在此前的18年里，麦肯锡一直为安然提供战略咨询，从安然收取的费用高达1.8亿美元。就在安然破产的前两年，麦肯锡还出版了三本书—《天才的战争》《创造性的毁灭》《赢得世界的比赛》，对安然极尽吹捧、大肆宣扬。
安然公司在进入破产程序之后，顾磊杰开始担心起来。担心的原因不是因为安然的前任CEO杰弗里·K.斯基林（JeffreyK.Skilling）曾经是麦肯锡的合伙人并在离开麦肯锡多年时间里忠诚于麦肯锡，不是因为麦肯锡在过去18年里始终在公司发展战略上为安然提供咨询服务，也不是因为安然实施的众多业务模式如债务证券化是麦肯锡大力提倡的。顾磊杰担心的是：麦肯锡是不是也跨越了某些法律界限，进而可能导致自己的公司陷入商界越来越大的泥潭。在足以让人窒息的“商业白色恐怖期”，顾磊杰派遣了他的首席律师前往休斯敦审查公司在安然的商业活动，以发现是否存在可能将麦肯锡牵连到“安然巨骗案”中的证据。
《商业周刊》说，律师带给顾磊杰的是好消息：那里没有安达信会计师的“碎片文件”，更重要的是，在完整无缺的文件中并未发现麦肯锡曾经帮助安然公司设计过备受争议的资产负债融资表或其他有争议的财务报表。
但是，局外人依然对此惊诧不已——麦肯锡同安然的业务合作如此广泛，麦肯锡这个安然的神秘伙伴居然毫发未损——“我非常惊讶法院在审理安然案时竟然没有传唤哪怕一个来自麦肯锡的证人。 ”肯尼迪情报中心的CEO韦恩·E.库珀（WayneE.Cooper）百思不得其解。
麦肯锡是幸运的，它避开了一颗流弹。
麦肯锡又是不幸的，它与安然的关系太密切了——每年它从安然公司得到的咨询收入高达1000万美元，对于安然这个赢收真相令人困窘的公司来讲，可是一笔不小的数目。而早在1990年有两家公司——埃克赛德科技公司（Exide Technologies）和北角通信公司（NorthPoint），是在未付清麦肯锡咨询费用的情况下宣布破产的。
确实，经历了因特网的繁荣，麦肯锡淡化了它把重心放在与顶级公司最高管理层打交道的色彩，而是花费时间在一些直接面对市场的客户和项目上。渐渐地，麦肯锡不再专注于服务世界各大知名公司，转而服务那些暴发户，并且是在“客户第一”的旗帜下。麦肯锡的价值标准开始了小小的摇摆。但是，麦肯锡管理咨询顾问公司从安然公司、瑞士航空、凯马特百货和环球电讯的破产的低谷中走出来后，麦肯锡管理咨询顾问公司在咨询战略上又做了重大调整以适应快速发展的变化，从而完善了麦肯锡管理咨询顾问公司的市场竞争策略。
文化飙扬
马文·鲍尔认为：“麦肯锡有一套价值体系，合作精神是麦肯锡无比看重的。为强调伙伴合作，麦肯锡有一套合伙人选举制度和合伙人评估制度，在合伙人评估标准中明确提出合作精神，如何将公司最优秀的东西提交给客户。”
注重企业文化建设
麦肯锡管理咨询顾问公司认为，超群出众的企业，必然有一套独特的文化品质，这种文化品质使它们脱颖而出。历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化举足轻重的因素。”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。
诺贝尔经济学奖得主诺思说过：“自由市场经济制度本身并不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要有效的产权和法律制度相配合之外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。”市场经济是信用经济，必须建立信用文化。国际著名大公司的出现，一种清新鲜活的文化在显示其强大的力量。惠普、索尼、通用等著名公司，凭其尊重、信任、简洁、诚信、稳健、创新等文化力量，将员工紧紧地拧成一股绳，使员工们全心投入每一天的工作，与公司使命融为一体。
经济发展的过程可以说是一个文化发展过程。就像不同的自然资源会形成不同的市场一样，不同的文化资源也会形成不同的市场。资本的积累方式有很大的差别，原因在于它们的文化差异很大。产权明晰和自由贸易很重要，但不能保证经济的发展。文化必须是那种总的来说支持商业和企业家精神的文化，而鼓励企业家精神的方式会因文化背景的不同而有所不同。
