3.整车、零部件并行
随着企业分工的不断细化，零部件企业同样也存在自己的供应商，在总成件进入配套目前尚有难度的情况下，我们可以选择从为一级零部件生产商提供配套产品入手逐步进入全球采购体系。
在整车领域，我们认为应该走从国内到国外、从商用车到乘用车的配套路线。目前来看，本土企业进入国内整车汽车配套体系的难度稍低，商用车的电子产品技术含量与乘用车相比也稍低，这些都可以作为本土零部件供应商进入全球采购体系的突破口。在这个过程中，零部件企业必须做到的就是“与时俱进”，自身的技术开发能力、生产、组织物流的能力都要跟上整车企业的发展步伐，通过“水涨船高”达到世界级供应商能力。
第三节供应商的审核与选择
一、供应商审核
供应商审核是供应商管理的一项重要内容，是发展供应商重要的一步。主要是通过对供应商进行调查，了解供应商的整体状况，对供应商的产品、价格、供货能力、服务水平、资信、质量体系的建立以及执行的有效性作充分的考察，以便确定是否与供应商进行合作。
（一）供应商审核程序
1.成立供应商评选小组
供应商审核绝不是采购员一个人的事，而是一个集体的决策，需要企业各部门有关的人员共同参与讨论、共同决定、获得各个部门的认可，包括采购部的决策者和其他部门的决策影响者。
供应商的选择涉及企业的生产、技术、计划、财务、物流、市场等部门。对于技术要求高、重要的采购项目来说，特别需要设立跨职能部门的供应商选择小组。供应商审核小组应由各部门有关人员组成，包括研究与开发部、技术支持部、采购部、物流管理部、市场部、计划部等。
2.决定全部的供应商名单
通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员或行业杂志、网络等媒介渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。
3.决定评审的项目
由于供应商之间的条件存在差异，因此，必须有客观的评分项目，作为选拔合格供应商的依据。通常包括下列各项：
（1）一般经营状况
1）公司成立的历史；
2）负责人的资历；
3）注册资本额；
4）员工人数；
5）完工记录及实绩；
6）主要客户；
7）财务状况。
（2）制造能力
1）生产设备是否新颖；
2）生产能量是否充分利用；
3）厂房空间是否足够；
4）厂房距离的远近；
5）作业员的人力是否充足。
（3）技术能力
1）技术是自行开发还是依赖外界；
2）有无与国际知名机构进行技术合作；
3）现有产品或试制样品之技术评估；
4）会计制度是否对成本计算提供良好的基础。
（4）品质能力
1）品质管理制度的推行是否落实，是否可靠；
2）有无品质管理手册；
3）是否订有品质保证的作业方案；
4）有无政府机构的评定等级。
4.确定评审项目的权重
确定代表供应商服务水平的有关因素，据此提出评估指标。评估指标和权重对于不同行业和产品的供应商是不尽相同的。
5.逐项评估每个供应商的履行能力
为了保证评估的可靠，应该对供应商进行调查。在调查时一方面听取供应商提供的情况，另一方面尽量对供应商进行实地考察。考察小组由各部门有关人员组成，技术部门进行技术考察，对企业的设备、技术人员进行分析，考虑将来质量是否能够保证，以及是否能够跟上企业所需技术的发展，满足企业变动的要求；生产部门考察生产制造系统，了解人员素质、设备配置水平、生产能力、生产稳定性等；财务部门进行财务考核，了解供应商的历史背景和发展前景，审计供应商并购、被收购的可能，了解供应商经营状况、信用状况，分析价格是否合理，以及能否获得优先权。
6.综合评分并确定供应商
在综合考虑多方面的重要因素之后，就可以给每个供应商打出综合评分，审核出合格的供应商。
（二）供应商审核方法
供应商审核的方法有许多种，要根据供应商的数量、对供应商的了解程序、采购物品的特点、采购的规模以及采购的时间性要求等进行具体确定。评出哪些供应商可以接受，哪些供应商应该避免与之交往。下面列举几种常见的选择方法。
1.直观判断法
