无论你的企业目前是否已经进行了价值管理，有一点是肯定的：那就是你的企业正在自觉或不自觉地进行着绩效评价。为了按照价值管理的要求和逻辑进行绩效评价，我们希望你作为CFO，不妨对你的企业开展一次关于绩效评价系统的诊断，以便为后面各章内容奠定基础。
我们认为，绩效评价系统的诊断可以从以下几个方面入手，同时着重考虑下面所列的问题：
问题一：关于绩效的界定。企业绩效究竟如何界定？界定绩效的依据是什么？如何体现管理者、员工、消费者、投资者及相关利益主体对绩效的需求？
问题二：关于绩效评价的主体。绩效考评是否属于企业管理层一相情愿的事情，或者连管理层也感到无奈？考评者是否存在认知上的偏差？
问题三：关于绩效评价的客体。被评价各方对考评的态度如何？是漠不关心？是敷衍了事？还是斤斤计较？或者得过且过？
问题四：关于绩效评价指标。反映公司绩效的指标有哪些？哪些属于财务性评价指标，哪些属于非财务性指标？是否存在只看见考核，不看见评价，为考核而考核，以考核代评价的现象？
案例6-2
A企业绩效考核失败分析
经过50多年的发展，A公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，在国内的国有企业中都是比较不错的。但现代社会的商业竞争日趋激烈，商业环境的复杂性和不确定性也不断增加，在这种条件下，A企业越来越认识到需要通过改善管理来应对挑战。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。在原有考核制度的基础上，人事部制定出了《中层干部考核办法》，在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
考核时，A公司通常要成立由公司高层领导与相关职能部门人员组成的考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
1.对被考核单位经营管理情况的考核。被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）对于本部门的任务指标都在年初与总公司进行了讨价还价的过程。
2.对中层干部的考核。对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
3.对一般员工的考核。对于一般员工的考核由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司，均由各部门的领导自由进行。通常的做法是部门领导对自己的下属做一个笼统的排序，以便决定年度奖金的发放。
尽管表面上看起来，A企业的绩效考核制度非常全面，但其执行结果却不尽如人意。当绩效考核进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，只不过是领导布置的事情，没有新意，于是失去积极性。
A企业的做法是相当多国有企业的典型做法，带有一定的普遍性。这种做法在对考核的理解和具体实施上均存在许多误区。这种考核发放使得员工的卷入程度较高。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。
同时，A公司的考核制度存在以下四个方面的误区：
一是绩效指标的确定缺乏科学性。A公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及考核的指标如何具有可操作性，A公司考虑的并不很周到。
二是对考核定位的模糊与偏差。所谓考核的定位，其实质就是通过考核要解决什么问题，即考核评价的目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。A公司对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核。这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力结果不了了之。
A公司考核定位的偏差主要体现在对考核目的的定位过于狭窄，只是为了年底分奖金。
三是考核关系不够合理。A公司采用由考核小组实施考核的做法。这种方式有利于保证考核的客观、公正，但却存在着考核关系与管理关系不一致的缺陷。其实，管理者对被管理者的绩效最有发言权，而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，所以，仅通过考核小组进行考核是片面的。
四是考核周期的设置不尽合理。A公司由于其考核目的主要是为了发放年度奖金，所以采取一年考核一次的办法。事实上，不同的绩效考核指标需要不同的考核周期。（1）对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如，一个月。这样做的好处是，一方面，由于时间较短，考核者对被考核者的工作产出有较清楚的印象，可以避免凭主观感觉的不足；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。（2）对于周边绩效的指标，适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年。因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需要较长时间才能得出结论。
问题五：关于评价标准。评价绩效好坏的参照标准是什么？是公司的历史水平？是公司制定的预算目标？是行业的平均水平？还是国内外顶尖水平？是否未设任何参照标准，结果出现你好我好大家好今年你优，明年他优，轮流分享，皆大欢喜？
问题六：公司的绩效评价与战略目标的一致程度。公司的战略方向是否明确？领导层是否关注绩效评价，并从行动上配合此项工作？绩效评价指标是否根据公司战略而制定？公司内部各部门以及员工个人是否了解绩效评价指标？
问题七：关于价值驱动因素。绩效如何反映过程、行为与结果三者的关系？是否重视结果，忽视形成结果的过程？是否缺乏关键性、主导性的考评指标？
案例6-3
FMC公司如何实现短期业绩与长期战略协同发展？
FMC公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司发展部负责制定战略；财务部负责保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个部门之间不存在什么联系。公司关注支出与预算的偏差，而战略被视为仅仅是几个高管人员的事，因而导致公司的工作重心集中在短期和内部经营活动上。
进入20世纪90年代后，公司的高层管理人员意识到，他们为了获取短期财务业绩而放弃了一些长期成长的机会。公司未来如何发展，应当从哪里寻求突破，如何进入新领域，这些变得越来越不清晰了。他们成了一家投资回报率很高但发展潜力很小的公司。于是公司决定改变绩效评估体系，以便使绩效评估与公司发展战略保持一致。
1992年初，公司组织了一个工作组，研究新的绩效评估体系。新的体系关注对客户服务、市场地位以及能够为企业创造长期价值的新产品等指标。
公司选定了财务、客户、内部过程、创新四个维度进行评估，选择了6位分部经理，让他们在明确公司战略的基础上提出15～20个评估指标，要求具有该组织特色，能够清楚地表明短期评估指标与达成长期战略目标一致，并且要求评估指标是客观的和可量化的。
6位分部经理都结合本部门的业务特点设计了相应的评估指标。以内部过程维度的循环周期指标为例，（1）防御设备业务将降低生产复杂性作为关键战略目标。对于防御设备业务而言，提前交货不会产生什么额外收益，只有通过降低生产复杂性从而减少实际生产成本时，才会带来收益增加，所以其战略绩效目标应该是实际现金节约额，而不应是存货减少或循环周期缩短；（2）农业机械业务将缩短生产周期作为关键战略目标。因为农业机械业务的订单是集中在很短的一段时间内收到的。而目前的制造周期要长于供货期，如果一部分或者全部生产计划的制造周期都能缩短到少于订货集中的那段时间，就会有突破性进展；（3）锂厂的关键战略指标是及时交货。该部门发现，早一天挑选订单，就能将及时交货率从70%提高到80%甚至90%。
FMC公司绩效评估的试点获得了巨大成功。每位成员都清晰地了解了公司的远景目标，并掌握了实现这一目标的方法。由于试点的成功，FMC公司将这种新型的绩效评估推广到了所有的27个分部中。其中财务指标是在由财务部执行的传统职能的基础上建立起来的，其他三个维度的指标使发展部的长期战略目标具有可评估性。战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的绩效衡量工具。
问题八：关于绩效评价与报酬。考评的激励作用如何？企业绩效与报酬如何联系？如何兼顾因人而异、因时制宜和公平的一致性？决定绩效的是成员自己能够控制和影响的因素，还是不能控制的系统因素？
案例6-4
摩托罗拉的绩效评估
摩托罗拉的员工绩效评估的目的主要在于通过对员工全面综合的评估，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的基本依据。员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Key work partner，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。
摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Scorecard）是参照美国国家质量奖标准制定的。各个部门根据这个标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据Scorecard的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年2、3月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到5、6月份会定下管理人才来。
在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。
在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。
如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。
摩托罗拉的评估体系让大家都觉得有奔头。摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有664人，女经理人数占到经理总数的23%。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1 377名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在8个不同的事业单位。