了解文化在经济中的作用对于了解不同文化走向经济繁荣的道路至关重要。培养孩子的方式是培养他们成年以后的冒险精神，这是企业家必备的素质。儒家思想注重长远规划，这可能是一些亚洲社会储蓄率较高的原因之一。非洲部落的血缘关系提供了一张关系网，商人可以通过它获得培训和启动资金。
一些经济政策在某个社会能够取得成功，却不一定适应其他文化背景的社会。只有了解不同文化背景为市场参与者提供新机会的方法，才能理解文化在经济发展中的作用。有利于经济增长的文化模式在吸收不同方面的文化因素中形成。
很多事件都有可能动摇公司的根基，迫使你重新审视公司的使命。公司的价值观可能并没有改变，但是你必须探索新的途径来实现它。企业使命是企业存在的目的和理由，是企业在与环境的互动过程中确定的。
恒久的使命确定了企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，以及企业试图满足的顾客基本需求。
独特的文化品质
麦肯锡提出了革新性文化的8种品质：贵在行动；对顾客忠诚；鼓励革新，容忍失败；以人促产；深入现场，以价值观为动力；不离本行；精兵简政和辩证处理矛盾。
1、贵在行动
这一品质有两层含义：一是强调“组织的流动性”，二是提倡“企业试验精神”。“出色企业的组织是流动性的，灵活可变的。 ”这表现在管理人员经常走出办公室搞“巡视管理”、 “周游式管理”、“看得见的管理”，在无拘无束、随随便便的气氛中与各类人员广泛接触、交流信息、研讨问题。巡视管理是一种丰富多彩的信息交流活动，它既能促使人们采取更多行动、进行更多实验、学习更多东西，又能更好地保持联系。出色的企业贵在行动，其最重要和最明显的表现，就是它们愿意去尝试。
2、对顾客忠诚
主要表现在对于服务的执著，对于质量的执著，开拓合适的市场和倾听用户的意见。把售后服务当成法宝，认为推销工作是在货物售出后才开始的，而不是在此前。因此，每当顾客回来要求服务，就给他把事办得尽善尽美，对用户的每一条意见都给予迅速答复。
3、鼓励革新，容忍失败
这里说的革新是干出新的特色，让企业中最宝贵的人才发挥更大的作用。出色的公司故意设计一些漏洞，使那些到处去物色东西的闯将们有空子可钻，搞到所需的资源，把事情办成。出色企业里有对革新起促进作用的信息沟通制度，即非正式的、程度非常强烈的、有具体物质手段支持的、通过自发性的及时检查来监控的信息沟通制度。
4、以人促产
优秀公司总是把普通员工看做提高质量和生产率的根本源泉，而不是把资本支出和自动化作为提高生产率的主要源泉。对员工必须把他们当做同伴来看待，待之以礼，尊重他们。
5、深入现场，以价值观为动力
出色的企业是依靠有连贯性的价值观体系来驱动的，这些价值观几乎总是用定性的而不是定量的词汇来表达，并都带有树立这套价值观体系的领导人的个性标记。领导人所能作出的最大贡献，就是阐明企业的价值观体系，并给它注入生命力。这就要求企业领导既是思想能手，又是行动能手。要靠企业领导人亲自实践他想要培植的那些价值观，诚恳踏实、持之以恒地献身于这些工作，并辅之以非比一般的坚韧去加强这些价值观。
6、不离本行
出色的企业不依靠购买和兼并其他企业来搞多种经营，因为所买进来的企业具有不同价值观而很难实现各部门间的协同配合。如果企业无所不包，向四面八方出击，就难以形成统一的宗旨。当然，不是说出色的企业只是生产少数几样产品，而只是强调它们必须坚持以自身的专长技术作为贯彻所有产品的共同轴线，而不是搞自己不知道怎样去经营的行业。作为一般规律，经营绩效最佳的企业主要是通过内
部发生的多样化来获得进展，有时出色的企业也搞些并购，但应当以控制得住为原则，如果控制不住，还不如及早甩手。
7、精兵简政
出色的公司有两大特点：一是结构简单，二是班子精悍；同时这两项品质是互相紧密地纠缠在一起的，并且是自我完成性的。组织形式简单了，办事所需的人力也就少了。优秀的企业管理体制可以用三根支柱来描述：符合业务高效率需要的稳定性支柱，既保持一种简单而又始终如一的基本组织形式；符合经常性革新需要的创业精神支柱，建立以创业精神的多少及贯彻执行情况为基础的测量考核制度；符合避免僵化需要的打破旧习俗支柱，即能定期改组。
7、辩证处理矛盾
