长虹集团的管理特征以人为本的机制。
（1）“以人为本”的管理思想。
生产能力的发展决定着经济的发展，而人又是生产力中最活跃的因素。
人有感情，有创新，有激情，有积极性，也有惰性，可塑性强。因此，长虹集团始终坚持“以人为本”的管理思想，坚持尊重人、理解人、关心人的原则，强调管人、管事、管思想相结合。长虹集团以做好员工思想政治工作为手段，通过多种形式的活动为载体，做好人的工作，从而充分调动广大员工的积极性和创造性，不断增强公司的内聚力，为公司发展提供有力的保证。
（2）刚性的管理制度。
长虹集团严格科学的管理是出了名的，这是社会化大生产对现代化大公司提出的客观要求。长虹集团为提高竞争力，保证公司在市场上取得优势，从根本上保证全体员工和国家的利益，在经营管理各方面建立了严格科学的管理制度，并通过产品创优、争创国家一级企业、争创一级计量单位、通过ISO9001标准认证、争创国家质量管理奖等一系列活动，扎扎实实，不搞花架子，来完善各类管理制度。经过10多年的实践，从宽到严，不断摸索经验，员工的承受能力、适应能力也有极大提高，公司内部基本形成了适应本公司的管理制度体系，使管理水平一步一步、一年一年上台阶。现以劳动人事制度为例，其现行制度主要在体现把竞争机制引入劳动人事制度，破除传统用工“铁饭碗”的模式，打破4个界限：一是在用工制度上打破所有制的界限；二是在内部岗位安排上打破干部与工人的界限；三是在招收人员上打破地区、部门界限；四是打破内部员工一岗定终身的界限。
（3）有情的激励机制。
为全面激励员工、鼓励正确的行为，长虹集团制定了一整套相应的激励办法，如有突出贡献人员的奖励办法、专家楼住宅奖励办法、QC成果奖励办法、合理化建议奖励办法、先进人物评比表彰办法等，重点在于通过分配制度改革给予激励。
（第六节）迈克尔·波特与战略制胜理论
事实上，我们发现有的公司做得很大，但不赚钱。目前，国内公司的最大问题，就是没有把利润率放在首位。
迈克尔·波特教授是美国最着名的经济策略大师，当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位，自26岁起便任教于哈佛商学院，32岁即获哈佛商学院终身教授之职，成为该院有史以来最年轻的终身教授。波特教授先后获得过威尔兹经济学奖、都德奖、亚当斯密奖、查尔斯·库利奇奖及许多其他奖项，4次获得麦肯锡奖。波特曾是美国里根政府“产业竞争力委员会”的委员，更是世界各国政府与企业争相咨询的知名顾问。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。波特教授获得的崇高地位源于他所提出的“五种竞争力量”“三种竞争战略”，主要着作有《竞争战略》《竞争优势》《波特看日本竞争力》等。
每个组织（公司）都有一个宗旨，它规定了组织的目的。我们建立的企业应该是什么样的企业，定义企业的宗旨可以使管理人员仔细确定企业的产品和服务范围。如铁路公司之所以不景气，是由于它们错误地规定了它们所从事的事业——仅仅是铁路客运事业，而忽视了运输事业这块大蛋糕。
如果你认为多米诺比萨公司的宗旨是做比萨饼生意，你恐怕就错了。按照公司的CEO汤姆·莫纳汉的观点，多米诺公司从事的是送货事业。公司的特长是能够在30分钟以内，向百万的家庭送比萨饼。说来也巧，对于比萨饼的快捷送货居然有如此巨大的需求。虽然看起来，规定多米诺公司的宗旨也许是件小事，而实则不然，它为管理提供了指导方针。假若多米诺公司打算扩展它的产品品种，有了这样的宗旨，管理人员恐怕不愿意考虑为卧床不起的病人提供快捷的食品上门服务，而是向其他顾客提供品种更丰富的意大利食品。
在确定企业的宗旨、目标、战略以后，应该分析企业的环境。环境包括宏观环境和微观环境。而宏观环境有人口、经济、自然、技术、社会文化环境。对于企业而言，分析社会环境至关重要。当年可口可乐公司在中国的苦楚，唤醒了它对中国民族文化的研究，才发现“可渴可辣”（可口可乐以前在中国的名称）是中国人不太欢迎的名称。由此可见环境的分析对企业的经营决策至关重要。
环境是管理行为的主要制约因素，分析环境是制定战略的关键要素。
从上面的案例可知，公司的环境在很大程度上规定了管理人员可能面临的选择。成功的战略大多数是那些与环境相适应的战略。
松下电器工业公司是家庭娱乐系统的主要生产商，松下商标家喻户晓。
