培训与发展：发展绩优人力资源
【学习目的】
读完本章之后，你应该能够：
1.了解绩效、绩效管理的含义；
2.了解如何在组织内部运用绩效管理和评估；
3.描述绩效管理的步骤；
4.了解绩效管理如何影响组织成员的行为表现；
5.了解如何进行有效的绩效评估面谈；
6.了解绩效评估程序中可能常犯的错误；
7.了解如何选择绩效评估方法。
引导案例：如何突破银行职能部门绩效考核困局【1】
转眼快到年底，某银行以人力资源部为主导的A省分行考核小组又要开始启动每年一次的年度考核了。分行各个部门都在观望：这次能不能公正地评价每个部门的绩效？最终的奖金分配是不是仍像去年一样令人失望？其实，分管人力资源部的陈副行长心里也在打鼓，职能部门的绩效考核成了他的一块心病。这事还要从去年年底的绩效结果说起。
由于受外部经济环境的影响，去年整个分行的业务拓展情况不理想，导致分行年初制定的各项经营指标完成得不好。根据年终绩效结果进行排序，公司业务部、个人金融部、银行卡部等所有业务部门的得分较低，排在了后面；而党务、工会、人力资源部等职能部门由于更多考核的是工作目标完成情况，几乎都是满分，占据了前几名。如果按此表来计算部门奖金的话，不但会引起分管业务部门的行领导不满，更重要的是与整个分行向一线和业务部门倾斜、鼓励更多的优秀人才到业务部门去的激励导向背离。
面对这种情况，陈副行长经过与各位领导讨论，决定把业务部门考核成绩都乘上一个“难度系数”提上去。经过一番煞费苦心的调整，结果是业务部门的绩效成绩比职能部门略高一些。
但这个结果公布后，职能部门又有想法了：“如果全行业务完成得好，业务部门比我们成绩高，那我们无话可说。可为什么全行业务完成得不好，我们也非要比业务部门成绩差呢？职能部门的绩效就非要比业务部门的差吗？那考核我们还有什么意义？”
大多数商业银行都或多或少经历过或正在经历着与上述情况类似的“职能部门绩效考核难，不考核也难”的尴尬局面，它逐渐成为商业银行全面推行绩效管理的阻碍之一。究其原因，一是因为企业未能深入理解职能部门业绩与全行业绩间的联系；二是因为绩效指标与目标设定不科学，如指标来源单一、量化程度低、缺乏难度，等等。
针对上述问题，专家给出了几点建议：第一，从战略、客户、工作职责三个维度出发设计绩效考核指标，尤其要关注如何落实战略和客户这两个维度的考核指标。第二，转换设计角度，从工作的根本目的出发，解决指标的量化问题。第三，在上述建议得以落实的基础上，再全方位提高指标的难度。
通过上述方法能够在一定程度上帮助商业银行为职能部门找到合适的考核指标和目标，来反映职能部门的价值和工作成果。但要彻底解决职能部门绩效考核这个难题，却远远没有这么简单，需要通过持续的绩效管理文化改进和对管理者绩效管理能力的培训来完成。
引导案例是一个典型的绩效管理中绩效目标如何设定的问题。如何设定合适的绩效目标，对绩效管理整个过程有着至关重要的影响。绩效管理是评估和改善员工工作表现的持续性的过程。发展一套标准的绩效评估程序，有助于企业改善绩效并有效激励员工。未来只有能够通过改善员工绩效提高生产力的企业，才能获得成功。本章阐述了管理者如何对员工的工作表现进行评估，包括绩效管理程序、主要的评估方法、各种绩效评估方式的优劣、绩效评估的问题及其解决方法、绩效评价面谈等。
第一节什么是绩效、绩效管理
一、绩效的含义
绩效管理制度是成功的人力资源系统模型中不可或缺的一部分，它能为员工和组织带来好处。通过绩效评估给予员工肯定或鼓励，使之成为创造高绩效的要素。组织希望通过绩效评估获得管理方面的信息，作为决策时的参考及改善绩效的工具。今天，企业如果不能推行真正有效的绩效评估制度，必定要付出高昂的代价。
