戴尔还认为,当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时,是非常危险的现象;而由于大家都把焦点锁定在同一个目标,这种情况却很容易发生。当你陷入了以类似方式来处理问题的陷阱时,危险就来了。
另外,戴尔还鼓励公司员工,以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。以不同的观点来处理问题、反应或机会,便可以创造出许多新的机会,得到新的理解或学习。然后经由对公司营运的所有层面提出疑问,这样就可以不断地把改进与创新注入公司文化中。
戴尔公司在20世纪90年代中期推出Managed PC时就是采用这个方法,当时,整个产业和媒体正着迷于全新推出的产品“网络电脑”(Network Computer)。这个理当是具有革命性的创意,其实只不过是拿掉硬盘和软盘驱动器,所有的应用程序都放置在大型的服务器中,“网络电脑”只让使用者执行应用程序,以及存取服务器里的资料,许多人预测,它终将宣告PC时代的结束。
事实上,这根本不是一项新的概念,而是重新包装源于20世纪80年代在所有运算仪器的种类中扮演非常渺小的角色的“笨哑终端机”(dumb terminal)。戴尔不太相信,“网络电脑”若现在卷土重来,就能够得到比较大的接受度。因为大部分的使用者都太过于依赖他的PC,把电脑视为极具生产力的工具。若要把他们在安装软件方面的弹性和控制力拿掉,无异于拿走他们的个人电脑,给他们一部打字机。此外,移动运算(mobile computing)日益重要,一旦切断“网络电脑”和服务器的连线,比方说在飞机上时,它就完全是废物一个。
但顾客对“网络电脑”的需求还是渐渐增加。于是,戴尔对他的产品部门提出挑战,要他们找出原因。“网络电脑”想要解决的基本议题是什么?有没有更好的解决方式?结果发现,“网络电脑”满足
了许多企业的一项重要需求:它们需要知道,如何维持对网络标准的控制力,还有,当使用者的系统死机时,“网络电脑”可以降低所产生的相关时间和费用。也就是说,PC变得太有弹性了。
戴尔公司的适应之道,便是推出“管理的个人电脑”,它们除了具备使用者所重视的功能、弹性及威力之外,还有远端管理的功能,可以让网络管理人员从中央控制地点,进行配置、管理及维护硬件和软件等动作。
现在,“网络电脑”几乎已成为信息高速公路上被弃置的碍眼残骸;然而,几乎所有公司都已发展出类似“管理的个人电脑”系统了。
戴尔的公司文化不屑于只满足于现状,总是试着训练员工,去寻找突破性的新观念,让他们在公司面对大型的策略挑战时,可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。因此,必须经常训练员工提问的能力,要他们思考:我们可以用什么方式改变游戏的规则?哪些做法可以让我们达到这个目标,而其他人从未想到过?
当你拿下遮蔽视野的传统眼罩,就会对自己可做到的成就深感惊讶;如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程,更能激励员工全力以赴。而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境,就能不断地想出新的另类创意,也赋予员工更大的自由,鼓励他们冒险。
排斥等级制度
《华尔街日报》是这样评价戴尔公司的等级制度的:“戴尔相信现今企业大部分的迷惑,来自沟通上的困难及等级的复杂。戴尔相当排斥等级制度。对戴尔而言,等级制度不但代表速度慢,也暗示着信息流通的阻塞;它代表着一层又一层的许可、命令及控制,也就是一次又一次的‘不可以’和‘不行’。这在步调快速的市场中,不管是对领导者或是对公司而言,都与作决策所需的速度背道而驰。”
每个人都是老板
彼得德鲁克认为:“民主精神是员工自我实现、需求得到满足的源头活水。”在东芝电器公司,有个独立的规矩叫“社长室开放”:每天早晨从7:30开始到上班时止,公司的员工,从高级管理人员到底层的操作工人,络绎不绝地来到社长室面对公司的首脑人物,提出中肯的建议和方案。
与此相比,在戴尔公司,“每个员工都是老板”绝非是冠冕堂皇的空话,因为在戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权,这是员工认购股权计划、配股奖金和退休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的贡献之后,不但以现金奖励,还赠送公司的股票。
一家所有员工都是自律的“老板”的公司,在理论上听起来好像很了不起,但如果目标不够明确,可能会变成一片混乱。这套制度在戴尔公司能行得通,全因为戴尔拥有一贯的策略,以及解释明确的目标:
◇把学习视为一种必需品,而非奢侈品。
◇研究明确的现象,以求得隐而未现的解决方案。
◇如果失败可以创造学习的机会,就要乐于接受。
◇不断提问——即使对看起来没问题的事物也提问。
◇与所有人沟通组织目标。
要让员工以老板的思维思考,戴尔提供了他所能够接受的度量方式。戴尔公司每个员工的奖励和奖金制度,都与企业的健全息息相关。而戴尔所学到的评估健全度的最好方法,就是“经济增加值”。
