态出现，前呼后拥，一般人也不能靠近，只能仰视。因此，眼里的英雄往往十分完美、神秘。
许多人都怪自己的上司变化无常，一时优柔寡断，一时又坚忍不拔，无坚不摧，让人摸不清他究竟在想什么。其实，这才是正确的上司形象。聪明的管理者一般都喜欢把自己的思想感情隐藏起来，喜怒不形于色，不让别人窥出自己的底细与实力，这样就能保持一定的神秘性。一般来说，城府不深的人易受操纵。为防止这类事发生，就应保留一点神秘感，让人产生一种深不可测的畏惧。既然别人不知道你会有何反应，他们便会小心翼翼地对待你，而不敢轻易地利用你。
要“扬”也要“抑”
作为上司，在处理许多问题时，都要换位思考。比如说服下属，很多时候并不是没把道理讲清楚，而是由于你不替对方着想。如果换个位置，上司放下架子，站在被劝说人的位置上瞻前顾后，这样沟通就很容易成功。
聪明的上司应该学会打官腔的技巧：对对方某些固有的优点给予适度的褒奖，使对方得到心理上的满足，使其在较为愉快的情绪中接受工作任务。对于下级工作中出现的不足或者失误，特别要注意，不要直言训斥，要同你的下级共同分析失误的根本原因，找出改进的方法和措施，并鼓励他一定会做得很好。要知道斥责会使下属产生逆反心理，而且很难平复，对以后的工作会带来隐患。
有一种三明治批评法是上司们应该了解和掌握的规则。所谓三明治批评法，是指有的人遇到一件不如意的人或事，大多数情况下，直接去批评的话效果一定不好，那你要先使用赞美，然后使用小小的批评，最后再去赞美。
美国一位著名社会活动家曾推出一条原则：“给人一个好名声，让他们去达到它。”事实上，被赞美的人宁愿作出惊人的努力，也不愿让你失望。一个人具有某些长处或取得了某些成就，他还需要得到社会的承认。如果你能以诚挚的敬意和真心实意的赞扬满足一个人的自我，那么任何一个人都可能会变得更令人愉快、更通情达理、更乐于协作。因此，作为上司，你应该努力去发现你能对部下加以赞扬的小事，寻找他们的优点，形成一种赞美的习惯。
另一方面，下级工作难免会出现不足或者是失误。上司要及时指出，这样才有利于企业的长远发展。那么，当下属出现失误时，上司应该如何与下属沟通呢？那就需要三明治批评法。
你的公司要求上班时间穿职业工作装，可是有一天刘小姐没有穿，你又不能不管。你应该这么说：“嘿，小刘，今天的发型很漂亮啊(第一步——赞美)，如果配上咱们公司的职业装(第二步——其实是批评)，你会更精神更漂亮！(第三步——赞美)”
这种批评方式，就像三明治，在面包的中间夹着其他东西，故称为三明治批评法，一直被中国台湾、日本的管理人员广泛应用。
使用了三明治批评法，效果就是不一样，每个人都会感到鼓励和激励。所以，要学会使用积极正面的语言去形容消极负面的事情。如果你希望周围的一切欣欣向荣，就把一切你需要改变的，用积极正面的语言来进行沟通。
你是上司，带领几个下属去比赛保龄球。比赛的时候，下属抛过去的球打倒了7个。作为上司，可能会有两种表达。其一：“真厉害，一下就打倒了7个，不简单！”这种语言是激励，下属听起来很舒服，其反应是：“下次我一定打得更好！”其二：“真糟糕，怎么还剩3个没有打倒呀！你是怎么搞的？”下属为了缓解上司对自己的压力，就会产生防御思维和想法，其反应是：“我还打倒了7个，要换了你还不如我呢！”两种不同的做法和不同的语言，前者起到激励的作用，后者产生逆反心理，产生不同的行为结果。积极的激励和消极的斥责，对于下属的影响就会是两种截然不同的结果。而三明治批评法把消极的批评加在积极的鼓励中，有着突出的效果。
美国著名的女企业家玛丽凯·阿什就采取了“先表扬，后批评，再表扬”的做法，收到了理想的效果。她说：“批评应对事不对人。在批评前，先设法表扬一番；在批评后，再设法表扬一番。总之，应力争用一种友好的气氛开始和结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，那你就不会把对方臭骂一顿，就不会把对方激怒。我看到过这样一些经理，他们对某件事情大为恼火时，必将当事人臭骂一顿。主张这样做的人认为，经理应当把自己的怒气发泄出来，让对方吃不了兜着走，绝不可心慈手软。发泄以后，再以一句带有鼓励对方的话语结束谈话。从理论上说，一切似乎都将恢复正常。尽管一些研究管理办法的顾问极力鼓吹这种方法如何好，但是我不敢苟同。你要是把人臭骂一顿，其人必定吓得浑身哆嗦，显然绝不会听到你在骂够这些之后才补充的那句带点鼓励的话。这是毁灭性的批评，而不是建设性的批评。我们都有脆弱的自尊心，都希望受到表扬而不希望受到批评。”
批评也要讲究艺术
人都有一种渴望被认可的心理。每一个员工都希望别人对自己的成功表示赞扬，从而有一种满足感。作为上司要充分认识到这一点，这种方法不仅不用花费较大的心血和资金，还简单易行，起到的效果往往也比较理想。通过上面的例子可以看到，在激励员工时，一定要让员工心里产生一种满足感。只有让员工知道自己得到了承认，受到了尊重，达到了自我实现的满足感，才能促使员工去努力工作。
