作为技术创新主体的各个企业所处的状况和外部环境各不相同，企业在制定创新战略时，必须把握内外部环境，避免盲目的创新，从而做出符合企业总体战略的企业技术创新战略决策。众多的内外部环境因素往往会使人无所适从、难以把握，Milind M。Lele提出的战略杠杆理论和Prahalad与Hamel提出的核心能力概念对企业制订技术创新战略时分析内外部环境具有重要的借鉴意义。企业的技术创新是一个渐进的过程，由于技术创新可能就来自于对原有技术的改造完善，或由于其本身存在很多未知因素，虽然期望收益可能很大，但同时存在着巨大的风险。通过系统分析核心能力、战略杠杆和企业技术创新之间的相互促进、相互制约的动态作用机制，实现核心能力与战略杠杆相互匹配是企业实施技术创新战略的切实可行之路。
一、核心能力
对竞争优势的研究可以分为两个主要方向，其中之一着重考察企业的环境机会和威胁，认为企业应主要通过对外部环境中出现的机会的把握以获得竞争优势；另一个方向侧重于考察企业内部的实力与弱点，认为企业的内部特征与竞争优势的联系更紧密。
从1969年提出的SWOT矩阵到20世纪80年代波特提出的“五力模型”，学者们就企业内部实力和弱点以及外部环境的机会和威胁的辨识问题展开了大量的研究，最终形成了“环境学派”。80年代以后，随着资源学派的兴起，人们又把目光转到了企业内部。资源学派认为在业务层次上，竞争优势源于企业特有资源和能力，这些资源和能力竞争对手很难模仿。
1990年，C。K。Prahalad和Gary Hamel首次提出核心能力（Core-Competence）的概念，他们通过考察NEC等企业后认为不应将企业简单地看成是不同业务的组合，而应看成是一个存在于业务组合背后的、更深层次的核心能力的组合。核心能力理论虽然也强调企业内部要素在获取竞争优势中的作用，但与传统的资源依赖观点不同，认为在业务层次上的核心能力才是竞争优势的来源。
企业正如一棵大树，维持这棵大树的就是它的树根。核心能力与企业就犹如树根与大树的关系一样。树干是核心产品，核心产品是核心能力的外在显现，所得果实就是最终产品。企业的利润从表面上看来自最终产品，但最终产品的多少与核心产品的数量有关，核心产品又取决于核心能力，因而收益的高低最终来自于企业的核心能力。
企业就像一棵大树，核心能力相当于树根，核心产品相当于树干，树上的树叶、花、果相当于最终产品。企业当前的任何优势（如成本优势、销售渠道优势等）都是暂时的，而企业不断创造优势的能力比企业当前的优势还重要，这个不断创造优势的能力就是企业核心能力。
1.核心技术
核心技术是企业技术体系中的基础性、关键性技术，是其他企业所没有或相对其他企业具有竞争优势的技术，是企业能力的一个重要方面，也是构成企业竞争优势的一种要素。拥有核心技术的企业，在竞争中不仅能维护其市场地位，而且常常在同行中处于领先地位。
核心技术具有这样一些特点：
（1）核心技术是一个相对的概念，只有通过比较才能体现企业技术上的优势和劣势。市场竞争范围的不同会导致在某一特定竞争领域内具有相对优势的技术，在更广泛的领域内可能毫无优势。
（2）核心技术在企业的技术体系中处于基础性、关键性地位。
（3）核心技术是一种无形资产，它是在长期研究开发中积累的
基于知识、经验、惯例等的技术能力。它蕴含于组织的自学习、创新中。核心技术完全不同于实物资产，前者能够在多部门间分享，在不断应用中得到巩固和发展，而后者则一般不能被不同部门共享，实物资产在使用中将不断损耗。
2.核心能力的内涵
