彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说:“卓有成效的管理者做正确的事。”
沃伦·本尼斯更为清楚地指出:“管理者正确地做事，领导者做正确的事。”
不仅如此，本尼斯还对管理者和领导者做了明确的区分，包括: 管理者处理，领导者创新；管理者是复制品，领导者是原作；管理者维持，领导者发展；管理者关注系统与架构，领导者关注人；管理者依靠控制，领导者激发信任；管理者持短期观点，领导者有长远眼光；管理者问怎样和何时，领导者问什么和为什么……
什么是正确的事？似乎并没有一个统一的标准。但是作为个人来说，能让自己的价值得以体现并能造福于他人的事情，便可称之为正确。对于有志于搞科学研究的人来说，在国家科研院所工作是可以让自己的才华得到发挥，而且也能对社会作出贡献，这样的事情无疑是正确的。而40岁的柳传志志不在此，他觉得办企业更能体现自己的个人价值，所以他果断选择了辞职。尽管说，领导者不是天生的，但是一些基本的禀赋却是与生俱来的。比如柳传志不安于现状，努力寻找机会去做自己认为正确的事情。
对企业来说，做正确的事情往往是战略层面的，正确地做事则是战术层面的。一个企业要想长远发展，如果仅仅停留在正确地做事，其前景是不容乐观的。随着内外部环境和各种因素的变化，企业一贯执行的战术很容易就会捉襟见肘，内外交困。墨守成规、按部就班地做事，结果往往是企业管理者还没意识到自己哪里做得不正确，却已经惨遭淘汰，这样的例子在商业史上屡见不鲜。而致力于做正确的事情的企业，往往能洞悉变化，察觉先机，并做出积极有效的应对。对自身的清醒认识和对外界的敏感触觉，保证了一个企业能制定出成功的战略，而战略一旦制定后也绝不是一成不变，而会根据不同的需要来适时调整。
战略管理大师波特对“战略”的定义是: 一是“创造一种独特、有利的定位”；二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”；三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。
如果对这三条标准作一个简单明了的概括，那便是“做正确的事”。作为企业领导者，在制定战略的时候必须高瞻远瞩，要敢于打破现状，知难而上。
柳传志曾在复旦大学发表讲话，他以英特尔为例阐述了战略的重要性:“根据我们的分析，原来闹了半天，他不仅是把精力投放在做芯片上，他花了很大的力量在推动应用市场，他在中国想尽办法帮着我们来扶植软件业。这是什么意思呢?你卖芯片你怎么扶植软件业呢？原来他对这些问题有更深层次的道理。像这样的例子，外国企业界很多，就是他把棋子后几步看得比较明白，这就是一个战略实施的作用。”
柳传志对联想领导者的一个重要的要求是，要具有战略思维。理由只有一个，那就是大赢，战术的成功只可能赢得一两步，而战略的成功则可以赢得更多。那为什么国人却总是得意于一城一地的得失，而不愿意进行战略设计，更谈不上实施呢？这很大程度上与国人的投机性心理有关，国人总是愿意把看到的赚钱机会中最赚钱的事情当成自己的最佳选择，而没有认真想一想，什么是最适合自己的，这一步走完下一步会怎么样？该怎么走？诸如此类，进行战略性的思维。
联想放下利润丰厚的代理业务转而着力打造自主品牌，正是出于战略思考。如果仅仅满足于在代理业务上不停地下工夫，保守坚持“正确地做事”，那么联想或许就不会有今天的成就。回顾联想的品牌之路，虽然在事业开创初期就遭遇罕见的“黑色风暴”，不久又面临海外品牌的围攻，但是柳传志坚信做自主品牌电脑就是“做正确的事”，所以他慷慨激昂地发表内部动员，号召联想人并肩携手，背水一战。正确的战略，加之战术上的有效执行，让联想最终赢得了胜利。
回顾联想的ERP工程，不难发现，正是柳传志的危机意识、铁血执行、慧眼识人，帮助他成功化解了联想面临的问题和内部潜藏的矛盾。然而最值得企业家学习和借鉴的，并非是柳传志对ERP系统的重视程度，而是柳传志能将自己对问题的重视落实到具体的项目中去，在项目遇到问题几乎夭折的时候，能勇于主动承担责任，不顾及自己和亲信的面子，通过卓越有效的领导手段和制度形成强大的执行力，最终确保了项目的成功。
从“导演”到“制片人”，柳传志完成了华丽转身，在把联想集团打造成IT产业标杆企业之后，他又创办了联想控股。在投资领域取得的成功不仅为柳传志赢得了更多的威信和主动权，也帮助柳传志更好地利用资本手段来管理联想。联想控股及其下属的联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资实现了资源共享，优势互补，从而组成了一支实力强大的舰队，在柳传志的领导下纵横驰骋于国际化的海洋中。
案例1·背水一战
1992年初，来自美国、中国台湾和韩国等品牌的电脑长驱直入，市场上出现了规模庞大的IBM、 康柏、宏基和神通等国际名牌产品的面孔。仅仅“宏基”一家，就已经在中国香港成立了分公司，在大陆寻求代理商，在深圳举办“宏基电脑代理商培训班”，而培训班上的口号“到大陆来争一争”也是柳传志曾在香港时候听到的那一句。