上司批评下属不可避免，但是作为上司，你不要把它当做想当然的事情。当你让下属的自尊心受到伤害后，他会产生消极情绪，开始怠慢工作，严重者还会愤而辞职。所以，用人时一定要牢记：必须时刻保住下属的面子，不能当众伤害他们的尊严，更不能挫伤他们的积极性和干劲。
批评是让人改正错误的方式，但批评也要讲究艺术。恰当的批评会向对方敲响警钟，改正错误。反之，则会适得其反，弄巧成拙。在工作中，员工难免会犯错误。因此，上司要想纠正错误、批评员工，一定要注意场合，最好是在没有第三者在场的情况下进行。否则，再温和的批评也有可能会刺激受批评人的自尊，因为他会觉得在同事面前丢了面子。他或许以为你是有意让他出丑，或许认为你这个人不讲情面，不讲方法，没有涵养，甚至在心里责怨你动机不善。如果批评人不注意场合，就会带来这么多的副作用，受批评者心生怨恨，批评人、改变人的目的就很难达到。
如果必须在现场当众批评人，其态度措辞也要特别谨慎。要以不刺伤他人的自尊自我为前提，否则就很难达到批评人、改变人的目的。
措辞要客观准确婉转，纠正别人、批评别人时，不能主观行事，不能夸大其词，不要生硬直露，更不要纠缠旧账。不恰当的措辞，可能会激怒对方。比如：“你必须听我的，改变那种做法，否则……”这种命令威吓很难使人心服口服，即使可能出于下级服从上级的原因，表面上服从了你，但他的心里一定会怨恨你。命令威吓是最伤人自尊的。为什么不可以客观婉转一些呢：“这种做法不符合上面的规定，会带来很多麻烦，我们看看怎样做才更好。”
许多批评可能是善意的，想帮助对方改变某些错误。但由于措辞不当，导致对方怨恨，甚至关系破裂，根本达不到批评改变人的目的。善意但不讲究措辞的批评往往会出现所谓“好心没好报”的后果。
在批评、纠正员工之前，先要停一下，想一想如何更客观、更准确、更婉转，更能达到目的，而不要直率得让人觉得你粗俗简单、容易伤人。
保全他人面子的办法是给他人留下台阶、留下退路，让他人体面地退却。当对方已经明确表明某一态度和意见时，纠正他的最好的办法是为他找一个安全合理的理由，这个理由既不使他丢面子，又可使他全面地改变自己的观点和态度。就事说事地把责任推给模糊的第三者，使当事人有台阶可下，也是一个聪明的做法。
周总理给人的印象总是和蔼可亲，但他同样也面临批评纠正别人错误的问题。通过下面的例子，我们可以看出周总理是如何批评纠正下属的过错的。
1971年“9·13”事件中，林彪摔死在蒙古温都尔罕。这一事件影响巨大，出于对国家安全的考虑，此事对外绝对保密。当时，我驻蒙古大使馆官员察看现场后，派二秘孙某回国向周总理汇报。同机返回的还有中建公司的一位同志。周总理让符浩同志到机场去接。符浩把孙某接到招待所，而让中建公司的同志回家过夜，嘱咐他绝对保密。当晚，周总理听符浩汇报情况。大家坐定，周总理问：“和他一起回来的还有谁？”符浩答，还有中建公司的一位同志，已经回家。没等他说完，周总理的脸色一下子沉下来，双眉猛然一蹙，厉声打断他：“你当过兵吗？”周总理对符浩非常了解，知道他是行伍出身。这个突如其来的质问显然是言有所指。符浩一怔，顿时感到问题的严重，立即答道：“我马上把中建公司的那位同志找回来！”他半夜驱车，把中建公司的同志接到招待所，并报告了总理，总理这才长嘘了一口气。
周总理在上例的批评中采用了委婉暗示的方式，它包含着丰富的“潜台词”：“你当过兵吗？难道不知道保密的极端重要性吗？你不应该失去做一个兵的警惕性。”古人说：“引而不发，跃如也。”总理的这种批评方式就起到了这种作用。他并不必把全部内容都说出来，对于一个长期共事，有着丰富经验的下级来说，只需要点到为止就够了，无须长篇大论地开导批评，对方便会全部领会其中的深意，并马上纠正其错误。这种方式对于彼此较熟的下级来说，确有响鼓不用重锤的妙处。
批评应就事论事，以不伤害他人自尊为前提，同时也要给他人一个台阶下。激烈的措辞只能使之心生怨恨，反而背离了你的根本目的。
给人一棒子之后，别忘了再给个甜枣，千万不要一棒子把人打死。严厉地指责完部属之后，别忘了适时地给予安慰。为了让挨了骂而沮丧万分的下属拥有重新冲刺的勇气，适时地安慰是很重要的。但是，安慰要得法，可别让对方以为你是因骂了人后悔才安慰他，这样可就会产生让对方看轻的反效果。所以，在斥责与安慰之间，必须保持一段适当的时间，这一段时间最好是在半天到一个礼拜之间。
多拍下属“马屁”
不仅下属需要拍上司的马屁，实际上，上司也要多拍下属的马屁。激励是指一切协助达到满足个人需要的欲望或动力，它包括过程、物质或态度。激励员工是指管理人员通过一些刺激、推动等方法，来协助员工达到公司及个人的预期目标。
许多经理认为，称赞下属太多，下属就可能因此变得骄傲自大，也会开始松懈，这是一种错误的观念。身为一位管理者，最重要的工作之一，就是成为一个为下属喝彩的上司。这个意思是说，一个管理者必须是第一个注意下属优秀表现的人，并且称赞他们。