Hamel和Prahalad认为核心能力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”这是关于企业核心能力最原始、最古典的定义。麦肯锡对企业核心能力下的定义是：“企业核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。”
综合各种定义，我们可以把核心能力看作是一种基于组织知识体系的能力，是贯穿于企业的技术、技能、组织和人力资源的有机整合，它是以一项或多项独特的核心技术为主而建立起来的，形成企业竞争优势和竞争能力的深层次能力。核心能力不是一般的技术诀窍或专利，它也不是单一的组织、关键设备及文化价值观念。核心能力是动态发展的、体现自组织特点的系统化能力，因此，核心能力的形成是企业在长时期、多方面培育的结果，是技术、技能、组织、人力资源及价值观念（企业文化）的有机融合，它使企业具有竞争能力，取得持续的竞争优势，从而得到长足发展。
从上面的定义我们看到，企业核心能力实际上包括两部分，即企业技术方面的核心能力和企业管理方面的核心能力。
需要强调的是，核心能力的领先性是相对于竞争对手而言的，具有地区相对性及时间相对性，并不是只有世界一流水平的能力才能形成企业的核心能力。
企业核心能力也有生命周期。根植于企业的核心能力，有一定的刚性，当企业的环境变化时，对于企业持续的竞争优势就是一种阻碍，因此，核心能力的培育和演化必然与企业的创新联系在一起。要防止企业核心能力的刚性，就要不断抛弃过时的、陈旧了的核心能力，不断培育新的核心能力，防止“能力陷阱”。
企业核心能力是不能在市场上购买的，只能来自企业内部或通过并购、联盟、合资等方式获得。这就决定了核心能力必须把来自企业内外部的技能、能力结合在一起形成统一的有机整体才能获得。
3.核心能力的属性
作为企业发展推进器的核心能力，有以下几个显著的特点：
（1）领先性和独特性
企业核心能力要在产业中的某种技术上或管理方面处于领先地位，不能处于领先地位就不是企业核心能力。同时，企业核心能力是独特的、竞争对手难以模仿的，凡是能被竞争对手很容易模仿的就不是企业核心能力。
不仅是核心能力所拥有的核心技术具有领先水平，而且由于核心能力充满了潜在的经验和智能，是技能、组织及文化的整合，因而，它不可能被竞争对手模仿或轻易占有。即使对手猎取了一些“技术明星”，也不可能移植核心能力，因为组织、文化这些具有路径依赖性的要素是核心能力得以培育、形成的基础。
（2）增值性和效益性
企业核心能力必定能在为客户创造价值的过程中做出显著贡献。增值性是从客户角度来讲的，不能为客户做出显著的价值贡献的就不是企业核心能力；效益性是从企业角度来讲的，企业核心能力还要为企业产出显著的经济效益，不能为企业带来显著经济效益的就不是企业核心能力。
核心能力能够提高企业的价值，但它并非创造价值的充分条件。企业价值的创造还要以企业比竞争对手更有效地利用不同种类的资源为基础，也就是说，各类资源的匹配、优化最终促使核心能力为企业带来了高额的回报。
（3）延展性及多样性
企业核心能力不是局限于企业某一种产品或服务，而是能够应用于多种产品和服务领域。能够横跨一系列的技术、产品族及业务领域，从而通过融合、提炼，推出更多的核心产品，繁衍出更多的最终产品，占领越来越广阔的现实市场，开拓潜在市场，使企业在新的领域中成长发展。例如日本电气公司（NEC）的数字技术，尤其是超过大规模集成电路技术和系统集成技术是其核心能力，构成了计算机、通信、半导体以及消费类电子产品发展的基础，从而将根本不同的产业、行业变成了协调统一的整体，使NEC在计算机、通信、半导体等领域成为世界领先的大公司。
（4）协调性和整合性
