做，可以不断增加组织性的调整。而组织性的改变是一点一点进行的，不是骤然在某一天就完成的。事实证明，及早沟通，可以收到鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机会及事业发展上看到公司成长所带来的实质改变。
工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。戴尔认为，若想使员工的新工作有意义，并且更适合员工的专才，工作细分化才是最好的办法。绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。
工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。如果戴尔不考虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题，或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法。
其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立时，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。由于作了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，因此应该与他们建立一份更长久、更充实的关系。
突破人才管理疆域
对于戴尔公司的人才管理，戴尔对此有很深的认识，他说：“相比之下，人才管理还不是最难的，让职业经理人最下不了手的往往是向自己的权力开刀。”可是，戴尔几乎从一开始就懂得怎样借助别人的经验和智慧，这就是戴尔的人才管理理念。
内部治理机制
戴尔为何能获得如此大的成就呢？取得成功当然主要归功于戴尔公司的内部治理机制，它不仅促进了戴尔公司管理制度的健全和完善，而且给戴尔公司带来了飞黄腾达的发展空间。
戴尔公司生产电脑，但除生产电脑外又有多少更诱人的业务呢！为什么他选择的是电脑？是不是有什么别的东西在助他们成功？答案是：伟大的业务模式。戴尔通过电话和网络接受订单，定制生产，然后直接送至客户，中间没有任何其他环节。这是一个极好的有效的运
营方式。但是，迈克尔戴尔却在《戴尔战略》这本书中承认他们成功的关键因素是公司文化和管理支持系统，即内部治理机制。
迈克尔戴尔在《戴尔战略》一书中写道：“创造一种企业文化，让每一位员工像主人一样思考和行动，这意味着你需要将每一位员工的业绩与公司最重要的目标联系起来。对我们来讲，我们激励每一位员工提供最完美的客户服务和创造最多的股东价值——我们运用量化的评价指数衡量业绩实现目标的水平。这就是我们如何成功和为什么能够成功的原因。”
戴尔描述了创造主人文化的方法。他还说：“如果你想知道真正内涵所在，如果你想知道究竟如何变革公司文化和管理体系，使之在新的全球经济体系中兴旺发达，那你就需要读一读我的好友Ａ.Ｌ.埃巴先生（Stern&Stewart公司高级副总裁）的书《经济增加值——如何为股东创造财富》。”
那么，什么是EVA（经济增加值）呢？简单地讲，管理者和员工的报酬是与一种特殊的营业利润，即EVA挂钩的。那么，什么使得EVA与众不同？它是基于经济利润而不是会计利润。重要的一条是，EVA要减掉所有的，包括股本金和债务在内的资本的成本。
不容置疑，当职业经理们要为他们所拥有的资本付相应的费用时，他们会更加英明地使用资本。他们会尽量地多做而不是少做。他们更加激进地把生产和支持功能外包给更加有效和专一的经营者，就像索尼最近卖掉了两个工厂给SOLECTRON一样。对于EVA，公司将不能创造价值的运营和资产放弃，而集中在那些能创造价值的业务和资产上。他们想方设法地加速运营速度并降低存货，就像戴尔做的那样。并且，当他们变成更有效的EVA公司后能够更快地增长。很多公司，包括戴尔、沃尔玛、可口可乐，是因为他们比他们的竞争对手更有效地运用资本。没有比EVA更好的评价指数可以来衡量从经理到普通员工的成功。这就是为什么EVA是公司业绩评价和公司治理的关键。
除了减除资本费用以外，EVA还能调整那些聪明的职业经理们用于达到个人目的而扭曲的会计信息。不管是开创期的费用支出，新品牌的营销和广告支出，还是新产品开发，他们的现金支出先是被加回到资产负债表，然后在10年内逐渐抵扣收入。这种处理方法可能与传统的会计处理方法不同，但对经营者来说更加公平，使得经营者在短期内加大此类投入来换取长期的赢利。我们帮助客户制订有关规则，从而更准确地衡量EVA，并更有效地指导经营者的行为。
当然，所有的这些如果不能让经营者更有效地改善EVA的话，那它只能是停留在理论上罢了。EVA必须用于建造模拟权益奖金计划来激励员工。EVA提倡的哲学是内部人分享自己创造的财富。可见，EVA是把企业的优点和管理的优点完美结合。EVA一方面通过衡量资本有效性来平衡团队合作与成果分享，另一方面追求经济结果。EVA奖金计划可以做到这一点。它是世界一流的激励报酬制度。