在公司里，无论他们是管理人员，还是普通员工，都希望自己的工作能被肯定。谁也不愿意自己辛辛苦苦地干了半天，却得不到上司的半点肯定。假如一个员工长久得不到肯定的话，那么他今后肯定会失去对工作的兴趣，失去对工作的主动性。上司如果了解员工这一心态的话，可以随时给予员工必要的鼓励，以达到激励士气、鼓舞人心的效果。
同样，当下属呈上的是最好的工作作品，而你却视而不见，这样很容易让下属感慨，觉得何必这么辛苦工作，何必要求自己做这么多、做这么完美。因此，工作品质就会渐渐下降。慢慢地，他们的工作表现必定也会变差。毫无疑问，任何人都是需要激励的，都是需要被别人承认的。因此，当一个人费尽心思干完一件事后，你至少应对他说一句：“嘿，干得不错。”
某公司的一个员工搞了一项发明，公司老总立刻对这个员工说：“这是一个非常好的产品。”随后就投放了市场，很快就取得了很好的效益。员工从精神上得到了很大的鼓励，而且满足了“自我实现”的需求。随后，在颁奖大会上，公司老总除了为这位员工颁发奖金和证书外，还给其父母、爱人、孩子买了不同的礼物，这位员工当场就感动得流下了眼泪。这位员工不仅得到了精神鼓励，而且还有物质奖励。可以设想，他以后一定会为公司的发展而更加努力。
对于员工，不论他们的想法多么少，他们的建议多么微不足道，上司只要发现，就要给予适当的鼓励。即使是简单的一句“谢谢”，员工也能感受到你对他的关心。听了这句话，员工的工作心态也会变得轻松很多。
在通常情况下，上司对员工的要求大致如下：工作是否达到了目标，对事业有无贡献，是不是进步了，有没有造成损失。有些上司硬将这几点放在一块作为评价的标准，未能同时达到的就不予奖励。但事实上，能同时达到这些标准的员工几乎没有。因此，上司应从鼓励员工的愿望出发，只要员工能达到其中的任何一项要求，就应当给予表扬奖励。
某公司经理时常到各工作场所巡视。一旦发现工作出色，或者在动脑筋设计新方案的员工，他就在全体员工集会时，当众加以赞扬。
数年后，这个公司的一位退休人员说：“几年前，我曾为公司设计出一种新产品，得到了经理的奖励。当经理在开会提到这件事时，我很吃惊，也很感动，觉得死而无憾。多年来，默默为公司所做的努力，终于以这种形式被经理承认，我感到非常满足。而且，在退休欢送会上，经理又再度提起这件事，我禁不住流下眼泪。”
通过这个小小的事例，可以看出，员工努力工作在被承认后是何等地愉快、何等地激动。员工的努力工作如果能经常被赞赏的话，员工的心理就在很大程度上得到了满足。
做下属的听众
在你期望能够获得驾驭别人的卓越能力之前，必须学会关心别人。下属中最普遍的抱怨形式就是唠唠叨叨，把自己的一肚子不满倾倒出来。对此，上司绝不能听而不闻。相反，你一定要做下属的听众。
获得驾驭人的卓越能力的最快捷、最方便的方法之一就是用同情的心理，竖起耳朵倾听他们的谈话。要成为一个好的听众，你必须学会什么都能听得进去，忘掉自己，要有足够的耐心。
要学会什么都能听得进去。不知道还有什么比当一个人想同你谈话，却遭到你的拒绝能更快地羞辱他的人格和伤害他的感情的方法了。有什么人那样对待过你吗？谁那样对待你，你就会背离谁，就会从谁身边走开。当别人不听你说话的时候，你的感情就可能被深深地挫伤。但这并不是你的罪过。
当你聚精会神地听一个人讲话的时候，你必须把你自己的兴趣放到一边，把你自己的好恶隐藏起来，不要表现出任何偏见，至少暂时需要这样。在听人讲话的几分钟时间里，你必须将自己100%的注意力集中到对方身上，细心倾听他所说的话。你必须调动起自己的全部精力和知觉听人家讲话，你能够做到这一点，也必须做到这一点。
完全忘掉自己。这一点对于一向以自我为中心的大多数人来说，一开始是比较困难的。对于我来说，我是一切事物的中心，世界要围绕着我旋转。但就你而言，你又是一切事物的中心，世界又要围绕着你旋转。几乎我们所有的人都在不断地争取成为这个中心。除了睡觉以外，人们把大部分时间都花费在企图得到某种重要的社会地位上去了。
但是，如果你想获得卓越的驾驭人的能力，就一定不能那样做，你必须训练自己的意识，将强调自己的习惯向后移动一下。你必须暂时放弃想把自己放在一个众人瞩目的位置上的想法，而要让别人占据一会儿那个位置。
如果付给你高薪让你忘掉自己足够长的一段时间去听别人讲话，你会怎么样？你肯定还能接受吧。
要有耐心。有耐心也不是一件很容易的事，尤其是在你有急事要办，可某个人非要告诉你一些无关痛痒的事情的时候，更不容易耐住性子。有的时候，他简直把你逼得走投无路。你只好硬着头皮听，恨不得他赶快把话说完。但每次听完之后，你都要大大夸奖他一番，因为他的建议正确又合乎逻辑。当然，偶尔你也不得不听一些废话。但与那些好主意相比，这是微不足道的。
锻炼耐心倾听的最好方法就是不批评人，不急于下断语。不管你怎样忙，都不能这样。在你发表看法之前，最好是冷静地思考一番。尤其是那些可能毁坏对方的自我意识、尊严和自尊心的事情，就更不能轻易下断言。无用的批评从来都不是驾驭别人的方法。