企业核心能力是协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。单个的技能和能力不能成为核心能力，必须要和企业其他技能、能力相互“协调”、“结合”。核心能力是群体智慧的结晶，渗透于整个组织中，通过每个员工的行为体现出来，并非仅仅存在于某些小团体或技术天才的头脑中。企业组织的群体行为促进了核心能力的发展、壮大，因此，企业组织管理不同的技能和能力就显得十分重要。
4.核心能力的组成要素
从核心能力的定义和属性出发，企业核心能力的组成要素应该包括下面五个方面：
（1）全体员工的知识和技能水平。这不仅包括每个员工的知识与技能水平，还包括企业全体员工的知识结构和技能结构。实际上，企业核心能力的形成不仅取决于企业大的战略决策，更经常地依赖于企业每天无数的小决策，依赖于企业全体员工每天的日常工作，因而员工的素质和行为对于企业核心能力的形成也具有极为重要的意义。
（2）企业技术体系。不仅包括企业技术的硬件体系，还包括企业技术的软件体系。
（3）企业的管理体系。包括企业的管理思想、管理理念、管理模式、方法及手段。
（4）企业文化。虽然企业文化本身并不直接构成核心能力，但恰恰是文化的根植性决定了企业核心能力难以移植和复制，因而文化也是核心能力的组成要素。
（5）整合集成。集成的含义是综合、融合、整合成为整体、一体化的意思，从管理角度来看，集成是创造性融合过程，是由最适宜的要素组成，优势互补、相互匹配，以最合理的结构形式结合成有机体的过程。
管理集成能够大幅度提高核心能力的整体效果，是优胜劣汰和动态变化的过程，也是核心能力全方位与企业内外资源要素相互作用的过程，更是发挥人的创造性的过程。
二、战略杠杆
1.战略杠杆的内涵
虽然有PEST分析与“五力模型”等工具，但战略管理中仍然缺乏市场对企业战略行为影响的分析方法，而战略杠杆为企业分析、制订战略提供了一种有效的手段，使其能够在市场中发现更多机遇。同时，战略杠杆也展示了如何通过改变竞争地位及产业结构从而创造新的机遇。它还综合分析了几种尚未联系起来但广泛运用的规划工具和技巧，为管理者思考长远规划提供了紧密联系的框架。战略杠杆可以表示为：
战略杠杆=机动性×利润回报
机动性是指企业针对竞争对手能够在目标市场、产品、价格、销售渠道及促销方式上变动的自由度，企业机动性的大小取决于特定的市场结构及企业在市场中的地位。
利润回报是指由于机动性而导致的在收益或市场份额上的变化。如果企业通过改变机动性而得到显著的收益，那么，该企业的战略杠杆是高效的；否则，战略杠杆是低效的。
2.战略杠杆的机理分析
机动性程度取决于产业结构及企业的竞争地位，竞争地位改变之后获得的收益又取决于整个产业利润分配的方式。产业的竞争态势约束着利润，也就是说，利润受到产业结构及不同竞争者的竞争地位的制约。产业结构及企业的竞争地位决定了博弈的特点及竞争态势，竞争态势作用于战略杠杆，战略杠杆进而影响企业的战略目标以及竞争策略的选择。这些关系反过来也成立，企业行为改变产业结构以及竞争地位，从而改变了竞争态势，进而引起战略杠杆和战略选择的变化。
对战略杠杆的深入研究可以决定哪个战略影响整体战略地位、哪个战略是可以达到的，在此基础上企业有两种可能的选择：利用或改变，企业可以从不同的战略机会中选择。相应地，如果可行的机会不具有吸引力，就尝试改变博弈规则或博弈本身。改变博弈本身会带来相当大的风险，如果失败，则可能导致企业的衰败，至少会引起巨大的损失。