下面还是来进一步了解EVA模拟权益奖金计划是如何运作的。简单地说，奖金按职业经理在他的业务中所创造的EVA利润的一个比例来设定，再加上基本现金奖金，使得他们的整个报酬更有竞争力。他们能获得的奖金所占EVA的比例是事先设定的，最理想的是至少3～5年，这一比例不会随着时间推移、营业计划和经营表现的改变而改变。它使得职业经理们像真正的企业拥有者一样得到报酬。
毋庸置疑，EVA公司的职业经理们会更激进地制订计划并愿意随着环境的变化而改变策略，因为他们并不是由于达到或超过预定计划而得到报酬，而是要使这些计划达到尽量大的EVA。团队合作也因此而加强。职业经理和员工们像合伙人一样寻求并实施使EVA最大化的策略，因为这是他们得到报酬的基础。将奖金的计算与预算的制订分离可以使预算和计划更加灵活，更具有战略意义。
EVA奖金计划是比实施股票期权更好的激励方案。比如说，大型的、业务多样化的公司的职业经理们很难知道他们的决策甚至是他们决策的结果是怎样影响他们公司的股票。这种激励效果会被稀释，因为这些经理们需要与很多人合作，他们的贡献也是相关联的。绝大多数企业领导想知道他们干得怎么样，和他们怎么得到相应的回报，甚至微软公司这样的期权的积极使用者也流失许多优秀的管理者，因为这些管理者希望他们的报酬与他们的业绩更直接地挂钩。公司股票激励在某种程度上是根本无效的。激励应该细分到每一个部门而不是仅仅局限于公司整体。
股票激励机制的另一个缺陷是公司经理们常常会对到底是哪些财务和业绩因素推动股票价值迷惑不解。仍旧有些人错误地认为，利润评价指数、现金流是驱动价值的因素。事实上是EVA最好地解释了股东价值的创造。即使是职业经理们拥有股权，他们还有可能用错误的评价指数作决策。从这个意义上讲，用股票期权作为经理们的激励机制等于说让他们参加一个他们并不知道如何计分的游戏。
在美洲，EVA奖金计划的实施只要得到董事会的认可就可以了。但是，德国管理者的薪酬是由合同确定的。一些德国企业，比如西门子公司建立EVA体系时，管理者需要自愿同意放弃一部分基本工资而加入EVA奖金计划。日本和澳大利亚的公司历史上从未实施过很强的奖金计划。一些优秀的管理者有可能也有必要采用这个有效的新的管理和奖励安排。
突破人才管理瓶颈
1、管理突破
企业和人一样，小的时候盼着长大，长大了却发现烦恼多多。戴尔的企业规模以每年127％的速度增长的时候，戴尔也曾经自嘲：“为什么高中课本上不教我怎样经营一个30亿美元的企业呢？”他最发愁的是公司原有的职能型组织结构（按产品开发、营销、财务这些职能来划分部门的组织方式）已经难以驾驭这样一种“超音速”的增长。各部门自扫门前雪，甚至忘了公司的整体目标是什么。
于是，戴尔请来了曾经合作过的拜恩顾问公司，开始了一场脱胎换骨的改革。改革的重点是对管理阶层的职责进行一番清楚的划分，然后重组公司的组织架构和职位体系。尽管有少数职业经理人因此而离开了戴尔，但是这次转变为公司注入了新的生命力，并且完成了一次企业文化的蜕变。
除了敢于面对这样一场伤筋动骨的手术的勇气之外，请顾问公司来操作也许是值得许多小企业借鉴的经验。IBM的前总裁路易斯郭士纳说过：“我觉得企业在三种情况下需要请顾问：一是企业自己人有能力没时间做某件事的时候，二是自己人有时间没能力的时候，第三就是丑话没人说的时候，因为他不会有徇私的嫌疑，可以很不客气地发表自己的观点。”
“我很清楚自己的优点和缺点。”戴尔说。21岁那年，他请来戴尔公司的第一个职业经理人李沃克担任总经理。而在20世纪90年代初的这场改革中，戴尔个人最大的成绩在于把摩托罗拉的执行副总裁莫特托普弗挖了过来，托普弗成为了戴尔公司的副董事长。因为他对于“企业由功能性组织转型为一般管理性组织的过程”有着丰富的经验。后来，迈克尔戴尔又提拔了凯文罗林斯。从此三驾马车的格局形成。罗林斯现在是首席运营官，在公司的主页上和戴尔并肩微笑。
2、员工管理模式
戴尔与他的员工们已经形成了一种联盟——这不仅是因为分红和股份奖励计划能够给予他们戴尔的股票，虽然不是直接给现金。戴尔与他们的结盟，还必须确保所有的雇员都是赢家，戴尔公司的人知道他们自己是伟大的，这可以让他们通过检查一下自己的公司就可以知道——不仅是戴尔计算机公司，还有他们每天一起工作的有才能的人们。
给员工以改变环境的机会，这不正是有才能的人所需要的吗？戴尔充分地利用了他的员工的技巧、能力和知识，并相应地回报于他们。
为了向员工提供学习和增长专业知识的机会，戴尔计算机公司提供了一种持续不断的培训计划，以使有才能的人在他们的领域中能够保持领先。因此他们认为在戴尔工作不是静止不前的。
创造开放式沟通的氛围。戴尔的人没有一系列的指令要求他们去获取他们所需的信息——这样的指令在戴尔是不存在的。他们可以自由地获得他们所需的信息，并可以自由地尝试完成他们的工作或者满足客户需求的更好方法。