如果你认为能够以牺牲别人为代价，获得驾驭人的卓越能力的话，或者不用关心那个人和那个人的生活福利也可以获得驾驭人的卓越能力的话，那么让笔者告诉你：那是错误的想法，那是万万办不到的。你的驾驭别人的卓越能力必须对别人有好处，否则你就不会拥有驾驭别人的能力。
给下属实惠的鼓励
每个人都希望自己所做的事被别人认可，希望自己点点滴滴的进步都能够被别人肯定，希望上司的目光能够投向每一个角落。大多数员工希望贤明的上司应该像上帝一样，无所不知，无处不在。不仅看见战功显赫的功臣，也关注冲锋在前的士兵，还要认清干活偷懒、两面三刀，上司来了，就拼命表现，而上司一走，就耍滑偷懒的人。关注勤恳工作的员工，客观地鼓励和奖励他们，最容易激励他们做好日常工作，让上司放心。
小胡是某一外企的职员，由于长时间处于繁重的工作压力下，并且不时地加班，让他产生了厌职情绪。他在工作中经常烦躁不安，甚至产生了换工作的想法。正当他苦苦挣扎时，上司把他叫到办公室，对他近期的工作进行了一番赞赏的肯定，然后给了他一个大红包。小胡手里拿着红包，心情一下子就好多了。原来自己的努力没有白费，工作成绩得到了上司的认可。从此，小胡又怀着愉快的心情去上班了。
上司送的红包具有很奇妙的作用。有时候，上司在每个人的工资袋里都加了同样的钱，可每个人都认为只有自己享受了特殊的奖励。结果，下个月大家都很努力，争取下个月得到更多的奖金。要想使红包真实地发挥刺激作用，就需要上司有一颗公正的心，有一双雪亮的眼睛。
如果你的下属工作勤恳，十分卖力，长期默默地为你工作，使你的公司蒸蒸日上；如果你的下属经常给你提出一些合理化建议，使你深受启发；如果你的下属具有良好的表现、给公司带来收益、为公司作出贡献，那么你作为上司，千万不要吝啬自己的腰包，要不失时机地暗地里送一个红包。这会让所有的员工都感觉到上司的眼睛是雪亮的，都认为自己的努力不会白费，多流一滴汗水就会多一分收获。
公司的员工各具特色，有勤奋而忠诚执著的人，他们始终能默默地工作，值得信任；有敢想、敢说、敢干、富有创新精神的人，但他们由于经常无所顾忌而得罪他人，人缘不好；也有喜欢“溜边”“耍滑”、制造事端、夸夸其谈者。作为一个上司，你要深入了解下属，注意那些优秀的工作者，及时奖励他们的出色表现，也要关注和关心默默无闻的普通员工，肯定幕后英雄的辛劳。在日常工作中，虽然大多数人并不在意自己付出了多少辛勤劳动，但他们确实在乎自己付出的努力是否得到承认。如果他们努力一番却无人所知，就会使他们感到不被认可，因而灰心丧气。当这种情形发生时，他们只得采取不再卖力或进行一些消极怠工的行动以示反抗。
事实证明，暗地里送红包是激发工作热情，鼓励员工拼命工作的好方法。它向员工表示，员工的工作表现在上司的心里是非常清楚的。员工表现得好，就会得到红包。得红包的员工在感激之余，必定会加倍努力。
外国公司大多实行送红包，老板认为谁工作积极，就在谁的工资袋里加钱或另给红包，然后发一张纸说明奖励的理由。奖励的理由是各种各样，有奖励个性特点的：如员工工作认真而勤奋，踏踏实实，热爱本职工作，有能力，富有创造精神等；也有奖励工作业绩的：超额完成任务，本月无残次品，质量检查认真负责任等。也可以根据一次、偶然的事情实施奖励。例如：某员工提出一项合理化建议，检修工因细心而避免了一个小事故，某员工表现出了可谓爱公司如爱家的行为等，不一而足。什么时候送红包，也是灵活多样的。可以是临时的，也可以是定时的。每周、每月、季度和年终奖等都可以用暗奖。当然，它并不排斥明奖的作用。
红包里的钱，根据奖励的目的、奖励的对象特点及上司可以支配资金的数量灵活掌握，数量可多可少。一般说来，平时奖金数目要小一些；季度、年终奖金数目要大一些，偶然做的好事要少一些；好的工作作风，给公司带来巨大收益，红包里的数额可以大一些。
暗地里送一个红包，不会引起其他员工的不满。它对受奖人产生刺激，对其他人则不会产生刺激。因为谁也不知道谁得了奖励，得了多少，所以，很少发生纠纷。当众发奖容易产生嫉妒，造成混乱，好事反变坏事。每个人都干好工作，避免由于评奖浪费精力和掺杂人缘及不客观因素，从而影响正常的工作。
不可纠缠在小事之中
有些上司总喜欢揪住下属的小辫子不放，事实上，这样做是绝不可取的。要做大事，就需纵观全局，不可纠缠在小事之中。
《郁离子》中讲了这样一个故事：赵国有个人家中老鼠成患，就到中山国去讨了一只猫回来。中山国的人给他的这只猫很会捕老鼠，但也爱咬鸡。过了一段时间，赵国人家中的老鼠被捕尽了，不再有鼠害，但家中的鸡也被那只猫全咬死了。于是，赵国人的儿子问他的父亲：“为什么不把这只猫赶走呢？”言外之意是说它有功但也有过。赵国人回答说：“这你就不懂了，我们家最大的祸害在于有老鼠，不在于有没有鸡。有了老鼠，它们偷吃咱家的粮食，咬坏了我们的衣服，穿通了我们房子的墙壁，毁坏了我们的家具器皿。我们就得挨饿受冻，不除老鼠怎么行呢？没有鸡最多不吃鸡肉，赶走了猫，老鼠又会为患，为什么要赶猫走呢？”