直观判断法是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法。这是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验做出判断。这种方法的质量取决于对供应商资料掌握得是否正确、齐全，以及决策者的分析判断能力与经验。这种方法运作方式简单、快捷、方便，但是缺乏科学性，受掌握信息的详尽程度限制，常用于选择企业非主要原材料的供应商。
2.评分法评分法是指依据供应商评价的各项指标，按供应商的优劣档次，分别对各供应商进行评分，选得分最高者为最佳供应商。
【例题】某采购单位列出了对供应商评选的8个项目：产品质量、服务能力、交货速度、市场信誉、产品价格、付款期限、人员才干和产品说明。
3.采购成本比较法
对于采购商品质量与交付时间均满足要求的供应商，通常是进行采购成本比较。采购成本一般为售价、采购费用、交易费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析各个供应商的采购成本，选择采购成本较低供应商的一种方法。
4.招标采购
招标采购是采购企业采用招标的方式，吸引多个有实力的供应商来投标竞争，然后经过评标小组分析评比而选择最优供应商的方法。招标采购的主要工作，一是要准备一份合适的招标书；二是要建立一个合适的评标小组和评标规则；三是要组织好整个招投标活动。
当前，公开招标和邀请招标是企业采购中选择供应商的两种主要招标形式。由于公开招标周期长，采购成本高，而且参与投标的供应商数量不易掌握，因而在日常采购中，邀请招标这种招标方式被较多的采购机构所采用。通过近年来的实践，邀请招标既较好地体现了采购的“公开、公平、公正”原则，同时在降低采购成本，提高工作效率等方面发挥了较好的作用。但是，邀请招标的选择范围较窄，且需要大量的供应商信息作支撑，因而在邀请招标中，特别是在供应商选择方面还存在着不少的困难，影响了采购工作的开展。
【小资料】
如何进入大众汽车配套体系
大众汽车集团中国质量保证部张昊志
对于中国的供应商，在成为大众汽车集团认可的出口供应商之前，大众汽车集团会对其进行多方面的考察，包括产品开发能力、过程质量控制能力、产品的价格、物流运输能力等等。其中质量控制对于大众汽车来讲是至关重要的一个环节，大众汽车对其中国供应商的质量管理主要是由设在北京的大众汽车集团中国质量保证部来承担。根据产品的重要程度，大众汽车集团总部也会有针对性派相关技术专家对中国的供应商进行考察。
质量评审须达B级以上。在大众汽车集团采购部通过初步询价对供应商进行筛选后，大众汽车集团的质量保证部会派审核员对供应商进行审核，并对供应商的质量能力给出ABC级的判定。大众汽车对供应商进行审核所依据的标准是大众汽车集团的Formel－Q质量能力手册，通常审核分为两个阶段：阶段一，大众汽车的审核员会对一系列生产类似产品的供应商进行为期一天的“潜在供应商评审”，目的是对供应商的质量能力做定性的判断，并得到供应商是否具备为大众集团供货能力的判断。阶段二，经过阶段一筛选后的供应商（质量能力为B级以上），在价格和其他因素仍具备竞争力的情况下，大众汽车集团会派审核员对供应商进行为期两天的“过程审核”，该审核要求对供应商的生产线、实验室、相关质量文件等进行详细的检查，并最终对供应商的质量能力做准确判断。该阶段之后，只有质量能力为B级以上的供应商才有可能最终得到大众汽车集团的采购合同。在批量投产阶段，大众汽车则要求供应商的质量能力必须达到A级。需要注意的是，要成为大众汽车集团的配套厂，供应商必须首先通过ISO/TS16949：2002质量体系认证。
首件认可要求严格。在供应商的产品价格、质量能力、开发能力等都具备优势的前提下，位于大众汽车集团德国总部的CSC（即集团采购委员会）将会通过圆桌会议确定最终的供应商。从确定供应商到最终批量供货前的阶段，大众汽车集团中会有专门的“生产准备团队”对在此期间涉及的所有问题进行支持。