“五力模型”对行业竞争的分析是静态的分析，实际上，任何一个行业中企业的竞争都是一个动态的过程。根据Hitt的定义，动态竞争是指在特定行业内，某个（或某些）企业采取了一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到先行动的企业，形成了互动的竞争过程。企业在经营过程中，为了维护自己在产业中的地位、获取竞争优势以及其他目的，往往会表现出各种行为，以这些行为作为信号来表明自己的立场和态度。信号可以分为威胁信号、承诺信号，前者一般是对其他企业“破坏”博弈规则所做出的反应、反击，后者通常是为了维护和促进博弈规则。信号有助于企业维护以及提高机动性和战略杠杆，实现战略目标，如限制产业中的冲突、阻止进入者、维护企业在产业中的地位。
同一个信号，在产业生命周期的不同阶段、面对不同的产业结构以及是由在产业中居于不同竞争地位的哪个企业所发出的，就具有不同的含义。
对于一个企业来说，既可能是信号发出者，也可能是信号接收者，被信号误导源于两种情况，一种是信号接收者自己没有正确地识别信号，以至于做出了错误的反应；另一种是信号发出者故意发出虚假信号，从而引导其他企业的管理者犯错误。
为了有效地利用市场信号，经营者应该对产业的现状有基本的判断，确定哪些行动是重要的、哪些行动是可以忽略的，信号发出者的动机和目的是什么，从而做出正确的判断。
3.战略杠杆理论与其他理论之间的关系
战略杠杆综合了有关战略的三种不同的方法：波特的“竞争战略理论”（五种竞争力分析）、市场份额的利润影响理论（PIMS）以及博弈论，为战略和策略的制定设计了一种完全自我支持的方法。机动性取决于五种竞争力分析，五种竞争力分析取决于产业经济状况；市场份额的利润影响理论的作用是：评价相对竞争地位和产业成长时的收益，确定在行业演变不同阶段的可行战略机会。机动性把五种竞争力分析和博弈论结合起来，利润回报把博弈论和市场份额的利润影响理论联系起来。
（1）战略杠杆是企业战略决策的基础
1）识别可能的经营战略及策略。理解战略杠杆需要系统地分析五种力量变动的机动性，包括产业结构的约束（如强大的顾客和供应商、替代品的出现）、竞争性态势的变化以及竞争地位的转换等。
2）确定可达到的目标。在分析战略杠杆的基础上，企业对产业利润（对于不同变化，企业可能得到的收益及损失）特点及产业动力有了更多的了解，分析随着产业结构的演变战略杠杆将如何变化，哪些目标可达到，哪些目标达不到。
3）决定需要的内部能力。对于战略杠杆的分析，决定了企业如何改变在行业中的地位，明确了为了利用外部机会所应该拥有的资源和竞争能力，通过对现有资源和能力的比较分析，从而决定是否利用这些机会，以及在什么程度上利用这些机会。并对可以利用的机会确定企业的发展战略和技术创新战略。
4）能够创造“跳跃”。对战略杠杆详细的分析，对主要的竞争态势和“博弈规则”的深刻理解，能够确定谁是主要的竞争者，以及产业的“死结”在哪儿。然后，通过与企业的技术、营销或其他能力的结合，迅速改变竞争态势，从而创造“飞跃”。
（2）战略杠杆增加了企业战略过程的价值
战略杠杆有利于组织内部的设计、比较、交流，分析战略杠杆使企业系统地识别并关注关键问题，也有利于分清与该行业无关但相似的其他行业的形势，在增长见识的同时增加了企业的知识。从某种程度上说，战略杠杆作为一种“语言”，使战略问题的讨论、交流更有效率。
1）关注关键问题。战略杠杆能使企业系统而圆满地识别通过技术创新改变市场地位的可能性以及改变后的可能收益。通过这种识别，确定可行的目标和战略，确定通过战略杠杆改变其优劣势的条件，使战略问题明显化。
2）区分不同产业状况。战略杠杆能使企业透过产业的表面、深入探讨潜在的经济驱动力，不仅关注与自己有关的产业、技术及顾客特性，也能从与自己相关的领域掌握更多的知识。尤其在企业战略选择中，通过战略杠杆的详细分析，认识到目标产业的状况，从而进行有效的重组，在采用稳定或保守战略时，对于战略杠杆的深入分析，能够使企业从其他企业的经营中汲取经验和不足，增加学习效应的效率。