这个故事包含了一个简单的道理：如果只是盯住别人的缺点和问题不放，就没有办法去团结人，更不能充分发挥人才的积极性！
同样的，在处理事情的时候，一味地强调细枝末节，以偏概全，就不能抓住要害问题去做工作，没有重点，头绪杂乱，不知道从哪里下手才是正确的。因此，无论是用人还是做事，都应注重主流，不要因为一点小事而妨碍了事业的发展。须知金无足赤，人无完人。我们要用的是一个人的才能，而不是他的过失，为什么总要把眼光盯在过失上呢？
古人对小节不究看做是一个人能否成大事的关键。他们提倡的是胸怀大局，不纠缠于细枝末节，看重的是人的才干，而不是只看存在的问题。能够宽恕他人的短处和过错，不因为人存在哪一方面的缺陷就放弃使用，这是忍小节的中心内容。所以，《列子》中讲：“要办大事的人不计较小事，成大功业的人不追究琐事。”历史上那些明智的统治者正是认识到了这一点，广泛地招贤纳士，集合天下有智慧的人为自己服务，进而实现自己的雄心壮志。相反，嫉贤妒能，因为别人有一点小问题，就置人才于不用的人则十分愚蠢。
宁戚是卫国人，他在车旁喂牛，敲着牛角高歌。齐桓公见了，认为他非同寻常，打算起用他管理国家。臣子们听说了此事，觉得为慎重起见，应该多了解一下有关宁戚的背景，就劝齐桓公说：“卫国距离我们齐国不算远，可以派人去那里打听一下宁戚的情况。如果他确实是个有才德的人，再使用他也不算晚呀！”齐桓公听了以后说：“你们之所以建议我派人去打听，是怕宁戚有些什么小毛病、小错误而对他不放心。如果仅仅因为一个人有些小毛病而舍弃他，不使用他的真正的大才，这正是世人失去天下贤士的原因。”随后，齐桓公力排众议，提拔重用了宁戚，让他做了上卿。齐桓公充分认识到作为一个统治者，在用人方面应该看重什么，不应该看重什么。所以，他才能不计较人才的小毛病，提拔重用了一批有才干的贤士，使自己成为霸王。如果不看人才的主流，而用条条框框去限制用人，又有哪一个人能够符合被重用的标准呢？
相传子思住在卫国，向卫王推荐荀恋时说：“他的才能可以率领500辆战车，可任命他为军队的统帅。如果得到这个人，您就会天下无敌。”卫王说：“我知道他的才能可以成为统帅，但荀恋曾经当过小吏，去老百姓家收赋税，吃过人家两个鸡蛋，所以这个人不能用。”子思说：“圣明的人选用人才，就像高明的木匠选用木材，用它可用的部分，抛开它不可用的部分。所以，杞树、梓树虽有一围之大，但有几尺腐烂了，优良的木匠并不放弃它。为什么呢？那是因为知道几尺腐烂的木材的危害很小，最后能做成非常珍贵的器具。现在，您处在战国纷争的时代，要选取可用之才，如果只是因为两个鸡蛋就不用栋梁之材，这种事可不能让邻国知道啊！”卫王再一次拜谢说：“愿意接受你的指教。”
险些因为两个鸡蛋就葬送了一个军事统帅，要不是卫王能够认真听取子思的意见，哪里再去找一个领兵打仗的干将呢？荀恋的故事给职场的上司以启发，用人要择大弃小，要看重下属的优点，忽略下属的非原则性错误。
人格魅力的力量
有位部门经理常以老大自居，下属工作稍不尽如人意，他便当众责骂。下属跟他稍微有点抵触，他就说人家反他。结果不到半年，部门里的员工走掉一半多，还剩几个也跟他磕磕碰碰。而同部门的另外一个经理，却非常有涵养，很尊重下属的人格和利益。所以，大家都喜欢跟着他。
一个具有人格魅力的管理者，他不用指挥和监督下属，下属也会竭尽全力把工作做好，因为下属觉得跟你很亲近，值得为你卖命。具有人格魅力的管理者，无论他在不在这个位置上，下属也一样会尊重他、听从他的意见。即便离职后，下属也会很怀念他，常与他联系。
有些人当上主管或经理后，往往变得很狂妄，自以为是，对下属指手画脚，稍不顺意就骂出很难听的话。老实的下属遇到这样的上司通常会唯唯诺诺，这更让他不可一世。有这样一个经理，对下属非常刻薄，动不动就辱骂员工。有一个员工实在受不了了，一天经理骂他的时候，他便恼火地回敬一句：“在这里你是老大，到了外面我就是你老大！”自那以后，那位经理才收敛了很多。其实，下属尊重你、听命于你，并不是因为你的能力，而在于你所处的位置。一旦你离开了那个位置，你很可能什么也不是。
有一个寓言故事能形象地说明这一点：一只四处漂泊的老鼠，有一天终于在佛塔顶上安了家。佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿梭，又可以随时享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘籍，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以爬在上面自由休闲。兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。每当善男信女们烧香叩头的时候，看着那令人陶醉的烟气慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！”有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。“你不能吃我！你应该向我跪拜！因为我代表着佛！”这位老鼠抗议道。野猫讥讽道：“人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，而不是因为你！”说完，就把老鼠吃了。
