3.精打细算
有一商场名人曾说：“会卖不如会买。”这句话在流通业已成为至理名言，这句话的意思是：卖场人员若因为商品不对，或价格太贵，使再大的劲，也不如采购人员选对商品，又买到便宜的价钱，来得更轻松，因为顾客的眼睛是雪亮的，如果被仓库卖场人员说服买下该件商品，事后发现被骗，他是不会再光顾的。采购人员必须能精打细算，供货商虽然牺牲了一点利润，但若销售量增加，供货商还是喜欢与这种采购人员或公司来往的。
4.积极认真
现代流通业讲究的是速度及效率，否则就被淘汰出局，采购人员以积极认真的态度来工作，将可使本公司的商品能适时适地推出，符合卖场的需要。与卖场的沟通更需要此种工作态度。
5.创新求进
商场如战场，不进则退，输家可能成为赢家，赢家也可能变成输家。流通业尤其需要采购人员能有创新（非标新立异）的思考能力，力求突破现状，随时以新点子或创意来改善个人的工作方法与效率，同时在商品组合方面也应力求创新，如此成功才可确保。
6.适应性强
采购是个机动性很高的职位，对市场及供货商均须随时掌握，开发新的商品或供货商也是采购的重要职责之一，故东奔西走，甚至远赴国外采购有时也是必要的。采购人员因此必须有很强的适应性，能够适应不同的环境、地区或国家，否则一直坐在办公室是不可能把工作做好的。采购对其所负责之利润预算负全责，其压力可想而知，采购更必须能适应此压力。采购是一项劳心劳力的工作，须事先有此心理准备。
7.团结合作
表面上采购工作似乎是单独作业，但人不可能脱离群居而单独生活，采购人员也不可能脱离公司的整体作业，采购人员必须与同事和谐共处，互相合作，互相支持，采购的工作才可无往不利。采购人员应去除本位主义或独善其身的意识，凡事应以公司大局为重，待人处事，尤需注重团队的合作，并以公司的利益为前提。团结生力量，这是很容易懂的，要发挥公司的整体力量，与竞争对手在市场上一争高低。覆巢之下无完卵，公司全体每一位同事都应有此忧患意识，公司才可在市场上永续经营，个人在公司的事业才可确保。
第四节现代采购业务流程再造
任何一个企业或公司，无论它处于什么行业都存在着采购流程。在制造业，一个企业平均要将销售额的40％—60％的资金花在采购上。因此，降低成本，提高利润的潜力是非常大的。采购不仅仅只是简单地去市场上购买所需的物料。实际上采购把一个组织的生产能力和制造能力扩展到外部资源即供应商身上。从这个意义上讲，采购可以理解为“外部制造的管理”。它需要有新的流程、新的产品和新的信息系统去充分利用本企业所不具备的能力。因此，物料采购流程是创新的又一优选对象。
一、业务流程再造基本原理
流程（Process）在词典中的解释是产生某一个结果的一系列活动或操作，特别是指连续的操作或处理。它指的是事情的始末，事情发展变化的经过。在管理理论中，企业流程是指组织结构和人员，遵循管理原则，运用管理信息、技术和方法来实现企业目标的活动流程。从这个定义可以看出，一个流程具有组织结构和人员、管理原则、管理技术、管理信息和方法等各个特性，而流程的主体是由活动组成的，每一个特性的不同取值都将体现在不同流程的不同系统及其相互之间的关系中。
在企业组织中，和流程意义容易混淆的概念是职能，职能往往描述的是这个部门或机构是干什么的，是个静态的概念。而流程强调的是为了完成目标任务，这个部门或机构是如何进行的，是个动态的概念。比如，某公司销售部，从职能来讲，这个部门负责公司的所有销售任务，根据任务分解成各个子任务，如签订合同、制定销售计划，用户资金管理、仓库管理等，分别有业务科、计划科、财务科、仓库等部门与之相对应。从流程的观点来看，这是一个销售合同的完成流程，它输入的是用户的需求，输出的是顾客所需要的产品、顾客的满意度和公司的销售收入。
整个流程的完成包含了一系列跨越不同部门的活动，如签订合同、编制销售计划、开提货单、审核提货单等等。每一个活动本身并没有对顾客产生价值，在开提货单之前，你不能审核提货单，在没有审核提货单之前，你不能提货，在没有提货之前，你不能开发票，等等。每一个活动本身是一项简单的工作，只有把这些活动有序地组合起来，才能最终完成对顾客产生价值的某一任务（实现顾客的需求）或实现企业的某一个目标（实现公司的销售收入）。比如，上海某纺织机械公司“物料获取与采购流程”，整个流程包含了近30个活动，跨越了公司内四个部门（生产计划部、采购部、质保部、财务部），甚至跨越了公司外组织（供应商）。这些活动有序地集成起来实现了公司内部生产制造部的需求。
因此，我们可以说，企业流程是指为完成企业某一个目标或任务而进行的一系列逻辑相关的跨越时间和空间活动的有序集合。从流程的观点来看，企业的组成元素是流程，而企业流程的组成元素是活动。活动与活动之间的相互作用和相互联系构成了企业流程系统。活动是一种变换或操作，它往往接受某一种输入，在某种规则控制作用下，利用某种资源，经过变换或操作转化为输出。不同的活动，它接受的输入、处理规则、利用的资源不同，输出也不同。因此，决定一个活动有四个方面的因素，即活动a＝{输入，处理规则，资源，输出｝。
二、企业流程的特点
1.每个流程都有输入和输出
输入和输出可以分为有形的物质和无形的信息两大类。例如，上海某纺织机械公司是按订单制造（设计、加工、装配）类型的企业组织，它的采购完成流程输入的是根据企业生产进度计划编制的采购单和相应的物料技术文件，输出的是采购回来的原材料或零部件。又比如，深圳某通讯设备制造公司是按订单装配类型的企业组织，其新产品研究与开发流程的输入是市场的需求和产品技术的发展信息，包括专家的建议、企业家的战略直觉与胆识，输出的是能投入批量生产的新产品，包括新产品原型、新产品的BOM及其各种技术文件等。该公司的售后服务流程，输入的是顾客设备的故障信息、产品升级信息以及设备和顾客的各种技术文档，输出的是顾客设备的良好运行状态以及顾客的满意度等。
2.每个企业流程都有顾客
流程要输出结果，这个结果的接受者或使用者就是流程的顾客。顾客可以是企业外部的，也可以是企业内部的。比如，销售订单完成流程的顾客是订货的外部用户。采购完成流程的顾客是企业内部使用该物料的生产部门以及企业外部利用该物料生产产品的真正用户。