三、核心能力、战略杠杆与企业技术创新之间的关系
技术创新战略、核心能力和战略杠杆三者之间的关系。在竞争的环境中，无论是从企业生存还是从成长的角度，对于战略杠杆的深刻理解是绝对必要的。在短期内，对战略杠杆的忽视可能只会产生一些小问题，而较长时期地忽视，即使公司不会破产，也将会带来非常大的危险。
如前所述，核心能力是战略杠杆发挥作用的基础，只有基于核心能力这种持久的竞争力的支持，企业才能充分地发挥战略杠杆的作用；战略杠杆对核心能力的发展方向以及发展什么样的核心能力提供指导，从而满足战略杠杆的需求。从某种程度来说，战略杠杆提出对技术创新的需求，而核心能力体现其供给。同时，技术创新又对核心能力与战略杠杆有强化作用。
战略杠杆的作用效果既取决于企业的核心能力，又取决于企业的经营战略，当企业的经营战略失误时，会造成企业的机动性不足，从而减少企业的收益，使战略杠杆作用的效率低下；如果企业根据对战略杠杆的分析，结合自己的核心能力，改变在产业中的地位，从而改变博弈规则，那么，企业的技术创新便起着决定性的作用。
企业的核心能力在很大程度上引导着企业技术创新的方向和目标，基于核心能力的技术创新战略是一种切实可行的战略；技术创新战略反过来对核心能力具有反作用：适当的技术创新战略能促进核心能力的培养和发展，增强企业的核心能力，并促进核心能力的扩散与转移。
强有力核心能力的存在扩展了企业技术创新战略，如果企业能够充分发挥这些能力，就构成了企业的竞争优势，从而促进战略杠杆的作用。核心能力的一个重要特征就是它的价值是由外部环境决定的。企业高层管理者的任务就是选择技术创新战略，使企业能够在其能力发挥的广阔领域中培育发展核心能力，取得良好的经济效益，促进企业的持续发展。
1.战略杠杆与核心能力的相互关系
（1）相互补充、相互支持。战略杠杆决定需求，核心能力决定其可能性，二者相互补充。不能只关注于战略杠杆而忽略核心能力，除非管理者明白其核心能力，才能知道是否或在什么程度上利用合适的战略杠杆，否则，可能会失去机会，使战略杠杆发挥不出效用；不能只关注核心能力而忽略战略杠杆，失去战略杠杆，企业可能会误用、至少浪费其核心能力。
（2）战略杠杆有助于识别核心能力。通过对给定市场的分析，识别哪种能力能够利用战略杠杆，进而确定企业投资、收购和培育的核心能力。
2.核心能力与战略杠杆在产业演变中的匹配分析
企业的战略杠杆主要面对的是市场，根据市场的变化来调整企业战略，战略杠杆的分析应用，无疑提供了迅速、快捷的自反馈体系；而一个企业能不能充分应用反馈的信息，从而调整企业经营战略，在某种程度上，取决于核心能力与战略杠杆相互匹配与交互的作用。对企业的生命周期而言，有的只有几年或更短的时间，而有的则历经百年不衰。一个企业如何才能保持其活力、延长其生命周期呢？下面从企业组织演变的角度，对其分析。
（1）初创阶段
企业组织最初的缔造者往往拥有某项先进技术（如发明、专利），但这些技术还不是企业的核心技术，企业的核心技术处于模糊状态。这时，核心技术的确定与培育是关键。核心产品的主导设计还没有出现，核心产品还没有定型，企业的首要任务是创新产品或提供独特的服务，从而在激烈竞争的市场上站住脚。战略杠杆的机动性主要体现在新产品的设计与生产、目标市场的开拓以及销售渠道的建立。产品价格的机动性取决于企业在产业中的定位，也就是前述的两种情况：一是领先者，价格的自由度大；二是追随者，自由度较小。在这一时期，促销不是很重要，企业在促销费用上的支出很少。这时，企业的投入重点是新产品试制以及工艺保证，其次是目标市场和销售渠道。
