1.中国式管理缺乏“亮剑精神”
《亮剑》的播出，让许多人深刻地体验到了中国军人的血性以及那狭路相逢勇者胜的无畏军魂。在现今市场经济建设中，我们可以从更深的层次上体会到中国式管理十分缺乏“亮剑精神”。因此，中国式管理若想重新焕发生机，那就需要将“亮剑精神”融入其中。
李云龙认为：“听话的孩子没出息，调皮的孩子可以干大事！”事实也是如此，缺少个性的员工，是不能成大事的。我们难以想象，一支毫无拼搏精神的团队能干成大事？
我们要把员工训练成“狼”！关键时刻我们需要的不是听话！在《亮剑》中，和尚为了李云龙的安危，出手将李云龙打晕在地，这就是李云龙调教的部下，在关键时刻，他可以不顾一切。李云龙调教出来的独立团让小日本吃尽了苦头，尝尽了败仗。而如今的中国企业缺少的就是这种敢干、敢想，勇于“亮剑”的管理精神！
在过去，由于受人员少、生产简单、品牌单一等各种因素的制约，企业主与雇工之间是一种比较简单的人际交往关系，因此，“管理就是管人”的定义很切合实际。那时，谁要是提出或使用组织结构、层次设计、绩效考核等等，就是天方夜谭，即在熟人式的手工作坊中，根本没有用武之地。
然而，传统商业的管理逻辑由于工业时代大型厂商组织的出现而被彻底颠覆了。相对于大型的生产机器而言，“人”显得异常渺小和无奈，而且人与人的关系也被人与机器的关系所取代；与此同时，老板与雇工的关系也不再是抬眼相望的熟人关系了，面对众多的企业员工，假如一个老板不是特意想要见他的话，那么，这位员工可能一生都无法见到老板。这时，小老板们从未听过的一个词出现了，那就是“组织”，或者说，正是使用了各种“组织功能”，才使那些小老板们明白了如何管理众多的雇工及如何管理复杂的生产流程的道理。
自工业革命以来，以制造业为主的现代企业管理最显著的标志就是“可重复性”，它使得传统的个人随意性管理的不确定性，变得确定并且可以沿承，这说明过去那种陈旧的“管理就是管人”的定义已然不适应如今的时代了，现如今的管理已经由管人转变为管理“组织”了。
1.中国式管理的致命伤。
如今，作为传统商业智慧的“中国式管理”备受中国企业界的推崇和崇拜，但是，不管其表象是多么的耀人眼目，其本质却是在推崇传统商业的个人工作能力的技巧，即个人成功学。然而，这却与我们今天提倡的现代企业组织管理是背道而驰的。
其实，企业管理的初衷就是想通过一定的管理模式让企业组织保持持续的发展，最终实现基业常青。鉴于此，企业管理研究的对象就是企业组织的效率实现、竞争实现和利润实现。但是，传统商业管理却反其道而行之，它是在描述个人如何有效统治组织的个人技巧，其中夹杂了大量人际技巧、洞察人心和权谋之术。其实，没有事实可以证明，洞察人情和权谋之术能给企业带来益处，相反，倒是有众多事实表明，个人的所谓处世技巧使自身的地位得到了进一步的稳固乃至上升，然而，这对企业本身却无丝毫帮助。
可以说，中国传统商业的管理认知是建立在个人的基础之上的。它所强调的是个人的悟性，而非组织能力，因此，在“重复或复制”的基本认知上，它是有一定缺陷的。实际上，如果一个“管理者”的能力，只能依靠个人的天生悟性慢慢领悟，并且需要个人亲历亲为的体验来获得的话，那么，它的成本太过高昂，同时，它也没有任何的可继承性，甚至会出现“仁者见仁、智者见智”的不同感悟，从而走向截然相反的方向。为什么中国可以诞生出伟大的商人，却难以造就出伟大的商业组织呢？原因就在这里。
虽然有些人一直对西方式管理抱有成见，然而，迄今为止，我国绝大数企业之所以取得令人瞩目的成就，其根本原因就在于其运用了西方式的管理，从战略设计、组织结构到绩效考核，涵盖了管理的各个方面，因为所谓的西方式管理其实就是现代企业管理体系。管理大师德鲁克所开创的管理学，并非仅仅是为美国企业服务，而是为世界企业管理做出的贡献。反观我们国内的一些企业家和管理者，只是由于在管理企业的过程中加入了某些个人的观点，就宣称其管理是中国式的，读来令人好笑。
作为华人首富，李嘉诚不但拥有杰出的个人商业才能，同时也是中国传统商业精神的集大成者，然而，李嘉诚在进行中国传统的“管理的艺术”演讲时，总提醒台下那些虔诚的MBA学员，他之所以能够取得今天辉煌的业绩，主要在于他运用了西方管理的模式，否则是无法发展到今天这一步的。