一个管理者的权力主要来源于职权和个人魅力。很多管理者习惯于前者，但如果过于依赖职权，必然会引起下属的反感，对你的工作安排只会消极应付，而不会很乐意地全力以赴。等你离职后，往往会人走茶凉，下属们甚至还会拍手称快。但如果你注重自己人格魅力的提升，效果就截然不同。
一将无能累死三军
俗话说：一将无能，累死三军。没有无能的下属，只有无用的上司，什么样的上司带出什么样的下属。同一个下属，在不同上司那里会展现不同的价值。
大部分管理者都希望自己的下属能够办事得力，以便自己能省心。但有些管理者总责骂下属做事做不到他心坎上，常对下属的工作指手画脚，不断地责怪下属，最后下属也在长期责骂中无所适从。上司对他们来说也越来越不顺眼，彼此间的矛盾自然就越来越大。而且管理者也常羡慕别的管理者的下属如何顺心、得力，自己的下属却似乎一无是处。
有一个主管总觉得他下面的一个文员太老实，不够醒目。她每天只能做些打印文件、填写报销单、填写申请等简单工作，平时带出去出差也只是老实地跟在旁边做些记录。而且由于那位文员老实，谁都可以指挥她做事，这更让主管看不惯，从心里觉得她低人一等。于是，找了个机会，主管把那位文员辞退了。但接下来麻烦了：文件没人打了，基层工作没人做了，整个部门乱得一团糟。这时，主管才想起了那位文员的好，想招回来时，人家已经成了别人的得力助手。
其实，并不是下属无能，而是相处太久，老盯着对方的缺点，或者戴有色眼镜去看待对方，总觉得下属不顺眼。这样做，根本看不到下属的长处，也挖掘不出下属的潜能，反而在一片责骂声中让下属丧失了信心。其实，每个人都有他的长处。作为管理者，最重要的是把下属的潜能挖掘出来，避其短而用其长，这样才能摆对下属的位置，让他充分发挥出他的价值。如果你老是以直觉去判断下属，你就可能会错失良才。
有这样一个人，他买了栋带着大院的房子。一搬进去，他就将那院子全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的屋主拜访，大吃一惊地问：“那棵最名贵的牡丹哪里去了？”这时，此人才发现，他竟然把牡丹当杂草给铲了。后来，他又买了一栋房子。虽然院子更是杂乱，他却按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天开出了繁花；春天以为是野草的，夏天成了锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然有了红叶。直到暮秋，他才真正认清哪些是无用的植物，而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。
许多上司常常因为表现在下属身上的一些假象，而戴着有色眼镜看待下属；因为下属表现出的一些缺点，而将下属当废品一样除掉。其实，在用人大师的眼里，没有废人。正如武功高手，无需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键就看如何运用。其实，很多人都患有一种毛病，将自己看得过高，自认样样都最好，而别人则个个不如自己，唯有自己看自己才顺眼。这是非常错误的，因为世上每个人都有些优点值得你借鉴和运用，就看你如何去发掘和开发。
不要把下属当做自己的附属品
有些上司比较自私，或者比较偏心，总是利用自己的职权来侵犯下属的利益；而下属也因为长期积累的怨气，会利用上司的一些弱点进行打击报复。例如，搜集不利于上司的一些证据，暗地里进行攻击；到处宣扬上司的小气、诋毁上司的名声；上司遇到麻烦时不但不帮其解围，反而落井下石；有的甚至跟上司明刀明枪地干，工作上磕磕碰碰，成了公司的笑柄。
作为上司，要让下属忠诚于你，就必须学会尊重下属的利益。切莫利用自己的职权侵犯下属的利益，否则无穷的矛盾将从此开始。
在很多管理者的眼里，下属就是他的附属品，可以随意调配，可以利用职权来处置下属的利益。例如，某位下属能力比较强，业绩比较突出，本来升职机会应该给他，你却利用职务之便，把机会给了与你关系亲近的人；下属做的工作，往往以你的名义发出，把下属的劳动成果给剥夺了；公司给部门的利益，你也常常据为己有。而工作中，你又常常要求下属卖力，紧密配合自己，这本来就是一个矛盾。老是伤害下属的利益，还想维持良好的工作关系，根本就是空谈。很多上司跟下属关系闹得很僵，关键原因也在于此。