由于组织控制是个人监督为主，组织结构是非正式化的，这时，创业者的观念、习性以及文化素质修养，对于核心能力的培育有着重要的作用，创业者如果能够认识到核心能力的重要性并制定计划，那么，将促进准核心技术向核心技术的转换。
（2）集合阶段
在这一阶段企业有了强有力的领导，建立了明确的目标和方向，根据战略杠杆的需求注重核心能力的培育，那么，在这一时期，核心技术将逐步形成。在良好的组织氛围、正确的价值导向及有效管理的共同推动下，核心能力逐渐形成。核心产品的主导设计逐渐出现和建立，基于核心产品的最终产品逐渐推出，新产品的介绍频率很高。战略杠杆机动性主要体现在销售渠道，关键的销售渠道逐步形成；另外，促销活动开始增多，在促销方面的费用逐步增加。
为了增强企业的核心能力，企业开始寻求与一些企业建立联盟，逐步确立获取核心技术以及互补性能力的目标企业。这一时期，对于最终产品和销售渠道的投资逐步上升。
（3）正规化阶段
经过前两个阶段的发展，组织已处于成熟期。一方面，组织技术人员增加，研究开发能力增强，通过一个独立的研究开发部门开发核心技术，组织有了正式的制度和管理模式，具有明确的层级和分工。核心能力在组织的发展中培育起来并逐渐增强。核心产品形成，核心产品的数量增加，以裂变的速度形成最终产品。企业有效利用战略杠杆，捕捉市场机遇，可能采取并购等手段，消除竞争对手，或利用战略联盟，划分市场范围。
另一方面，随着组织的进一步发展，由于行政体制的规模大、层级多，影响核心能力的扩散，影响组织对市场的反应，削弱了战略杠杆的作用，同时，行政分割也削弱了核心能力的作用，核心能力与战略杠杆的匹配作用软化。精简机构和实现组织的柔性化已势在必行。
（4）完善阶段
为了促进核心能力的发展与转换，为了发挥战略杠杆的机动性，管理和制度创新是这一时期的首要任务。对于一个体制僵化、行动迟缓的组织而言，如不变革，将会面临如下状况：核心产品创新很少，几乎没有，最终产品比较稳定；销售渠道开始不合作，销售边界受到严重的压力；促销以及销售活动非常集中；价格竞争更加集中等；企业将会慢慢走向消亡。实施变革的企业，在维护其现金流量的同时，加强新的核心技术的培养，核心能力处于嫁接及转移或向新领域的扩散之中，意图进入新的产业。企业在这一时期可以采用退却型战略，减少在该产业的投资，资金逐步向新的产业转移，以形成新的经济增长点。
在组织演变的不同阶段，企业在核心能力培育与使用，战略杠杆效率发挥以及相应的企业技术创新战略制订与实施方面，各具特点，经营者要从全局、系统的角度使它们相互匹配、相互促进以增强企业的竞争力。
四、技术创新中的核心能力与战略杠杆匹配
借鉴经济学的供给—需求关系原理，可以把影响企业技术创新的基本因素划分为供给和需求两个方面。供给提供企业创新所必需的知识、技术、管理等内在能力，用核心能力表示；需求则提出企业创新资源的配置、市场的定位、产品的研制开发、价格定位、销售渠道选择及促销活动的开展，用战略杠杆来表示，也就是技术创新是由技术推动和市场拉动的。于是借用经济学中供需关系曲线来分析二者之间的关系。
图中纵坐标表示核心能力和战略杠杆共同作用所决定的技术创新效益。横坐标表示所需资源量。S-S曲线表示技术创新供给———核心能力曲线。D-D曲线代表技术创新需求———战略杠杆曲线。
效仿产品市场供给平衡关系可知，S-S向左上方偏移说明企业核心能力的提高，表现为决策有效性的提高，管理有效性的提高，信息体系健全性的提高、人才政策有效性的提高、生产技术系统有效性的提高、融资系统有效性的提高等六个方面。进而为企业技术创新提供了更大的动力和后备保障。相反，S-S向右下方偏移表明企业核心能力的减弱，表现为六个指标体系有效性的下降，进而可能引发技术创新动力不足。
