1992年4月25日，联想在海淀工人文化宫开了1991年度总结大会，李勤总结了1991年后又展望了1992年。柳传志则指出要想公司持久发展必须孜孜以求地带队伍，他介绍了老同志如何处理年轻人接班的思想问题，又对年轻干部提出了要求。会上柳传志既强调了公司总体战略的重要，更突出了员工个人和局部的重要。只有每一个人都与联想的总体目标保持一致(即务虚会上提出的目标)，才可以做到背水一战。他以电影《大决战》为例，试图让联想的每一个员工、每一个部门都清醒地意识到联想已处于生死关口，任何一个人的努力或懈怠都可决定联想局势的成败。柳传志陈述了1991年香港联想遭受“黑色风暴”的痛苦经历，他警惕地说:“如果情况发生了，公司怎么办？我们此刻还不到认真去想的时候，我们是要拼力高举着旗帜和大家一起背水一战。”
柳传志没有详谈联想遇到危机时会如何去做。“我不想谈，也确实无法谈，因为没有认真考虑过，现在感到紧张的是满脑子装的是如何使整个公司形成同仇敌忾的气氛，都有背水一战的决心；想的是如何发掘最大的潜力，如何发挥我们最大的优势去取胜。但首先要大家明白后面就是河。”
尽管形势万分危急，残酷的市场环境让联想其他业务比如汉卡、微机等纷纷落马，但是柳传志还是从CAD的逆风飞扬上看到了一线光明和生机。
CAD的全称是“计算机辅助设备部”，其主要业务是销售惠普公司的绘图仪。自从1990年不做AST代理而做惠普的代理之后，联想的这块业务的利润严重下滑。杨元庆进入主管之后，在此后的两年里，将它的销售额从3000万元变成3亿元。出色的业绩让杨元庆在1992年当上了CAD部门经理。在他当上经理之后，就进行了大刀阔斧的推进销售模式的改革——采用分销方式即代理商制度将惠普的绘图仪销售到客户手里。这里又有一个细节，由于代理商制度在联想前所未闻，所以需要向上级请示审批，当时柳传志也同意了——可见柳传志作为一个领导人具有豁达的胸怀和开明的态度。由于杨元庆的有力领导，CAD业务一时间成绩斐然。
就在杨元庆带领CAD冲锋陷阵的时候，于1992年5月开始成立的联想“家用电脑事业部”就已经开始掀起一阵波澜。这个事业部的首任经理许志平提出了“1+1”的市场概念: 即每一个家庭相对应有一部电脑，即家用电脑。然而，1992年的中国电脑市场还未能摆脱“黑色风暴”的威胁，海外电脑在价格和渠道方面的优势还是不可低估。这个时候的第一个“1+1”的威力还遭受到来自多方面的挤压。不论是微机还是汉卡，1992年“务虚会议”上制定的销售目标都没有完成。该年年底，郭为就建议联想应该向事业部制转化。
1993年9月16日，联想集团在北京政协礼堂举行庆功会，庆贺联想完成了微机板卡海外销售500万元的显赫业绩。会后柳传志向他们“吹风”时将一名年轻人推到了前台，突然用加重的语气介绍:“我们联想向进口名牌挑战，市场销售这个担子，我们已决定放在杨元庆肩上。”
1994年3月19日，联想成立了微机事业部，杨元庆出任事业部总经理，同时让曹之江和袁宝饥来辅佐他。在那天的成立大会上，柳传志发表了激情洋溢的讲话。他说:“实际上公司已确定没有退路。如果微机打不好，后边的所有战术动作都做不出来。今年各个事业部都能上缴利润，香港联想也做得不错，但如果没有自己的机器，其他一切都不行。两三年以后我们要有高难度动作，有大的举动，争取在国内计算机业要有一个很重要的位置。如果微机做不好，后边就很难说发展成什么形势。去做完全是买卖性的公司是不行的。”接着他又说道:“今年‘打仗’就要靠大家，公司把希望放在你们身上。难度在于不是田径比赛，目标是死的，而是球类比赛，是动态的，对手也在拼命。大家是大渡河十八勇士。公司感到很幸运，还能挑出这样一批精兵强将……”可见，柳传志对杨元庆付托了太多的希望和使命，而安排两位元老来辅佐他，也反映了柳传志的爱才如命和良苦用心: 有了元老的协助，杨元庆能更好地应付那些错综复杂的关系。
杨元庆上任之后，雷厉风行、果敢坚定地开展了市场拓展活动。在销售模式上还是采用代理商制度，他选用了18个强有力的负责人员分派到相应的18个销售区域，人称“18棵青松”，他将销售中心从中关村往繁华市区推进3公里，并大张旗鼓地进行宣传活动。他提出第二代联想微机“1+1”概念: 经济型电脑，从价格上先声夺人。1994年5月10日在北京举行了“E系列”微机上市的发布会。果然不负重望，“E系列”犹如一股强大飙风，以横扫千里之势迅速出击，短短一个月内，就卖出了5500套，同一财年的第一季度指标提前15天完成。从那以后的几年里，联想微机销售额不断增长。经此一役，联想不仅成功实现了对海外品牌的阻击，也提升了企业的核心竞争力，为联想成为国内IT界的龙头打下了坚实的基础。
案例2·一场透明化革命
哈佛商学院有一个关于联想的案例，名字叫做《中国科技的奇迹——联想在中国》。在向人介绍“联想现象”的时候，杨元庆颇为浪漫地指出，是企业信息化建设为联想腾飞插上了翅膀。不过，回顾历史却不难发现，联想的这对翅膀实在来之不易。