其实，推崇甚至崇拜中国式管理，其本身就是一件令人啼笑皆非的事情，因为中国的传统商业智慧，是发生在中国特定的小农经济和官商勾结的权谋时代。今天的中国，已经进入到了工业时代和知识与信息时代，更确切地说，农业文明的商业管理和现代工业与知识文明的管理企业，二者的管理逻辑恰好是相悖的。实际上，国外也有关于如何提升个人工作能力的学问，例如卡耐基的“成功学”，然而，却很少有人将其当作“管理学”来学习，因为他们都知道，企业的成功之路与个人成功之路是两个完全不同的概念。从这个意义来说，所谓的“中国式管理”其实就是有中国特色的“个人成功学”。归根结底，“中国式管理”针对的主要是个人，而非企业。其对象是个人的成功方法，而非企业的成功方法，这也正是“中国式管理”的致命缺陷。
确实，通过中国式管理可以造就一个李云龙，但却无法造就一个独立团式的战斗团队！一个李云龙不足畏，让人畏惧的是一个团队的“李云龙”！中国式管理使个人不敢“亮剑”，团队也不敢“亮剑”，这样是不能做时代的弄潮儿的，对于团队来说，要想有所作为，领先世界，就必须实行“亮剑”式管理，否则必将被淘汰出局！
2.组织机构的可复制性。
对于企业组织而言，要想发展和扩张，“可重复性”不可缺少。其实，无论是设立分支机构还是连锁加盟，其本质都是在考验企业自身的组织复制能力。反过来说，假如一个企业不知道组织是如何复制的，那样的话，企业的连锁或扩张就不可能成功的发生。
事实上，企业组织的自我复制能力是基于职务和岗位而言的，它是组织复制能力的基础性工作。假如每一个岗位或职务依据个人能力和不同理解而随意性的发挥，那么，组织复制自己就会成为泡影。另外，企业组织的自我复制能力与管理者个人的价值观无关，它主要依赖于企业组织的价值观，价值观管理意味着企业必须界定自己的事业边界是什么？值得中国企业特别注意的是，它是企业的事业边界，而不是个人的伟大理想或愿望。
然而，在传统的农业或商业文明时代，个人和组织的标准化工作方法，受到了当时“管理人士”的强烈抨击。实际上，大型厂商组织出现之前，很少发生商业组织大规模的扩张或连锁，即使有也是基于个人能力以及人与人之间的信任而出现，但是，这种传统的基于个人能力和熟人信任的方式，却正是现代企业组织扩张和连锁之所以失败的罪魁祸首，其原因就在于：基于个人之间信任的随意性工作是不牢靠的。
中国的全聚德和美国的肯德鸡，都是各自国家的百年老店，然而它们的企业成就却不可同日而语，究其原因，主要是由传统商业的随意性经营缺乏复制能力造成的。因此，失败在所难免。事实上，肯德鸡一个普通的清洁员的清扫动作，被划分为若干标准动作并且写进规章的做法，让许多中国人为之喷饭，并由此嘲笑西方式的“机械而僵化”的管理模式，岂不知，正是这些让我们国人为之喷饭的标准化管理，才造就了一个庞大的商业帝国。
3.职务或岗位的可重复性。
我们现在一说起企业的“最高管理者”——诸如企业家、CEO或是总经理——它首先意味着这是一个组织里的岗位或职务。也就是说，现代企业管理已经不再关心这个岗位或职务上的“人”，而看重的只是本身“职能”。
这种做法的道理很简单：一旦“最高管理者”这个岗位的基本职能被确认后，就说明每一个人都有成为企业家的可能，第一，由于管理者或者说企业家的岗位职能被分析确认，因此，它就成为了人人可以学习的教材性知识；第二，由于最高管理者的岗位职务有了能力标准的确认，从而使得公开选拔最合适的管理者成为了可能；第三，由于可学习性和可继承性的出现，使得企业组织的基业长青成为了可能，否则，老板个人的基业长青就决定了企业能否基业长青，这就预示着，当一个优秀的老板消失后，其名下的企业也将灰飞烟灭，消失在市场风雨中。
然而，在传统商业时代，人们往往将“老板”看作是一个有血有肉充满魅力和智慧的人，不会将其看作是一个职务或岗位。作为老板——“这个人”是如此的独一无二并且先天聪慧，他的优秀而卓越的商业才能，仅仅是其个人先天的基因遗传及后天的经历的积累锻造而成，没有可学习性，又无后人的可继承性。例如，华人首富李嘉诚拥有杰出的个人商业才能，长实集团只属于他自己，他的商业才能是不可重复的，无论任何人，甚至于其子女都无法重复其商业才能，因此，中国商业或企业都很难历三代而不倒。
实际上，现代企业管理之所以取得今天如此辉煌的成就，正是由于企业的每一个职务或岗位具有“可重复性”，换言之，正是岗位或职务“可重复性/可替换性”的出现，才使得企业成就成果的出现，不再依赖于任何一个拥有个人才能或绝技的人。在工业时代的初期，汽车制造只能依赖于极少数的、专业的熟练工人，因此，汽车产品也就成为了少数有钱人的专利产品，但是，科学管理和流水线生产方式的出现，使得每一个生产岗位具有了标准化和通用性，当普通的伐木工人也能造出“神秘的汽车”时，就意味着每一个平凡的人可以通过学习岗位标准工作能力，从而成为一个不平凡的人。
