辩证地处理矛盾，出色的企业既有宽松的特性，又有严格的特征。灵活的组织结构，允许自愿参加革新活动，强调以一种宽松自由的方式从事广泛的试验活动；但是又需认真奉行共有价值观，强调极其频繁的信息沟通和迅捷的反馈，不使严重偏离主流的不协调的情况发生，做到既严格控制，又坚持让普通员工享有自主权和发挥创业精神、革新精神。
出色的企业能做到这一点，实际上靠的是“信念”，靠的是价值体系。它们把执行纪律和自主这对矛盾统一起来：自主是纪律的产物，纪律是共同信奉和遵守的价值观，使人们产生出信心，这种信心是根植于人们对确有价值的东西所抱的坚定期望。出色企业的规章都带有积极的色彩。这些规章涉及的是质量、服务、革新等问题，它们的重点在于建立，在于发展，而不是抑制。
出色的企业总是既集权又分权的：一方面把自主权一直下放到车
间或产品开发组；另一方面，对于它们所珍视的为数不多的核心价值观来说，它们又是狂热的集权主义者。人既有物质的需要，又有精神的需要，出色的企业把这两者很好地统一在一起，既给职工以工作的意义，又给他们以物质的满足；既向职工交代任务，又给他们一种自尊感。
文化推动
麦肯锡管理咨询顾问公司研究发现，凡业绩辉煌的企业，企业文化的作用都十分明显，优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石。世界500强出类拔萃的根本原因，就在于不断创新企业文化，并保持其先进性。
世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是它们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的、不断丰富和发展的优秀企业文化。哥伦比亚大学商学院《跨国公司竞争力》课题组在研究世界500强时发现，它们树立的企业核心理念几乎很少与商业利润有关：麦肯锡的核心价值观是努力地创造和革新，把“诚信为本和公正”作为自己的核心理念，强调以诚信对待客户和员工。
企业持续发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术源于管理，而管理靠的是企业文化。没有企业文化，谈不上核心竞争力。先进的企业文化能够提高效率，减少费用支出，节约成本，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。企业文化对于企业的经营业绩、企业兴衰的作用，还常常表现在对内、对外经济合作的成败上面。有关研究表明，大约30%的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅；大约70%的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。
企业在成长过程中，要尽早确定自己的价值观，用企业的价值观来同化每一位员工，从而协调统一企业所有行动。许多企业快速发展，面对不同的变化和挑战，员工的思维和行为常常无所适从或难以形成合力。
任何一个创业企业，都是从三五人起步的，这时候，企业领导人的模范作用就是员工学习的榜样，等到员工逐渐增多后，就需要拿出一个成文的价值观让新的员工可以学习，这一举措越早越好。另外，周围的社会和经济环境不断变化，价值观也需要不断发展。通过这样的调整，企业才能始终在市场中保持正确的航向。
王者归来
“树林中有两条路。我只能走其中的一条。当我选择了一条路，那么，我只能遗憾地遥望那条未走的路。 ”这是诗人弗洛斯特的名诗《未走的路》中的句子。麦肯锡管理咨询顾问公司的未来同样有两条路，一条是发展，另外一条就是覆灭。
创造一个谜团
麦肯锡管理咨询顾问公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，比如20世纪70年代开始的10年危机，以及受到来自行业内，如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。
从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡管理咨询顾问公司陷入了困境。在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如20世纪70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也使得公司的业务量急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从
其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客等。诸多内外问题使得麦肯锡管理咨询顾问公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。
这时，麦肯锡的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并不只是周期性经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主动采取行动摆脱经济萧条对公司业务的影响。在这样的形势下，麦肯锡管理咨询顾问公司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的研究委员会，分析当时的宏观经济问题及公司的出路。1971年4月，研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出：麦肯锡管理咨询顾问公司现在所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。他们认为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。这份报告还指出，麦肯锡管理咨询顾问公司过去接受了太多例程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能，缺乏一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。
此外，报告还指出，麦肯锡管理咨询顾问公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”；而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域的专业知识，但公司中恰恰特别缺少能适应这种需求并具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺陷为麦肯锡管理咨询顾问公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，这些专才型专家和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。
获取发展的优势
麦肯锡认为，为企业塑造一个良好的未来，不是一件简单的事情，必须把企业战略定位、知识管理、市场等诸多因素做一个最大化的权衡与比较，然后才拟定一个适合于自己企业的未来。莎士比亚认为：“世事的起伏本来就是波浪式的，人们要是能够乘着高潮勇往直前，一定可以功成名就；要是不能把握时机，就要终生蹉跎，一事无成。我们现在正在涨潮的海上漂浮，倘若不能顺水行舟，我们的事业就会一败涂地。”
这段极具洞察力的话表明，莎士比亚不仅是个天才诗人，也是一位优秀的管理者。一家又一家的企业陷入危机，成为媒体的头条新闻，如同潮水一样有规律地涨落，然而危机的发生往往毫无征兆，令局势更加扑朔迷离。
麦肯锡认为，获取可持续发展的优势是保持麦肯锡管理咨询顾问公司卓越的重要原因，也是麦肯锡管理咨询顾问公司基业长青的重要保证。
在麦肯锡自选公司，获取可持续发展的优势具体体现在麦肯锡管理咨询顾问公司的经营方式变革，其目标及战略调整方向的报告提出之后的9年时间里，一共有五任领导先后为实现报告提出的目标而努力。在这段时间里，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞争也越来越激烈。两者的运作方式有着很大的差别：
麦肯锡通过依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务，通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线、波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。
竞争的失利使麦肯锡的高层领导者认识到，公司原有的经营模式已经不能适应咨询业的发展趋势和竞争要求，公司战略和组织结构的调整已经势在必行。
麦肯锡首先对纽约的分支机构进行了改革，试点成功后再将改革方案在全公司范围内迅速推广。主要的改革举措是，在原来按地域设立的分支机构的基础上，推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以便弥补麦肯锡在专业知识上的弱势，强化行业背景的分析。按行业划分的部门涵盖了日常消费品部门、工业品部门、银行业和保险业等。这项改革举措将公司原来解决顾客具体问题的模式改为产品（服务）驱动模式，弱化了原来分区制下的当地分支机构与客户之间的紧密联系，因而在公司内部遭到来自前任领导的批评和反对。但是，在公司现任领导者的坚决推动下，这种以行业划分为基础的事业部制得以顺利实施，并很快发展起各自的客户基础。
同时，公司更加重视管理职能型专家。在管理职能方面，战略制定、组织规划和政策执行等都需要灵活多样的知识和经验。麦肯锡管理咨询顾问公司加强这方面专家的培养，并在每个领域组成专门的专家团队。麦肯锡把两个至关重要的领域—战略和组织作为公司业务发展的重点，分别任命了该领域领先的专家负责其发展。经过一系列的改革与调整，麦肯锡管理咨询顾问公司终于走出低谷，重新开始复兴和繁荣。