如今企业信息化已不是什么新鲜词汇，可是在10多年前，诸如ERP之类的西方管理理念和工具，对国内企业来说是完全陌生的，就连联想这样的高科技企业起初也对其有种只可远观，不敢亵玩的感觉。
ERP是Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简称。20世纪90年代，一家美国IT公司率先提出了这个概念。该公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革。果然不久之后，许多著名跨国公司都开始广泛采用这种基于“供应链”理论，能够把客户需求、企业内部制造和供应商的资源整合在一起的ERP信息管理系统。
但是，当ERP这个在当时来说最先进、最时髦的概念被引入国内之时，却因为颠覆了传统管理思想，让很多企业望而生畏，一时难以接受。尽管20世纪90年代初期，以麦肯锡为代表的世界著名咨询机构纷纷进入中国，不厌其烦地向中国企业家传授有关现代管理、科学管理方面的知识，但是ERP的先进理念和中国企业应用之间存在的巨大落差，仍然导致了ERP在中国的早期发展，出现了“炒着热，吃着凉”的景象。大家都认为那玩意很先进，但是没人愿意第一个吃螃蟹。
关于ERP，柳传志曾说过这样一句话:“上ERP是找死，不上ERP是等死。”横竖都是死，ERP难道真有那么恐怖？后来有当事人亲自出来澄清，其实这句话是典型的以讹传讹。柳传志的原话是:“上ERP有可能早点死，不上ERP就是等死。”只差了几个字，却印证了那个成语——差之毫厘，谬以千里！
柳传志的这个著名论断，实际上说明的是他对ERP的重视程度，以及对实施ERP可能产生的各种难题，甚至毁灭性灾难的提前预判和防范。在进行企业变革时，能够始终保持理性的头脑和足够的风险意识，这是一个优秀的领导者必须具备的素质之一。正因为有了对自身和外部事物的清醒认识，才让柳传志在联想决定实施被称为“一把手工程”的ERP项目过程中，真正发挥出了“一把手”的作用。
早在1996年，柳传志就已经开始初步了解ERP概念。柳传志之所以关注ERP，是因为1995年的联想已经从“舢板”变成了“大船”。联想面临的主要问题不再是内部经营管理上的问题，而是竞争日益激烈的PC市场环境变化所带来的挑战。
由于原材料价格下降，联想积压库存的市价迅速缩水，加上大量欠款销售的风险，如果不能尽快解决这两个问题，联想的财务将拉响警报，也将直接动摇企业决策者的信心。不仅如此，对联想这样的PC制造商来说，客户越来越多样性的个性化需求更是一种挑战，倘若不能及时适应变化，根据客户需求和市场情况来科学合理地安排采购和生产计划，就只能被客户抛弃，被市场淘汰。
联想先前在用MIS，也就是一套信息管理系统，用来管理需要的记录，并对记录数据进行相关处理。但是随着联想的快速发展壮大，该系统明显落后，逐渐不堪重负，经常掉线、丢失数据，导致了联想财务结算周期的拉长，直接影响了企业运行的效率和决策。柳传志对那些正在不断出现的小问题非常敏感，也知道如果不及时处理，那些小问题将如蚁穴溃堤，让联想整个管理系统崩溃。
一边是高速成长，一边是老态龙钟。为了寻求解决之道，柳传志带着联想高层专程前往惠普公司考察。当他们发现整个惠普中国公司的财务人员只有10来个人的时候，先是惊奇，但是很快变成了惊叹。要知道，当时仅联想北京总部的财务人员就有100多人。惠普的系统集成管理能力，无疑对柳传志产生了巨大的震撼。
打破企业发展瓶颈和走向全球的愿景，让联想实施全国性、集成性和及时性的系统管理势在必行。意识到问题的存在并努力寻求变革的方法，这是联想和柳传志的非凡之处。
在学习了同行的先进管理经验之后，联想开始考虑利用ERP来解决问题。在柳传志权衡利弊、作出决策之前，麦肯锡的顾问来到联想，从战略的高度与柳传志探讨了世界500强的现状和发展趋势，表达的意思很明确: 联想如果要想进军世界500强就必须应用先进的管理思想和管理工具。
柳传志对这个建议极为认同，并最终下定决心，斥巨资打造联想ERP系统。由于ERP系统是涉及技术和管理两方面因素的极其复杂的系统工程，要将系统本身的功能与企业的实际相结合，就需要专业化、负责任、有实力的咨询公司帮助应用方把好关，并提供持久的服务。起初，柳传志想请麦肯锡来做项目的咨询顾问，但是麦肯锡没有接受项目委托。从某种意义上来说，麦肯锡更像是一个布道者，传道授业之后，怎么走路就是你自己的事情了。于是联想最终选择了同样是世界著名咨询公司之一的德勤做ERP项目顾问。
在咨询公司和软件厂家给联想描绘的蓝图中，ERP将会准确反映出联想资金流与业务流之间的关联，并且能够形成统一管理。从客户下订单到配送结束，整个业务流程将变得异常清晰可控。业务过程中所包括的应收、应付、在途、存货资金等都有实时动态的控制点，每一个环节的资金状态都在系统的监控之下。
但是ERP真的是治疗联想痼疾的灵丹妙药吗？起码在联想实施ERP项目的早期，很多人都不赞同这个看法，甚至有人觉得这玩意无异于毒药。