有个公司的部门主管，为人小气得要命。公司刚开始推行目标管理，业绩突出的部门每个月都有一笔奖金。于是，他鼓励下属们努力干，拿了奖金一起去吃饭，结果大家很努力工作。一个月后，他们拿到了500元奖金。没想到，钱一到了主管口袋就没了踪影。接着，他又鼓励大家努力，争取拿多点奖金，下次一起去旅游。可等到下个月600元奖金到手后，他却提出让下属们自己掏钱去旅游。反复几次，下属们一点激情也没有了。那位主管还有一个毛病：下属做的工作都要经过他检查，然后再以他的名义发出，弄得下属一点功劳也没有。如此一来，大家对这个主管都很反感，四处散布其污点，使那位主管的小气在全公司有名。自然，公司高层也因其为人而一直不肯重用他。
一个想成大器的管理者，必须得到下属的忠心支持。如果下属都纷纷背叛，那你的工作也很难开展。而要赢得下属的忠诚，眼光应该放长远一点，不要把目光锁定在下属一点微薄的利益上。如果你侵犯了下属的利益，必将遭到下属的抵制和报复，而让你遭受重大损失。所以，作为管理者，应该抱有“共赢”的思想，尊重和维护下属的利益，下属自然会勤恳努力，同时也能提升部门的凝聚力和你的人格魅力。
给下属一定的发挥空间
你要挖掘出下属的潜能，就必须给他一定的发挥空间。如果把员工技能知识比作一朵鲜花的话，管理者为员工提供一个自主的舞台，无异于是给这朵鲜花浇上了水，不会让它在干旱中枯萎，这朵花也会越开越鲜艳。
许多管理者在工作中常常会陷入一种误区，太相信自己的能力，似乎大大小小的事情都要亲自插手才能做好，才能让自己放心，或者害怕把一些权力下放给下属，导致自己大权旁落。如此一来，管理者往往会把权力收得很紧，每天下属的工作都要他安排，具体怎么做都要交代清楚，并要求做完后及时向他报告。有的甚至还越俎代庖，本是下属去做的事，他却跑去亲力亲为。下属做任何事，以及每天的行踪，都要向他汇报。这样会导致一个什么结果呢？大家经常可以看到一些管理者整天忙来忙去，最后把大事给耽误了，挨了老板的批评；而管理者却把责任推卸到下属身上，责怪下属都是“猪八戒”。
诸葛亮的个人能力是无可厚非的，无论是他的对手还是他的敌人，都对之赞誉有加，他也确实上知天文、下知地理，治国安邦、行军打仗，无一不精。为了治理好蜀国，为了不辜负刘备临终时的嘱托，他真正做到了鞠躬尽瘁、死而后已。然而，他作为蜀国的实际掌权者，作为一个上司，他有两个方面是不称职的：一方面，他事必躬亲，这样一来，大小事他都自己去做、自己去干，他手下的人自然就不能充分地发挥个人的聪明才智，丧失了积极性；因为所有的事情都已由他设定好了方法和步骤，手下的人只要按部就班就行。另一方面，其实也是上一方面造成的后果，由于诸葛亮太过努力，以致下属没有得到多少锻炼的机会，也就没有为蜀国培养多少接班人才，唯一一个姜维还是投降过来的，降将的身份使得他一直不能放开手脚去施展自己的才能与抱负。
在有些公司里，管理者对待员工的态度是只要做好本职工作就可以，所有的事都由管理者来决定，所有的计划都由管理者来发布。他们认为，责任就是由管理者来承担的，这是天经地义的事情，员工只不过是完成事情和计划的工具。这就会让员工心里产生自己只是一个小角色的想法，他的工作积极性又从何而来呢？
我们都知道，一个人做事，总是喜欢做自己感兴趣的事。如果管理者让自己的员工真正地参与到计划中，在做事中承担起一定的责任，无形中就为员工提供了一个相对愉快的工作环境，能够极大地调动起员工的工作热情，使之全身心地投入到工作中去。因为他们认为，这项计划中有自己的信念和想法，成败也有自己的责任，就会认为这种工作极其富有趣味性和责任感，自己也愿意为此付出全部精力并且还要自发地去学习新的知识来弥补不足。
韩国有一家工厂，实行了一种独特的管理制度，即让职工轮流当厂长，管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工厂有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门车间的员工收阅。各部门、各车间的主管必须依据批评意见随时改正自己的工作。这个公司实施“一日厂长制”后，大部分当过“厂长”的职工，对工厂的向心力都大为增强。工厂的管理收到了显著的成效，光生产成本就节省了200万美元。厂方把部分节省下来的钱作为奖金发给全厂员工。这样做，全体职工皆大欢喜，而同业者则望尘莫及。
培养下属应循序渐进
人都是趋利性的，做上司的如果不提防下属，一味地培养下属，把手里的激励手段一股脑儿给了下属，将来必然养虎为患。不要认为你对他好，他就会很忠心，要知道天下只有利益是永恒的。如果有一天你满足不了他了，就到了他给你添麻烦的时候了。所以，激励下属要做到细水长流，太容易到手的东西没有人会珍惜。很多时候，一个头衔、一点奖励，哪怕官职再小、奖品再薄，也不要轻易授人，最好能够激励部属通过公平竞争的手段去获得。
一位游人旅行到乡间，看到一位老农把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上，不免感到奇怪。于是，就问道：“老公公，你为什么不把喂牛的草放在地上，方便它直接吃呢？”老农说：“这种草草质不好，我要是放在地上它就不屑一顾。但是，我放到让它勉强可以够得着的屋檐上，它就会努力去吃，直到把全部草料吃个精光。”
