一个不敢承担责任的领导，属下必然不信服，不信服则没有威信，下属就会敷衍塞责，更不愿承担责任。当然，其决策肯定得不到贯彻执行。《亮剑》中，李云龙是一个敢于承担责任的人。作为军人，他对部下负责，对百姓负责，对军队负责，为此他可置个人生死荣辱于度外。责任感之所以可贵，是因为这种伟大的情怀往往同奉献乃至牺牲联系在一起。紧要关头，危机时刻，困难面前，当有些人后退的时候，挺身而出的正是敢于“亮剑”的责任感强的人。如果领导敢于承担责任，那整个团队的凝聚力就会非常强大，因为领导的行为能够赢得团队成员的敬仰。
团队领导除了要有为团队发展具有使命感之外，还要敢于承担责任，这是十分重要的。
创维老总黄宏生在谈经营管理的时候，常常联想到古代宗教和军队。他的认识中，有经营也是宗教事业的主张，也有经营者应是“武将”的信念。
自古以来“一将功成万骨枯”是人们对战将与士兵和民众的认识。黄宏生认为，这是事实；但是，战将还应有身先士卒、代众受死的情操和气概。比如在情势危急的时候，他要敢于说：“一人做事一人当，放过我的士兵！”黄宏生很是赞赏先人的这种传统，认为这种传统应该活在团队领导的心中。如果团队领导有为公司、为事业而死的气魄，对公司的经营一定会产生正面的效果，成功率绝对是很高的。
就企业经营管理而言，黄宏生把这种不辞一死的气魄称作“绝对的责任感”。他说：“作为一个领导，一定要有负起绝对责任的心理准备。不管员工有100还是200，甚至是1000、2000，责任还是由他一个人负。自己既然站在最高的立场，一切就都是自己的责任了，这个道理是今古不变的。”
团队领导的责任感，不仅表现在日常行为中，更表现在生死存亡的紧要关头。即使碰到了失败，也要把失败的责任一肩挑起来，不怨天尤人，不要将责任推卸给下属。当然，失败的原因可能来自外界的大环境，也可能来自内部的其他人。但到这个时候，作为企业灵魂人物的领导，不应该寻找借口、推诿责任，而应该找自己未能及时调整以适应环境的责任，承担自己用人不当、调配不力的责任。只有这样，并且在此基础上深刻反省，认真总结，失败才能成为成功之母。
曾经有一件团队领导负责到底的事，让黄宏生十分感动。事件的主人公是一位和创维有往来的客户生意做得不错。亚洲金融危机以后，随着经济大动荡，他经营不下去了，又需要还银行的贷款，不得不破产清理财物。为了还债，他甚至准备把太太的戒指也拿出来。当时，生意场上失手的人，清理时总还是要留下些活命的财资以维持生计，但他却全部拿了出来，连银行都感到吃惊。在银行的再三劝阻下，他才留下了一些私产和维持生计的财物。数年以后，他东山再起，重新创业成功。这位领导敢于承担责任的精神，连黄宏生都感到自愧弗如，敬佩之感油然而生。由此，黄宏生更加明确了一个信念：领导如不敢于承担责任，那么，团队就是一盘散沙，就成不了大事，更不用说形成强大的发展动力了。
8.明确自己的职责
在《亮剑》中，李云龙一开始就对赵刚明确表态，他负责军事，赵刚负责生活，只要是军事方面的事，都由他管，当然凡是涉及到生活方面的事，他都一概不管，他对自己的职责很明确。其实，不仅军事将领应明确自己的职责，企业管理者也应明确自己的职责。只要仔细观察就会发现，许多管理者每天用于有效工作的时间很少，大部分时间用于琐碎的事务，或用于根本不该干的事。管理者干了自己不该干的事，管理者干了下属该干的事，管理者干了无效的事，这种现象称为管理错位。管理错位浪费了管理者最宝贵的资源——时间和精力。因此，要想把时间和精力充分应用起来，就必须明确自己的职责。
郑永刚因在20世纪80年代末先知先觉地推行服装名牌战略而被公认为中国服装界的先行者。加之郑永刚敢作敢为、果决刚毅的个性，业内人士送他一个称号：中国服装界的“巴顿将军”。
巴顿说：“战争是地狱，但我喜欢战争。”而郑永刚说：“地狱是苦难，但巴顿喜欢，既然喜欢，那其中就必有其令人喜乐之处，这种喜乐在我看来就是"运筹于帷幄之间，决胜于千里之外"。”
“如果生在战争年代，我会是个将军或者元帅。”郑永刚，这位在杉杉集团扮演最重要战略定位角色的人物对“战略家”的直白解释就是“将军”，“我基本不做具体工作，主要研究企业发展战略”。
