这种制度以销售公司需要的汽车数量为大前提，以最后一道工序为起点，上道工序只生产下道工序所需要的汽车部件的数量。“传票卡”上面记载着何时生产，生产多少，运往何地等生产指示。装配厂将用完的空箱送回原处，各零件生产工厂就根据“传票卡”上的指示，装好零件再送到装配厂，绝对禁止超过票上规定的数量领取部件。这样就使各原料工厂、零部件工厂和装配厂不但分工细，而且能自我约束，从而做到了忙而不乱，井然有序，大大减少和消除了生产过程中的浪费现象。
传票卡制度由丰田喜一郎倡导、丰田公司副总裁大野耐一具体推行，经过了20多年的时间，才逐渐使其合理完善。丰田汽车公司由于该计划生产所需要的东西，不使生产的产品过多，减少了仓库的产品积压，降低了生产成本，公司取得了很高的经济效益。据统计，丰田公司设置的零组件仓库仅是日本第二大汽车公司日产公司的1/5，仅这一项每年节约开支就达40亿日元。
1950年，在丰田公司债台高筑、濒临破产时，公司接受了日本中央银行的建议，将汽车生产公司与销售公司分开。石田退三主管生产公司，神谷正太郎一心一意抓销售公司。由于“产销”分开，各行其职，销售公司可以自行决定推销方式，表现出了高度的灵活性和强大的活力。
销售公司为了促进销售，在1977年建立了“推销责任区域制度”。这种制度就是在全丰田系统成立特约经销店，并根据汽车的类型，把经销店分为“丰田店、小丰田店、奥特牌店、花冠牌店”，每个经销店下设若干营业所。就这样，销售公司建立了4大系统的经销店252个，营业所2850个，共有推销员2.8万多名，形成了规模庞大的销售网络和销售队伍。在此基础上，明确划分出每一个经销店的责任区域和每个推销员所负责的经销地段，使公司的流通网络星罗棋布。
为了牢牢控制自己的责任区域，公司制定了《责任区访问法》。访问的主要内容是挨区访问，争取不漏一家一户；按行为一个一个地访问，收集各行业购买汽车的情报资料；针对购买汽车的大主顾，进行重点访问。此外，还有根据季节、汽车种类而进行的访问。
为了保证责任区最大限度地销售汽车，销售公司给推销员制定了销售汽车的定额。公司根据每个推销员的具体情况以及他们所在的地段，按月下达销售数额。一般新推销员每月要销售汽车13~14辆。经销店要求每一个推销员必须完成自己的销售数额。这种科学的分工、严格的管理，成为丰田公司数以百万计的汽车源源不断地售出的关键所在。
丰田公司为了提高生产效率，最大限度地降低成本，公司实行了建议制度。公司积极鼓励每一位职工提出生产经营管理方面的合理化建议，然后对每项建议认真研究，只要能提高公司的经济效益，公司都会积极地采纳。建议一经采纳，就要支付给报酬。这种报酬的数额最低为500日元，最高为10万日元，主要是根据建议的大小、经济效益的高低而定。
建议的内容非常广泛，大到每辆汽车的设计、组装的改革，小到怎样利用信封和短铅笔头。有些建议由于经济效益价值大，而获得了专利。如某职工提出改进汽车座位下面的弹簧建议，公司采纳后每月可节约开支240万日元，并且每天可减少两个人工。为此，他不仅获得了公司奖励的10万日元，而且在日本和美国申请了专利。
建议制度的实施得到了职工的积极拥护。1977年丰田汽车公司全体职工提出746万多条合理化建议，平均每人10条，其中被采纳的达38万多条，为公司节省开支260多亿日元。
丰田公司的建议制度，使其产品质量越来越好，产品返销率和赔偿费直线下降，销售额急剧增加。近年来丰田汽车在美国的市场占有率己达42.2%，建议制度在其中起到了很大的作用。
（第五节）松下幸之助与实践经营理论
树立经营理念是企业成功的关键，是正确有效地发挥人员、技术和资金作用的基础。
松下幸之助是日本着名的企业家，他的企业实践经营管理理念备受世人重视，享誉全球。无论是在日本还是在全球，他都被称为“经营之神”。在七十多年的商海生涯中，他积累了丰富的经营经验，为人们提供了一些可借鉴的经营之道。
松下幸之助出生于日本和歌山县和佐村一个务农子弟家庭，生活水平一般。但到了1899年，松下幸之助全家破产，松下幸之助不得不放弃学习，随父亲来到了日本大阪。在大阪他做过店员小伙计，也做过五代脚踏车店的店员，由于身体虚弱，经常挨老板的骂。后来，他干起自己的事业——销售脚踏车，生意还可以，一家人开始不愁生计。1910年，松下幸之助由于各种原因，进入了大阪电灯公司。因为他勤劳能干，第二年，升任大阪电灯公司正式技工，1917年，担任大阪电灯公司检查员，这为松下幸之助创办松下电器厂奠定了基础。年仅23岁的松下幸之助创立了松下电器制作所，开始自主经营，并且雇用了5个员工，生意越做越大。1934年，松下电器制作所改为松下电器产业株式会社（股份有限公司）。