在生产准备阶段，质量部的工作是指导并协助供应商顺利完成“首批样件及相关文档”的送样工作，并最终得到大众汽车集团用货厂的“首件认可”。在该阶段，供应商需要按照项目计划及图纸和技术说明要求，采用批量生产模具在批量生产条件下生产出“首批样件”，按照大众汽车的要求完成相关“首件认可报告”，并最终提交到大众汽车在全球的相关用货厂进行认可。大众汽车集团对供应商提交的首样要求严格，除了该样件必须是高质量的产品外，其生产必须严格按照大众汽车的图纸进行（如尺寸、材料等），同时零件表面的“零件标识”也必须完全符合图纸的要求。大众汽车集团对供应商报告的质量要求也非常高，供应商因此需要提交数目很多的书面材料。
针对出口，大众汽车集团还要求中国的供应商在IMDS（国际材料数据系统）注册并提交正确的“材料数据页”，以保证其提供的产品完全符合环保及相关的安全要求。对于出口产品，供应商还需要满足相关的欧盟安全条例以及特殊的产品认可，如ECE机构的E（e）－Mark认证等。为确保首样提交的成功率，大众汽车集团中质保部会对供应商提交的样件及报告进行预检，以提高在大众汽车用货厂认可的成功率。成功经过预检后，大众汽车集团中质保部会将供应商提交的样品及报告寄送到相关的用货厂，并由用货厂做最终的认可。经过用货厂认可后的供应商会接到订单，在根据订单批量生产并进行第一次批量供货前，大众汽车集团中国还会派由质量工程师和物流工程师组成的考察组对供应商进行批量供货确认。
目前大众汽车集团已经开始要求中国供应商利用大众汽车全球的供应商网络管理平台进行报价、标准下载以及送样等工作。从今年下半年开始，大众汽车集团会逐渐要求供应商通过网络平台进行首件报告提交工作。
二、选择供应商应考虑的因素
供应商选择是企业的一个重要决策，一个好的供应商是指拥有制造高质量产品的加工技术，拥有足够的生产能力，以及能够在获得利润的同时提供有竞争力的产品。同一产品在市场上的供应商数目越多，供应商的多样性使得选择越变得复杂，更需要一个规范的程序来操作。选择供应商时，有许多因素值得考虑。各因素的重要性因企业而异，甚至因同一企业的不同产品或服务而异。
1.质量
质量主要是指供应商所供给的原材料、初级产品或消费品组成部分的质量。产品的质量是供应链生存之本，产品的使用价值是以产品质量为基础。如果产品的质量低劣，该产品将会缺乏市场竞争力，并很快退出市场。而供应商所供产品的质量是消费品质量关键之所在，因此，在对供应商的产品质量要求上，应该强调适合和稳定。要考察这点，关键在于供应商是否有一套有效执行的产品检验制度，即控制质量的能力。在对供应商的质量管理要求上，考虑的因素主要包括质量管理方针、政策、质量管理制度的执行及落实情况、有无质量管理制度、有无质量保证的作业方案和年度质量检验的目标、有无评价机构的评鉴等级、是否通过ISO9000质量体系认证。
2.价格
价格主要是指供应商所供给的原材料、初级产品或消费品组成部分的价格。供应商的产品价格决定了消费品的价格和整条供应链的投入产出比，因此会对生产商和销售商的利润产生一定程度的影响。价格往往是采购中最敏感的问题。供应商对既定商品组合报价是否合理，供应商是否愿意协商价格，供应商是否愿意联合起来共同降低成本（与价格），还有供应商提供的各种折扣，都是需要考虑的因素。
3.交货能力
供应商的交货能力包括两个方面：一是供应商的准时交货能力；二是供应商的持续改善能力。交货准时性是指供应商按照采购方所要求的时间和地点，将指定产品准时送到指定地点。如果供应商的交货准时性较低，必然会影响生产商的生产计划和销售商的销售计划及时机。这样一来，就会引起大量的浪费和供应链的解体。因此，交货准时性也是较为重要的因素。要考虑供应商的准时交货能力，除了要了解供应商的管理制度外，还要了解供应商产品的生产周期、生产能力以及供应商的财务能力。如果供应商财务能力不够，必定会影响其正常生产。供应商的持续改善能力取决于供应商是否有改进产品的意愿及能力，即要看供应商的新产品开发计划，以及供应商的研发部门和人员的情况。持续改善能力是增强企业竞争能力的一个重要方面。
4.服务
选择供应商时，特殊服务有时显得非常重要。例如，更换残次物品、指导设备使用、修理设备以及类似的服务，在选择过程中起着关键作用。在考察这一点时，要注意两个问题：当产品或服务改变时，供应商是否给出了预先通知；如果服务变化，买方需要投入到什么程序。