D-D向右上方偏移，说明企业对资源的有效利用率提高，杠杆效用增大，即企业在市场上的五个维度改变而带来的利润增量放大。也就意味着企业更愿意在五个维度上做较大的改变。具体表现为目标市场机动性增大、产品变革机动性增大，价格控制机动性增大、促销手段机动性增大，渠道选择机动性增大。进而为企业技术创新提供更宽广的选择空间，提供更大的引力。反之，D-D曲线向左下方偏移说明企业资源利用率的下降，表明企业的战略杠杆在五个维度上的效用降低，进而可能导致技术创新的引力不足。
技术创新的成效由D-S曲线相互作用而共同确定，任何一方过大或过小而引致的失衡都可能降低技术创新的成效，影响创新的顺利进行。在均衡点左由S-S决定，均衡点右由D-D决定，在核心能力与战略杠杆的作用下形成一个倒V型，在顶点P*处（即均衡点）达到最大值。偏向P*点右侧表现为企业创新的核心能力供给“过剩”，偏向P*点左侧表现为企业创新的战略杠杆需求“过剩”。
D-S曲线相互作用、相互制约，在实际中可以表现为四种模式。
1）DS，表现为企业可能在目标市场的产品、价格、促销、渠道等五个维度的某几个上存在较大的战略杠杆效应，但是由于企业创新能力不足，使企业无力在那些维度上做出适当变化，而错失良机。
3）D-S低水平均衡，这一类均衡只是表面现象。这一状态的企业其核心能力与战略杠杆都非常弱，一般都是自身力量非常薄弱，规模很小，这类企业是毫无竞争力可言的。
4）D-S高水平均衡。它与第三种模式的不同之处就在于供给能力与战略杠杆曲线相交位置较高，从而可以产生较大的技术创新效益。达到这一均衡的企业一般实力都是非常雄厚的，生产规模较大，甚至在市场份额中占据相当大的比例，是行业的领导者，具有强大的防御和攻击能力，一般企业无法与其抗衡。外在表现一般都具有较强的盈利能力。
五、基于核心能力、把握战略杠杆的技术创新战略
综上所述，企业技术创新战略的构建有赖于对内部能力的分析，尤其是内部核心能力的系统分析。能力分析的重点是找出能力的优势与不足，如企业是否具有核心能力、核心能力的强弱、核心能力的培育方式是否得当、可能发展为核心能力的准核心能力等。
明确了核心能力的状况，只是企业技术创新战略的一个方面，同时还需要与战略杠杆的匹配。战略杠杆提出需求，核心能力则代表供给，两者互相补充，只有战略杠杆的需求而核心能力不足，企业就不知是否应该或是在多大程度上应用其杠杆，甚至坐失良机。同样，缺乏对杠杆的正确认识，企业就可能错误地应用核心能力，不能充分发挥核心能力的作用，而核心能力在错误的配置中逐渐消融。缺乏对战略杠杆正确认识的另一危害更大的行为是错误地产生技术上的自我满足感，或者认定主导技术已经发展到头而过早退出某一行业。由于提出了创新需求，战略杠杆还有助于企业确认核心能力及对核心能力的培育和强化。
企业不可能忽视核心能力而仅围绕杠杆来制定公司战略，同样也不可能只关注核心能力而凭借其来制定战略。
（1）企业对自己的核心能力重视不够、把握不准，缺乏对企业核心能力的评价。在技术创新过程中，往往面临这样的困惑，即目的性不强，不知道自己能够进行怎样的创新以及多大程度上的创新，盲目进行的创新会导致企业面临很大的潜在经营风险。
（2）企业对自己的战略杠杆认识不足，不能去分析利用战略杠杆的放大效应灵活制定战略。缺乏对战略杠杆的认识必然使企业不知如何运用其拥有的核心能力，使企业逐渐将核心能力消失殆尽。这一情况出现在那些信息管理系统不健全、市场研究工作不力的企业。