从20世纪80年代中期，在微型化方面出现了核心突破，同时家庭小型化的社会趋势使得对大功率的、高度紧凑的音响系统的需求剧增。松下家庭音响系统战略的成功，就是因为及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化。
每个组织的管理人员都需要分析它所处的环境，需要了解市场竞争的焦点是什么，了解拟定好的目标对公司有什么影响以及公司所在地的环境因素，准确把握环境的变化和发展趋势及其对公司的重要影响。
环境分析的目的是为了更好地根据企业的资源发现机会和威胁，趋利避害。即使处于同样的环境中，由于公司控制的资源不同，可能对某个公司是机会，对另外一个公司却是威胁。例如1992年，长期萧条使美国经济不景气，企业破产数量达到战后的最高峰。家具销售连锁店公司却把这种情况看作机会，它们以极便宜的价格大量购买竞争对手的存货，并有选择地收购竞争对手有利的经营场所。结果是，许多大的家具销售商通过收购和兼并进一步扩展了自己的规模。
文化出版产业是知识经济的典型产业，贝塔斯曼集团是这方面的一个成功典范。1835年C.贝塔斯曼创立了贝塔斯曼出版公司，初期主要出版神学书和教科书，1928年开始出版文学书。1971年，贝塔斯曼出版公司将所属各企业组成为图书集团公司。在德国境内现有贝塔斯曼出版公司、莫赛克出版公司、戈尔德曼出版公司、旅游交通出版公司、贝塔斯曼百科词典出版公司、菲韦格父子出版公司等50多家子公司，在其他国家还有十几家子公司。该集团有2万多名职工，年度出书2000多种，出版各种期刊100多种，再版图书近2万种，年营业额约为75亿马克，平均每天在世界各地销售150万册图书，是世界上最大的跨国出版企业。
该图书集团公司之所以能够迅速壮大，是与该公司的领导人将眼光始终瞄向未来分不开的。20世纪50年代德国经济困难时期，贝塔斯曼出版公司当时的领导人莱因特默先看准了书刊出版工作对战后文化、教育、经济恢复和发展的影响，扩大出书范围，开拓书刊发行网络，使该公司的业务有了长足的发展。为了增加图书销售额，该公司开始组建图书俱乐部。针对德国战后经济困难、读者无钱购买昂贵书籍的状况，该公司把德国所有的出版过的图书加以筛选，帮助大众确认最有阅读价值的图书。
他们将这类图书的目录和内容简介送给图书俱乐部的成员，然后根据俱乐部成员的反馈，将需求量较大的图书制成简装的普及本卖给读者。最初，参加俱乐部的人很少，收入往往亏本，但是这一做法很快受到读者欢迎，公司的业务蒸蒸日上，实力不断壮大。集团组建的图书俱乐部也迅速发展，不仅遍布德国境内，而且还分布于19个国家和地区，成员达到3000余万人。贝塔斯曼图书集团公司的口号是“不以赢利为目的，而是要使越来越多的人热爱阅读书刊”。该公司还联合世界各地的出版商共同开展读者选书的活动。
该公司现已成为世界着名的读书活动的赞助者和促进者。
贝塔斯曼图书集团公司不仅出版书刊、发行书刊，还不断开展深入、细致的出版科学研究活动。例如，1985年该公司考虑到电子时代对读书活动的影响，在德国进行了读者调查，结果发现每天人均在电视机前看节目的时间为2小时，而读书的时间每天平均只有17分钟，85%以上的人的阅读时间减少了。为了扭转这种局面，该公司又与莱茵大学一起开展幼儿读书调查。调查表明，阅读是教育的基础，它对人的语言能力的发展、思维能力的发展均有重大影响。阅读量少的3~5岁的儿童，20%都有语言障碍，思维迟缓。有家长或教师辅导阅读的孩子，基本上没有语言障碍，思维较敏捷，而且长大以后大多数能保持良好的阅读习惯，而且这种习惯对个人的成长发展有重大的影响。他们的研究结果引起了家庭和学校以及教育部门的广泛注意。
该公司还与德国读书研究会一起发展读书促进活动，政府有关部门和广大国民都积极参加。在活动中，图书俱乐部发挥了重要作用。根据1996年的统计，德国大约有600万个家庭参加读书活动。
贝塔斯曼图书集团公司重视研制和开发电子读物，在国际电子出版物市场上占有大约6%的市场份额，但该公司始终把纸介质书刊的出版作为支柱性业务。该公司现任总负责人弗兰克·魏斯纳先生强调该公司将一如既往地做好纸介质书刊的出版工作，并通过图书俱乐部与读书促进会的组织形式，吸引越来越多的热爱读书的人。贝塔斯曼图书集团公司通过不断努力，现已占有欧美图书市场15%的份额，魏斯纳先生认为这一份额还有可能进一步扩大。