郑永刚经常出国，几乎每年都有1/3的时间在国外。而在一次由网络组织的嘉宾访谈中，郑永刚则更坦言，他每天的工作时间差不多只在6小时左右，其他时间都是在看一些专业的书籍，另外就是打高尔夫球、游泳、与朋友聊天等。郑永刚说，他之所以这样“闲”，是因为他的“不管”。杉杉所有的公司都是独立法人，郑永刚放手让他们去干。他自己基本上是个“甩手掌柜”。一年很难得下几回车间，因此也搞不清一些很重要的细节，比如，说不出杉杉集团控股的中科英华公司到底是在深市还是沪市上市；比如，还一度总是错将杉杉拥有的13个服装品牌说成是11个。
郑永刚说，下车间，那是车间主任的事，在哪儿上市，那是中科英华的事，而他所要干的，是投资战略家的事：引进专家、决策用人、创新机制、控制资本、整合企业的文化、进行企业的战略定位、说明企业的发展方向。郑永刚绝不参与经营。用他的话说：“你只能作为投资者，不但不能参与，甚至于还不能去看。”正是在这种管理状态下，杉杉一步一步走遍了全国，走向了国际。
军队在作战时，具体而明确地分工，才能在无论如何紧急的情况下，都绝不会乱套。团队成员如果对职责或职责范围没有明确地认识，就会离开该组织。要想让部属对自己所做之事感到踏实、舒服，就要为其布置明确的任务，让其有清晰的认识。
职责可以分成三种层次：角色、项目和具体的任务。为了达到预期目的，部属需要上司和同事明确地界定他的职责。
在组织中扮演的角色本身就包括职责，经理也有与该工作相应的特定职责。为完成好角色，与部属必须建立并保持某种特定的关系，以某种特定的方式行事，同时要关注公司运行的某些特定方面。
一个团队的工作往往会包含许多必须由团队成员分别来承担的职责，这些职责越明确，团队就越有生产力。项目职责由项目团队的成员、选定的领导者、团队外部的人员或“力量”来界定。无论是以委派的形式，还是由团队在内部再分配的形式，这些职责必须由各个成员来承担。一旦明确了每个人的职责，那么，企业这架机器就会永远正常地运转下去。
9．中层会执行，下属才服从
李云龙在攻击山崎大队时，让一营长把全团所有的手榴弹扔进环形工事，让二营长率部组成机枪阵向敌人同时开火。此外，一营长还建议把手榴弹的弦拉了等两三秒再扔，这样可以让鬼子找不到安全死角，达到尽歼鬼子的目的。此役由于一营长二营长这些中层将领领会了李云龙的战略意图，所以在机枪阵掩护下一营把手榴弹全扔到了敌人阵地的死角上，并最终消灭了鬼子。同理，企业也是如此，只有中层会执行上司的计划，下属才会服从，这样齐心协力，定可取得胜利。
要使你的员工明白你的意图并执行制定的战略，就必须让他们了解总体战略以及他们在其中的任务。
为使他们的工作能有效进行，员工们必须首先明白他们的努力应该如何配合整个战略蓝图。类似地公司的事业部和每个事业部的职能部门都必须了解他们的任务以及如何相互配合等。
从20世纪80年代到90年代早期，通用汽车上海公司在事业部的任务划分方面非常不明确。当阿尔福雷德·斯隆于20世纪20年代在通用汽车公司创立事业部结构时，他的设想是每一事业部为特定市场生产一种特定的产品。雪佛莱是专为那些刚刚参加工作的或普通的人制造的，但是对那些在工作上已做出成绩并有一定地位的人来说，新的庞迪亚克可能是他们所期待的产品，然后是奥兹莫比尔，接下来的是别克，或者甚至是凯迪拉克。
然而，随着时间的推移，分配给事业部的任务没有被遵守，界限变得模糊不清，每个事业部都开始建立更广泛的汽车生产线。不同事业部所生产的汽车之间的差异已经消失，以前有含义的名字（如别克和凯迪拉克）如今也没什么意义了。公司总部失去了明确的方向和对事业部的控制。每一事业部都试图为所有顾客提供所有产品，结果就是资源的浪费、差异的减少、顾客的混淆和市场份额的丧失。
为了避免这种情况的出现，公司必须首先确定它的整体战略，然后给事业部设定清晰的任务和市场以减少产品的重叠和混淆。之后，对这些界限要进行严格控制，以使目的的清晰性和重点能够得以保持。就如同李云龙在分配任务时，一营干什么，二营干什么，其他人干什么，任务非常清晰，所以最后完成各自的任务后，他们也就胜利了。