其实，1991年的那场世界性的“黑色风暴”已经给香港联想造成了1700多万港币的惨重损失，预感到生存危机的柳传志早在当年的联想干部学习班上就提出了“活命”的说法。时至1992年的头几个月，已经伤痕累累的联想虽然摆脱了世界范围的“黑色危机”，但又陷入了国际电脑大鳄的垓下之围中。当时，对于刚刚浴火重生的联想来说——1990年刚刚推出自主品牌和进行了“斯巴达克方阵”的内功历练，可谓是“才逃离了虎口却马上又掉入了狼窝”的险境。可见，此时的联想，存亡兴衰，何去何从？这都将严峻考验柳传志的领导智慧。
柳传志在处理孙宏斌事件上斩钉截铁，在“入模子培训”和“斯巴达克方阵”锻炼上煞费心机，这些都是为了联想团队形成坚强的战斗力、形成一致性的思想和认识，使自己的团队成员牢牢维系在联想大船结构上，紧紧靠拢在自己的领导周围。柳传志，是联想的核心，是船长，也是舵手，自己的决策和意志将会引领整个“大船”驶向一个或生或死的方向。如果稍差毫厘，将会功亏一篑，让前面的努力付之东流。
如今强敌环伺，形势危急，联想基业，在此一举。是束手就擒还是奋起反抗？是犹豫狐疑还是破釜沉舟？当时，虽然在品牌和知名度上联想还无法和对手抗衡，但是在做了多年的AST代理和汉卡销售之后，联想在国内市场拥有一定的渠道和价格优势。1991年，中央政府的多级领导多次视察联想，明确表示鼓励和支持联想。基于这些天时地利，柳传志考虑了进行背水一战的可行性。另外，在国际市场上，香港联想的主机板在几年来的销售中已经具备了一定的渠道基础。与其被动挨打，不如主动进攻。于是，就在国家政策开放和市场环境险峻的1992年初，联想公司进入了一个生死攸关的重大战略决策的时刻。
1992年3月12日，柳传志聚集10位最高经理在京郊龙泉宾馆例行召开了为期12天的“务虚工作会议”，这就是联想历史上赫赫有名的“龙泉会议”。会议确定了1992年的销售指标——微机25万套和汉卡35万套，明确了将业务延伸到“家庭电脑”和“中文激光打字机”，甚至房地产等领域。会上柳传志说：“这是决定公司命运的一次会——如果这一关过不去，我们必死无疑。”
当时，海外电脑品牌加剧了扩张势头，他们的办事处一时间纷纷扎堆中关村电子一条街。他们的优势不仅是价格，后来的服务升级也是咄咄逼人，且已经和内地公司展开合作。随着外来电脑品牌的入侵，市场形成了价格混乱的场面，黑色风暴已经蔓延到国内。当年2月，计算机行业总体利润同比下降了26%，其中长城公司下降了53%。在这千钧一发的关头，柳传志清醒地认识到为了“活命”就必须先抢占市场份额，保住利润的绝对值，而不能死死守住利润率。因此，柳传志命令自己的部队主动出击，打一场你死我活的价格战。在1992年春季的订货会上，前线指挥周晓兰电话告急，竞争对手的报价具有比联想微机低2000元的价格优势。“能不能再降一点，哪怕500元也行！”电话里周晓兰央求道。可是，通过总裁室的计算，联想电脑至少得获15%毛利才勉强可以活命，其中包括应缴的税，5%的维修费用，1%的培训费，1%的宣传广告费，发工资、吃饭、坐车开销也少不了。一方面，要最大限度地抢占市场份额，另一方面要保持15%的毛利率才能活命。联想公司当时只能在一个如履薄冰的临界点上行进。因此，除了背水一战，别无选择。柳传志说:“这是唯一的选择，怕是没有用的。”
其实，柳传志当时不只是为了活命，还要抢别人碗里的饭来吃，竭力要做大自己。为了应付当时的市场环境和实现联想的遥远愿景，龙泉会议如期举行。3月28日以后，各项工作进入了落实和施行阶段。4月3日，柳传志在北京香格里拉酒店和惠普联合举行的新闻发布会上，就对记者宣布即将合作开发汉字喷墨和激光打印机。两天后在深圳出口基地开工典礼上，提出了当年的营业目标额度、5年上市和10年发展规划。虽然市场竞争残酷，但是基于对联想实力的深刻把握和了解，柳传志知道最终一定可以战胜风暴。虽然目标是很清晰而明确了，但自己的队伍、属下和干将能否团结一致、众志成城，能否破釜沉舟，不遗余力地以坚定的信念和顽强的意志来进行战斗，是决定战争胜负的关键。
1992年4月18日，联想公司召开了干部工作动员会议。会上，柳传志首先客观分析了局势，他说:“对客观情况，对今年市场风险到底有多大，我们看不到底；对主观情况，对我们内部队伍的状况还很不放心。所以能不能按预定部署，打个漂亮仗，能不能度过今年的风险，我们心里还是没有把握。就是说金色鲤鱼在这个阶段能不能跃上龙门，我们依然是担心的。跃不上，将会元气大伤，后果如何，现在确实还不好设想。”
接着，他又开始鼓励大家:“7年多的历史之中，我们总裁室这个班子迎战各种风暴，大大小小不知多少次，有时来势很凶猛。风暴过去之后，都有一种筋疲力尽的感觉，有时候觉得跟后面的部队离得很远，好像主要是前面几个人在拼，跟大家讲的时候觉得好像不是特别近。今天这个会，使我们感到大家是紧紧团结在一起的，销售系统同志勇敢往前上，后方的同志说，你们上，我们在后面顶住。有了这样一种精神，使我们在做决策或者是和大家共渡难关的时候，劲头就大大不一样了。”