3.每一个企业流程都有一个核心的处理对象
一个大的企业流程往往是实现一个对象的生命周期，核心的处理对象与该流程要实现的企业目标或任务有关。比如销售合同完成流程的核心处理对象是销售合同，整个流程完成一个销售合同：从获取（诞生），到执行用户验收、付款，实现公司销售收入为止的全生命周期。采购流程的核心处理对象是采购合同，采购流程完成的是采购合同从与供应商洽谈、签订供应合同到供货、验货、入库、付款为止的整个生命周期。售后服务流程处理的核心对象是用户反馈的报修信息或投诉信息，该流程完成的是从受理顾客信息到解决顾客的问题，令顾客满意为止的整个周期。
4.企业流程往往是跨职能部门的
大多数企业流程跨越了职能部门甚至企业之间的边界，并不受限于常规的组织结构。深圳某通讯设备制造公司销售合同完成流程跨越了公司市场部、物料部、生产总部、财务部等职能部门，并与用户相连接。又如，基于JIT思想组织的物料采购与供应流程跨越了供应链上的各个企业组织。
三、业务流程再造（BPR）的缘起
BPR是1990年最先由美国MIT教授哈默提出的。他与CSC Index公司的首席执行官钱辟于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》。此后BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。
根据哈默与钱辟的定义，“BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。
在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”“我们为什么要用现在的方式做这份工作？”“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？”等等。通过对这些根本性问题的仔细思考，企业可能发现自己现行赖以存在或运转的商业假设是过时的，甚至是错误的。
最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务流程描绘成一个价值链，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
【小资料】
福特汽车公司的业务流程重组
福特汽车公司北美应付款部门成功地通过重建其付款程序，减少了间接费用和管理费用的支出。当时福特北美预付款部门雇用员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是：运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20％的目标。但是参观了Mazda公司之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇用了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。
福特公司传统的流程是：采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门；供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门；同时，供货商将产品发票送至应付款部门，且仅当“订单”、“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。往往该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不相吻合上，从而造成了人员、资金和时间的浪费。而福特的新流程则是：采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上通知数据库，计算机会自动按时付款。
福特公司流程重建的成果是福特公司新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果：以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项———零件名称、数量和供货商代码；实现裁员75％，而非原定的20％。由于订单和验收单自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。
福特公司流程重建带来了如下的启示：
1.面向流程而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。
2.大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票时付款。福特的新原则：
当收到货物时付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，以前从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求企业大胆质疑，大胆反思，而不能禁锢于传统。
四、ERP和BPR的结合
企业要实施ERP计划，首先要进行业务流程重组BPR。如果仅是对原有的业务流程实行信息化管理，就违背了ERP的宗旨。因为ERP首先是一种管理模式，其次才是技术手段。ERP的精髓在于管理技术与计算机的结合。
BPR要求我们理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和分散主义。
BPR强调管理面向业务流程，将业务的审核和决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度，而这正是我国企业所缺乏的。我国企业的业务流程不合理的地方太多，经常是因人设事，人浮于事，扯皮现象不断发生。
