创新盈利模式
美国戴尔公司创建于1984年，在IT业内是名副其实的“小弟弟”，比微软晚9年，比英特尔晚了14年。戴尔公司的注册资金仅有1000美元，固定资产少得可怜，经营规模也是小得不能再小。戴尔公司不是靠技术创新起家的，而是按照已经成熟的技术仿制装配电脑，其可贵之处在于从创立之初就实施成本控制的创新盈利模式，使企业迅速成长，超常发展，并很快跻身世界500强。
当说到戴尔公司和微软公司的时候，人们一定认为微软公司会更“赚钱”，因为戴尔公司是后起之秀，公司不是靠技术创新起家的。然而，统计资料显示，戴尔公司比微软公司更能“赚钱”，充分显示了成本控制的重要性。自1998年至2009年戴尔公司的年度营业额，一直超过微软公司，12年合计，戴尔公司营业额比微软公司多24.12%。
戴尔公司的成功，很大程度上归功于该公司善于成本控制。
第一，采用“双赢”的直销模式
戴尔公司创建了一套绕过中间商、直接面对顾客的营销方式，企业直接接受顾客的订单，并把产品直接销售给“最终顾客”，为顾客提供全过程的服务。按照惯例，中间商在销售电脑中一般要加价7%～9%，直销就完全以出厂价销售。戴尔公司从源头上实现了成本控制，即公司以出厂价销售，已经让顾客得到7%～9%的价格优惠，实现了“相对较低的价格”与“相对较好的质量”的完美组合，即买同样配置的电脑可以花较少的钱，或出同等价格可以买到更高配置、更快速度的机器，实现了“双赢”。
第二，细分市场，增加销量
大多数企业在做市场细分时主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随着对每一个顾客群认识的加深，对于他们所代表的购买潜力更能够精确衡量，可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。市场细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：即如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。1994年，戴尔公司的顾客还只有两类：一类是大型的集体顾客，一类是包括一些商业组织和消费者在内的小型分散顾客，当年公司的资产为35亿美元；到1996年，戴尔公司从大型集体顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；到了1997年，戴尔公司又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型分散顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。企业成长后与顾客脱节一直是一些大公司的通病，而戴尔公司随着经营规模的扩大不断进行业务细分，因而能更深入了解各顾客群的特别需要，促进企业销售，提升成本效益。
第三，利用信息化降低成本
戴尔公司从1995年开始在网上销售。供应链遍布全美各地及世界上的许多国家，只要顾客通过电话或是互联网订货，用不了几天，按要求制造的戴尔电脑就会送上门。1996年7月戴尔在线商店正式开业，通过这一网址，客户可以了解报价，比较产品，开展订购，获得技术支持。实践证明，网络在线直销是一个强有力的促销手段，戴尔公司称80%通过网站购买计算机的人都是新客户。在美国，戴尔公司的网上销售将近占销售总额的一半。戴尔电脑从网络直销得到的毛利比电话直销多30%。戴尔网页提供的技术资讯服务更省去不少电话技术支援的昂贵支出。企业顾客可以在这些网页上找到企业惯用的电脑规格与报价，并上线订购，同时还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯，为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间。与电话订购方式相比，网上销售有更多的优越性。
第四，实现“零库存、高周转”
企业中的库存包括两个方面：一是由供应商提供的零部件储备库存，二是为分销商储备的库存成品以及供货在途的成品。这两部分的库存都会加大成本，造成企业资金积压。戴尔公司由于“按单生产”可以实现成品的“零库存”。对于由供应商提供的零部件储备库存，则是不可避免的。戴尔公司提出“以信息代替存货”的压缩库存的目标。戴尔公司不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离，实现“零库存、高周转”。
创业之初，戴尔公司根本无法支付生产所有零部件的资金，为此，公司决定自己不制造零部件，要求零件供应商必须在其周围设厂或仓库，以保证按小时计算能够及时供货。电脑业有其特殊性，成品的售价处于急剧下跌之中，因而产品库存最容易造成亏损。顾客付出同样的代价，每隔一个月可以买到功能提高2%的电脑，库存对电脑公司压力特别大。“戴尔模式”利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的15天内，顾客已经帮戴尔公司把货款付了。这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利息。戴尔公司“按单生产”，它的零部件库存一年可周转15次。对于零部件成本每年下降15%以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1.8%～3.3%。摒弃库存不仅意味着减少资金的占用，还意味着减少了PC行业一直存在的巨大降价风险。
第五，降低运营成本，实现成本效益
人们往往只看到戴尔公司的“直销”现象，而忽略了戴尔公司“摒弃库存”方面的努力。戴尔公司的运营成本占总营销额的比率已从以往的10.7%下降到了9.9%，而其他主要竞争者的这个指标差不多是戴尔公司的两倍。以库存为例，戴尔公司真正实现了电脑行业的“零库存”。戴尔公司为控制库存，采用了统一的资源规划软件。这套系统被用于公司在全球各地所有的生产设施后，每一家工厂的每一条生产线，每隔两个小时就能做出工作安排。戴尔公司直接从客户手里拿到订单算起，产品大约在仓库里只保存5天的时间。库存量的减少对于电脑制造业来讲具有特殊的意义。个人电脑制造业的物料成本每星期下降大约1%，高库存一方面意味着占用更多资金，另一方面还意味着使用了高价物料。库存量只有1个星期出货量相对于库存量4个星期出货量而言，就拥有3%的物料成本优势，反映到产品成本上就是2%或3%的优势。这是戴尔公司成功的奥秘之一。