工作中，有些管理者待人很真诚，在培养下属时，往往毫无保留地把自己的经验和知识传授给下属，能给到下属的利益或奖励，也会全力去争取。这样的上司按道理应该受到下属的拥护和爱戴，但现实中往往并不如此。如果你把下属的能力训练得和你一样，接下来你就有麻烦了。如果你给他的激励已经满足不了他，他就会处心积虑地想取代你，或者振翅高飞。
猫是老虎的师傅。猫传授了很多本领给老虎，唯独没教老虎爬树。在老虎认为它全部学到了猫的本领之后，就想吃掉猫。可没想到，猫逃到树上躲过了老虎的扑杀。老虎问猫：“你为什么不教我爬树？”猫说：“如果我教你爬树，那我现在已经没命了。”
做师傅的要懂得留一手，做上司的也要懂得留一手。因为人都是追求利益、追求上进的，如果让下属一下爬到一定高度而停滞不前的时候，下属往往就按捺不住了，就会在背后搞事了。不要以为你以前对他很好，他就会感激你的恩情。职场上很少有知恩图报的人，就算当面不跟你斗，也会背地里暗算你。如果感觉实在替代不了你，他就会另谋高就。
某公司一位生产主管以前对他的助理非常关爱，助理刚入职时还是名应届大学生，没有任何工作经验。所以，整个生产方面的知识都是上司手把手教他的。开始时，下属对那位主管也比较忠心，死心塌地为他做事。但一年后，已经有了江湖经验的下属开始表现得不安分了，喜欢做些显眼的工作，喜欢在公司老板面前表现，喜欢套取上司的数据，甚至用软件从上司计算机里盗取资料。上司也看出了他的不安分，开始处处设防，甚至有时压制他。下属一下就撕掉面具，跟别的老板合作，想共同扳倒那位主管。后来，一番苦斗失败后，一看升职无望，他便匆匆离职，跳槽去了一家外企。
事实证明，对下属的培养和奖励应遵循一个循序渐进的过程。如果一次性把下属的胃撑大，那你以后就不好遥控他了。
不要对下属随意许诺
在没有实力兑现承诺之前，不要给下属乱开空头支票。否则，就可能会引发下属的不满，进而导致工作不能顺利。
人都是趋利的，以利诱之，便能调动他的积极性。所以，这一招成了上司拉拢下属的惯用伎俩。有的上司不管能不能兑现，都信口开河地给下属开各种各样的空头支票，而下属也常信以为真，于是很有激情地为上司办事。比如，鼓励下属说：你好好干，有机会我提升你做主管；有机会我跟上面的上司说一说，给你加薪；或者安排你去外面进修。但这些根本不是他所能办得到的，或者他对每个下属暗地里都这么说。在下属没有察觉之前，这的确是个妙招，不费气力就让下属服服帖帖，不遗余力地为你做事。但很可惜，这种情况并不多见。
某单位一上司就是使用这一招的高手。他刚调入该公司的时候，是别的单位招聘进来的，没有自己的亲信。为了拉拢那些新下属，他专门安排一段时间让下属有事去找他。很多下属都是愁眉苦脸地进去，却满脸微笑地出来。原来，这位上司事先就了解了下属们各自的苦衷，等下属去找他的时候，他不用你开口，就把你心里想要地说出来。例如，看到两地分居的，他就对下属说：好好干，等有机会我就把你对象调到市里来，让你一家人团聚。看到好几年没升上去的，他就鼓励说：我知道你工作做得好，资历又老，等有机会我把你调到某岗位去当上司。所以，他一上台就得到大家的拥护。但后来大家才发现，等他调走之后，他的承诺一个也没有兑现。
在职场中，也有很多管理者为了拉拢下属，喜欢给他们开一些空头支票：等有机会我就提拔你；等我上去了，我就把位置留给你；等我跳槽了，我就带你离开这个破公司，给你弄个好工作……这一招短时间内还比较管用，但到该兑现而没法兑现，让下属觉得你在欺骗他的时候，你就麻烦了。下属不但会与你反目成仇，还会把你的劣迹到处宣扬，坏你名声。因为他一旦信了你的话，便把赌注都押在你身上。等有一天发现你在欺骗他，根本兑现不了，那种失望和气愤是可想而知的。
某公司一位品质部的高级主管，在公司待了5年多了，还是没能升上去。手下就一个助理和一个文员，势单力薄。主管刚接手公司的ISO体系维护工作，由于人手少，工作不好开展。为了鼓励下属，他便承诺：“等工作忙完，轻松点后，我带你们去外面度假。”公司ISO证书已到期，需要换证，工作量非常大，他又鼓励下属说：“等换证评审通过后，我把你们提升上去，助理升主管，文员升助理。”结果，等到评审完后，公司派给他一个主管位，他却拿着这个职位到外面去招人，想招兵买马，扩充实力，好升经理。结果，下属们发现受骗后，立即与上司翻脸，工作上对着干，还把上司平时乱七八糟的事统统宣扬开来，给上司的名声造成了恶劣的影响，也让他的经理梦最终泡了汤。
所以说，不要以为是你下属就好欺骗、好调摆。下属并不是你的附属品，他们也有他们追逐的利益。如果能满足他们的利益，他们会很拥护你，很配合你的工作；而一旦你给他们开空头支票，侵犯他们利益的时候，他们就会翻脸不认人。不但让你的工作开展不了，而且由于他们与你长期相处，很多秘密为他们所知，导致后患无穷。