相似的情况也会发生在职能部门之间。事业部的领导们在没有搞清楚各职能之间如何协调之前，就对职能部门进行重组并创造一些新职能。他们相信，在重组之后，各职能部门中的人员就能够共同决定使任务得以完成的工作流程，这是一种导致灾难的方法。在这些职能部门中的人们会把时间浪费在相互争斗上，因为他们要尽力保护自己的地盘和工作。正如一个公司必须首先确定战略，然后才能安排任务一样，在进行重组时，领导者必须首先设计流程然后才能设立组织。
一旦已经确定了战略并分配了任务，就必须确保这一信息没有“止步”于办公桌，而是每个人都知道了这个高水准的行动计划以及他们在其中的位置。这需要制订一个沟通计划。换言之，就是中层会执行公司的决策，下属才会服从计划安排，明确自己的任务及位置，并执行公司的决策。
10．上传下达，中层执行
李云龙是一个将才，他率领的部队可以说攻无不克、战无不胜。他可以把上级传达的指示以自己的方式执行下去，而他下辖的部队又会效仿他的战术思想，战胜对手，最终使上级的计划得到实现。如果把上级比作公司领导层的话，那李云龙就是一个中层领导。中层领导处于承上启下的地位，企业发展战略、工作目标和各项任务，需要他们去具体贯彻执行、分解落实。中层干部执行得好，是公司领导联系员工的一座桥梁，企业各项工作就能顺利开展；执行得不好，就是横在领导与员工之间的一堵墙，企业各项工作就难以顺利推动。无论是在军队还是企业，如若中层没有彻底执行上级的计划，那军队或企业就绝对无法打胜仗。
在几乎所有的公司中，最具挑战也最有收获的工作是中层管理工作。为什么呢？因为中层管理者除了日常工作外，还要参与公司的发展方向和长期战略的制定。高层执行官很少关注中层管理者做的日常工作，他们更需要处理人事和政策、战略方面的事务；低层管理者只做一些日常的、具体的工作，他们很少能对公司的未来决策提供帮助。而作为一名中层管理者，你已经把手指搭在公司的脉搏上了，能够有所作为了。高层执行官信任有才能的中层管理者，让他们贯彻一些想法，并提一些管理方面的建议。在许多公司里，存在好几级中层管理层，因此许多中层管理者在从事他们领导的工作时，自己的职业生涯也得到不断的发展。
但是，有些中层领导却将自己的职责领域视为势力范围，他们左右逢源，上下讨好取宠。恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是不愿接受挑战。这样的人，不但自己缺乏执行力，还影响他人的执行力不能正常发挥。
甚至连中国最优秀的企业联想集团，也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。
联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳传志在一次会议上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”
企业中层管理者起着“承上启下”的作用，是决策核心层的衍生，上面的决策需要他们传达，下面的行动需要他们分配，可以说，企业的决策能否贯彻下去，关键取决于中层。中层是企业的骨干，更是企业人才的储备。在职场，作为一般员工能够跻身中层，那就是职场的一大飞跃了。因此，中层团队在遇到执行阻力时，应勇于“亮剑”，将所有执行阻力消化掉，起到上行下效的作用。执行在中层，中层是团队或企业的关键部位。
11．选好十人将、百人将
团队是由一个个团员组成的。如果单个的成员各方面都十分优秀，那么，由优秀成员组成的团队也必然是一个战斗力和行动力超强的团队。在《亮剑》中，李云龙让段鹏组建特种分队时明确表示，特种队员的军事素质和文化素质必须过关，有一项不合格就坚决不要。总之，凡是身怀绝技的人及适合当特种兵的人那都要经过严格挑选，最后组成了有108名队员的特种分队。这支特种分队在军事行动中，立下了赫赫战功。企业也是如此，对于团队领导来说，务必要选好自己的“特种分队”。选好十人将、百人将，只有选好了成员，团队的战斗力才会强悍，才能为公司东拼西杀创造佳绩。
中国海尔集团创始人，被誉为“企业管理天才”的张瑞敏认为，企业的出路在于市场，而要在市场取胜，则必须依靠那些熟悉市场，驾驭市场的人。