为了让松下产品走向国际市场，松下幸之助先后与美国、荷兰等国许多公司合作，加强技术力量。
松下幸之助，不仅是一位着名企业家，还是一位学术界活跃积极分子。
他创办《PHP》杂志，出版了《寄语PHP》《工作之梦，生活之梦》《我的工作方法和思想方法》《经商心得集》《实践经营哲学》等着作。
实践经营理论，是松下幸之助在经营过程中的结晶，从企业的内部环境和外部环境，以及企业内部环境和企业环境之间的关系，来阐述他的经营之道；从企业的管理角度出发，阐述企业的生产运作的经验。
松下幸之助认为树立经营理念是企业成功的关键，是正确有效地发挥人员、技术和资金作用的基础。经营理念是指公司是为什么而存在，应该本着什么目的，用怎样的方法去经营。树立经营理念是创业的基础，它不仅对创业者来说是一个奋斗的目标，对职工、顾客来说，更容易接近，能够激起他们的一种使命感。正如松下幸之助所说：“自从我树立了经营理念，一直把它作为公司的基本经营方针来指导企业经营。而且职工们听了我的讲话非常感慨，激起了他们一种使命感，厂内出现了一种奋力工作的局面。”经营理念是企业的奋斗目标，无论在任何情况下，都不应该改变。经营理念是企业的基本思想，评价企业的经营理念不能单纯考虑利害关系和企业的发展，同时更重要的是经营理念是否深深扎根于正确的人生观、社会观、世界观。因为正确的人生观、社会观符合真理，也符合社会的发展规律。
松下幸之助认为：真正的经营理念的出发点，在于认识社会发展规律和自然规律，虽然经营理念可能在应用的方法上依据各个时期不同形势会有所改变，但是它的根本原则是永远不变的。
长虹电子集团位于四川省绵阳市，是以家电产品研制为核心，涉足彩电、家电空调、数字视听产品、电池、电子产品及军用雷达等六大类产业，集料、工、贸为一体的特大型企业集团。公司现已有员工3万多人，拥有包括博士后、博士在内的专业技术人员3400多人，建有各类科研机构5个，拥有国家级的技术开发中心和博士后科研工作站，还与多家世界级的大公司组建了联合实验室，形成了强大的技术开发实力。
长虹集团根据自身实力，提出从低到高，从点到面，从现在到将来的市场开发战略，立足四川，占领西南，定向全国，进军世界。
长虹集团对彩电市场进行了深刻而全面的分析，认为随着经济的腾飞，中国老百姓对彩电的需求与日俱增，必须把握机遇，发展自己。长虹集团要发展生产，没有资金是不行的，只依靠国家投入也是不成的。唯一的办法只有靠自己积累、投入、产出，加大投入，再产出，不断滚雪球，越滚越大。
在有限的条件下，长虹并没有盲目上马搞“多元化”，没有在沿海地区“开窗口”，没有去外国办企业，而是集中精力通过引进吸收而开发创新，在彩电的开发和生产上使自己一直处于国内领先地位，积累了丰富的资金、技术和管理人才之后，才开始涉足其他领域。
长虹集团的发展战略，一是在彩电的技术、设备、生产能力上加大投入，逐步形成自我配套体系，千方百计增强自配能力，全力降低产品成本，走规模经济之路，创最佳规模效益。二是在条件成熟时向相关领域扩张，高起点大规模地投入，不断丰富长虹产品系列，降低经营风险，形成庞大的航空母舰阵容。
长虹集团为抢占市场制高点，夺取市场主动权，实施创名牌战略，坚持在高技术、高附加值上下工夫，狠抓技术引进、技术改造和技术进步，以科技为先导，以当代国际先进技术和质量水平为目标，依靠自身优势走引进、消化、吸收、创新的路子，使长虹产品能始终保持强有力的竞争优势，不断向市场推新。
长虹集团全体员工在激烈的市场竞争中，摸爬滚打，艰苦奋斗，逐渐形成一种群体意识。这极大地调动了全体员工的积极性，凝聚和激励员工万众一心，英勇进取，克服一个又一个艰难险阻，迎来一次又一次的成功。这种群体意识就是创新、求实、拼搏、奉献的长虹精神。
长虹集团建有员工培训中心，占地5万多平方米，建筑面积1万平方米。
教学、实验、体育、生活设施齐全，形成多层次、多规格、多形式的培训网络。10多年来，公司举办各类培训班300期，培训员工数万人（次），这为公司今后的发展奠定了坚实的人才基础。