2.中小企业须向“经营同质化”“亮剑”
在如今的时代，对于那些传统产业以及产品技术透明度较高的中小企业而言，“经营同质化”已成为扼制其快速发展与跃升的瓶颈。对于中小企业的老总来说，如何解决“经营同质化”的问题是其当前最大的难题。
由于所有的企业都在追求利益最大化、成本最小化，因此，“经营同质化”势所难免，但是，当这种巨大的驱动势能，远非我们高呼口号用激情燃烧的“创新”行动能抗衡时，我们务必要保持冷静，理智地分析各种情况看如何向“经营同质化”亮剑。
1.商品相同，文化观要不同；文化相同，企划观要不同。
商品没有变，功能没有变，质量也没有变，然而，如今的消费者在追求时尚、张扬的个性中，商品对他而言，已经转化为一种个性、感情的载体。人们走进“麦当劳”是购买汉堡和薯条吗？也是也不是，果真就没有比“麦当劳”更好吃的汉堡和薯条吗？非也，原因就在于“麦当劳”卖的是文化，而其他地方卖的只是纯产品而已。
简单而论，麦当劳只不过是一家快餐店而已，然而，在给其附于文化的符码后，快餐店变成了文化的载体，“麦当劳”快餐店立马变成了最热门的文化创意产业，不管你的同类产品如何美味可口，一旦在市场上遭遇，马上就会被其挤出市场。这方面的案例很多，例如：“国窖”就带有历史文化印记；“蒙牛”就带有草原文化色彩；“同仁堂”就带有药草文化的沧桑。不仅如此，聪明的企划人积极驾驭文化创意的多重概念元素，层出不穷的推出色彩斑斓的“感性新品”。如：「彩铃」+「心情」、「文化」+「餐厅」、「手写」+「商务」、「MP3」+「收音」、「休闲」+「咖啡」，等等，文化创意产业正以燎原之势在“新”商品领域到处蔓延。其实，所谓的“新商品”绝大多数都是“老商品”与某些元素的杂合物，但顺应感性消费的体验经济时代，通过比较低的生产成本快速地完成了与“产品同质化”的区隔，再辅以超高的技术化区隔的非常手段，一举打破“经营同质化”的困局。
从表面上看，消费者在购买产品时，并未对服务和环境付钱，然而消费者在消费的过程中所体验到的心情感受正是促使其不断去买单的理由。从更理性的层面上看，消费者是那样的精明，同类的同质量产品，人们更钟爱“品牌货”，为了品牌他们甘愿多跑路多花钱。“品牌货”之所以有认购度和溢价性，不仅仅是靠质量和功能，更靠一种无形的能为消费者提供满足高贵精神需求的“文化符码”的超值心理享受，即其品牌价值。因此，我们有理由相信：文化创意现已成为成就品牌最重要的工具和载体之一。在如今的时代，企业经营者不仅要做出好产品，还要不断地、有深度地去揣摩消费者的情感需求，抓住消费者的情感需求来宣传产品，唯有如此，产品才会被消费者接受。
此外 ，由于社会环境和政治环境相同，所以中国企业的“企业文化”认同感也基本趋同。因此，这时我们不需要讲什么个性化，个性化与企业规划是毫无关系的。在个人修为上，我们推崇“孔孟之道”，认同“厚德载物，善恶有报”；在企业经营中，我们推崇“孙子兵法”，认同“制度是死的，人是活的”。在经营书籍迅速升温的今天，当下有许多企业经营者对这句话已是深恶痛绝。有些人表示：在解决冲突、矛盾和悖论时，中国的思维方式较之西方有其独到之处，因为西方的思维方式较为刚性，一切都是按程序办事，这样就会使某些事没有转圜余地；而中国的思维方式传承更多的是中华文化的柔性，它的处理事情比较圆通，因此，它更多地体现出一种两面性。有人说，中国企业的制度缺少刚性，其实这是大错特错的。实际上在中国最讲认真，老外对此百思不得其解，我们却游刃有余，说复杂也复杂，说简单也简单。由于受中华文化的熏陶，我们心中早已根植了中国式的处事方式。所谓“国际化”并非彻底根除“民族化”，而是在“民族化”的基础上实现“国际化”。对中小企业来说，外来文化只有嫁接在我们企业本土文化的树种上，才易于开花结果。应对“经营同质化”，改造的不是我们的大文化理念，而应该是我们多维的经营企划观。这个时候要讲“个性文化”，单就本文而言，这个“个性文化”应特指大文化理念下的“个性企划观”。换句话说：把大文化理念的普遍真理同自身“个性企划观”的具体实践相结合，将是剑指“经营同质化”，引领我们突破重围，走向胜利的不二法门。
“经营同质化”已成世界性问题，并非中国独有。我们现在宣扬企业经营“小胜靠智，大胜靠德”。那么，何为“智”，何为“德”呢？面对“经营同质化”，对于中小企业来说，该建立何种“企划观”来经营企业呢？