对于戴尔来说,听到全公司上下热切讨论盈亏或资产负债表,或讨论和思考公司的投资资本回报,并表示在决策时也会以此为标准,是很有意思的事。即使员工实际上尚未拥有股权,也要把所有的员工当成老板。一旦他们真的拥有公司,他们便会开始注意整个大方向的目标。强烈的荣誉感一旦能与个人投资并存,便会产生神奇功效,建立起更大的责任感。
让你的员工拥有知识、能力及权限,可以让他们放手去做他们最在行的事,将其带到“公司属于员工”的最高境地。戴尔发现,这种方式为公司带来的成就,超过其他任何方法。
营造良好的对话环境
营造良好的对话环境是戴尔公司成功的一个重要方面。彼得德鲁克认为:“一个企业所能依赖的只有企业精神。良好的企业精神是企业强大的支撑,可以‘使寻常人做不寻常的事’。事实证明,要建立一个成功的企业,企业的高层领导者应力争使员工有一种主人翁精神,并且对相互之间的问题和目标有所了解;应使员工们感到他们有机会接触高层管理人员。为此,营造一个良好的对话环境是企业成功的保障。”
在戴尔开放的企业文化中,大家可以尽情采取直接的渠道,得到所需的信息。电子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况,在整个组织中随处可见。一旦有人觉得只因为他是副总裁,就应该只跟其他副总裁讲话,戴尔便会纠正这样的想法,因为戴尔清楚过度僵化的等级制度会限制信息的流通。
同样的道理也可以套在过度僵化的商业程序中。在许多组织里,管理的程序已经深刻在每一个员工的心中,可能会创造出永久的官僚制度。戴尔意识到:“程序应该有助于商业的发展,而不是产生牵制的效果。我们告诉所有员工,只要他们想到改进营运的更好程序或解决办法,而且所有相关单位都同意的话,便可以进行修改。 ”这就是戴尔企业开放文化的很好体现,因为他认识到了企业文化的开放对公司发展的重要性。他相信只有开放的文化才更可以发挥员工的积极性,才能吸取新知识,接受到最新的信息。
毋庸置疑,信息在成形的最原始阶段,并不是以很明确清楚的完整面貌呈现,所以公司必须鼓励信息在各阶层自由流通。如果戴尔发现异状,便会立刻询问任何一个可能知道事情缘由的人。反之亦然,任何员工有问题时,都会知道公司希望他能把问题提出来,通过电子邮件或在会议中提出都可以。
当然,重要的不在于规避管理的责任。相反,直接的连接有助于提供更多知识,以便能以更快的速度,进一步了解在营运中实际发生的状况。如果某个产品小组的某位工程师对某件事有看法,而顾客的意见也证实了他的疑点,公司领导就希望能知道这种状况。从公司内外的源头所得到的片段信息,也许无法每次都有助于找到答案,但至少有助于把重心摆在紧急问题、机会或新的创意上。
戴尔内部采取的是双主管制。戴尔是家规模大、成长快的公司,很显然不能采用传统的功能性结构来分工,也不能完全采取分散型的管理模式。必须既维持功能的优越性,又做到责任分明。为达到上述目标,戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理,要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
常有人说,“一军不容二帅”,或“矩阵式管理法行不通”。但事实上,这种双主管制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠,责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工,也要分摊最后的表现结果,即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。
这种双主管制在戴尔公司内部跟前面提到的对“等级制度的过敏”是没有冲突的。这其实是一种制衡的系统,权责共享不但能成就共荣的态度,鼓励合作,还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情,戴尔把所有能量化为行动,通过所谓的“工作细分化”过程来创造成长。
这个“工作细分化”很具有戴尔特色,有必要在这儿介绍一下。
当事业突飞猛进时,许多新的工作会衍生附加责任,而变得过于庞大与复杂,连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展,要精疲力竭才能处理完工作。一个让员工越来越难以成功的公司结构,完全没有必要固守。公司的组织结构必须有足够的弹性,让员工得以共同演进,而不是阻碍他们的发展。
以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织,这样才能够使新细分出来的结构更易于管理,更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与发展,也能保持高度的成长率。在传统的做法里,责任缩减,象征着降职、不认同、失败。在其他公司,也许依据部属人数的多寡,或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现。而在戴尔公司,成功的宣言是:业务成长得太快,所以戴尔把你原先负责的部分减一半。有时候,即使戴尔把团队分为两到三个新的单位,新单位也可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。
戴尔的公司员工为什么对工作会有这么高的热情呢?因为戴尔有自己的方式,他找到了能有效克服员工忧虑的方法,那就是不但要计划未来的组织结构,而且必须与整