如前所述，核心能力与战略杠杆的相互作用有四种状态，两者在高水平上达到均衡是最理想的状态，其他三种状态可以通过企业自身的改进和整合，促进企业技术创新D-S曲线在较高水平上达到均衡。
当企业核心能力不足时仅仅通过内部发展建立核心专长是比较缓慢的，因为要受到企业内部资源的约束和组织惯性的束缚。相比之下，通过吸收“外来”资源就有可能在较短时间内获得必要的能力要素。获取外部资源的可能途径有吸引掌握关键技术的人才、与拥有核心专长的公司建立知识与技术联盟，或者直接将这些公司通过并购的方式纳入本企业等。
核心能力是由不同的竞争力要素有机联系而成的整体竞争实力，一组分散的技能、专长和能力要素都不称其为核心能力。所以，在企业通过各种手段得到建立核心能力所需的要素后如何将这些要素有效整合为核心能力就成为关键问题。核心能力要素的整合，涉及企业内部几乎各个方面。核心能力要素的整合就在于企业内部资源的优化配置，与传统观点稍有区别在于以建立企业核心能力为目的的要素整合更关注企业的长远发展，追求的不仅是如何在当前市场上做得更好，而且是如何获得在未来市场上的竞争优势地位。
企业技术创新战略的顺利实现，不仅需要创新主体内部创造良好的均衡模式，创新主体外部提供的服务和保证也是必不可少的，良好的外部环境可以通过行政、经济、法律手段来形成。
伴随着国有企业改革，近年来在企业制度的研究中，有关治理结构的研究成为了热点。实际上，治理结构对企业创新也有显著的作用。在促进企业创新的众多组织因素中，经营者对创新的支持是最重要的一个因素。企业经营者在创新活动中处于资源配置和创新组织的中心地位，是企业创新的决策主体（李垣等，2004），而经营者的行为又取决于治理结构的作用方式。治理结构是组织背景的一个基本层面，决定了组织的基本特征和价值取向，有效的治理结构不仅有利于解决创新中的主观代理问题，还能够减少客观技术问题。
现代企业理论认为企业实际上是以“一组契约”代替市场机制，企业是由不同利益主体（或者叫利益相关者———stakeholder）所构成的契约关系的结合，所有者、经营者、员工、债权人、供应商和顾客等构成了企业中不同的利益主体，这种替代节约了交易成本，同时又增加了管理成本（监督成本、信息成本等）。
在企业这个契约联合中每一个相关利益主体都要追求自身利益最大化，使得一个企业内部的责权利关系非常复杂。创新作为企业的一个重大战略行为，与企业各个利益主体的利益密切相关，不同的利益主体具有不同的偏好，必然会在高度不确定的创新行为中反映出来。
在企业的所有者（股东）、经营者、员工、债权人、客户和供应商等多个相关利益主体中，直接决定企业创新战略选择的是股东和经营者。根据代理理论，作为委托人的股东和作为代理人的经营者（经理）不仅具有不同的利益要求，而且具有不同的风险偏好，决定了他们在创新战略选择中的不同倾向，因而治理结构在企业创新中发挥着重要的作用。
企业创新目标和决策的形成以及对创新过程的控制并不是由单方面左右的，而是各个利益主体博弈的结果。因此，治理结构对企业技术创新的投入、目标、决策、实施都具有激励约束作用，只有在治理结构的制约和激励下形成的技术创新目标才能被各个利益主体所认同。
在第二章我们谈到，公司治理的任务主要体现在决策、控制和激励三个方面，那么治理结构对企业创新的作用也主要表现在：
（1）治理结构中各利益主体之间的博弈决定了企业创新战略的选择，这种博弈集中体现在董事会中。
（2）治理结构对创新的控制和激励功能主要体现为创新绩效的评价（考评）和报酬体系。
有关创新中的激励和报酬问题我们将在后面讨论，本章主要考察董事会对企业创新选择的影响和企业创新与控制方式的关系。