由于绩效管理是基于绩效来进行的，因此首先要对绩效有所了解。绩效从广义上讲，分为组织绩效和个人绩效。所谓组织绩效，是指作为一个整体的组织自身的运营效率以及在多大程度上达成了组织的预定目标。衡量组织绩效优劣的指标很多，除了传统的投资回报率、利润率、股票市场价格、市场占有率等指标之外，还可以包括客户满意度、员工满意度、新产品开发速度、资金周转率等各种指标。所谓个人绩效，是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的、能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩是指工作的结果，工作能力和工作态度是指工作行为。它是员工完成职位任务的程度，反映了员工能在多大程度上实现职位要求。衡量员工绩效的结果性指标有：员工个人实际完成的销售额和回款率、出现的产品缺陷次数、工作差错率等，还有在工作中表现出来的工作态度和工作能力等，比如，工作积极性、合作意识、人际关系能力、创新能力、组织领导能力等。
绩效评估(Performance Appraisal)，是指系统地描述或审核员工在工作上的表现。实施绩效评估需要具备一定的前提条件：一是员工要充分了解绩效标准；二是主管要对员工进行反馈、开发与激励，以帮助员工弥补绩效不足或继续按照更高的标准工作，最终提高绩效。虽然所有的管理者及大多数员工对绩效评估都持否定的态度，然而正确的绩效评估仍然有许多好处。如果设计恰当、建构合理且指导有效，绩效评价能成为企业决定是否给员工提薪、晋升的重要依据，使决策公正、客观。评价结果还可以证明企业给员工支付的薪酬及其他形式的报酬是公平的。在证明员工不胜任工作、工作成效不好时，绩效评估比其他方法更有事实根据，而且也是劳动法律要求的必需的管理工具。企业将绩效评价结果作为关键证据证明企业的薪酬与晋升政策是基于员工绩效的，不存在偏见和歧视。此外，通过绩效评估可以发掘员工的潜在领导能力，并加以培养，也可以提供一些宝贵的信息，指导企业或工作团队未来的发展方向。好的绩效评价不仅能根据业绩给予员工恰如其分的奖励，还能帮助员工塑造、成就未来。
二、绩效管理的含义
绩效管理(Performance Management)，是管理者设定员工工作目标与内容、提升员工工作能力以及评价和奖励员工工作成果的过程，其目的是确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标。绩效管理是一种过程导向的方法，通过绩效管理，企业能确定、度量员工的核心能力和绩效水平，并与员工进行沟通，根据结果支付报酬，使企业获得最大生产率。绩效管理是一个完整的制度，是包括绩效目标设定、绩效评估与开发的一个制度体系。美国著名学者戴明认为，员工绩效不仅与员工的工作动机有关，还与其他很多因素紧密相关，如培训、交流、工具以及管理等。【2】因此，要提高员工绩效，必须对“绩效”进行管理，将绩效目标的设定、绩效评估以及开发整合成统一的整体，这样才能不断提高员工的绩效，确保员工绩效完全符合公司的战略目标。
绩效管理以个人和企业为导向，视企业和员工为更大的共同有机体的组成部分。为了管理绩效，高层经理必须具备很强的沟通能力，能让员工清楚了解企业目标和战略，使员工清楚自己对企业的贡献。在21世纪，管理将更为重要，对不可预测的人的管理能力将成为企业成败的重要区分因子。绩效管理是一个持续的过程，与过去相比，现在的管理者们将绩效管理视为包括了目标设定、员工培训、评估和奖励等环节的一体化体系。这就要求绩效目标的设定要考虑对企业战略实现是否有意义，要求管理者与员工有持续、互动的交流沟通，以确保员工能力和绩效不断提高。具体地讲，绩效管理的具体内容包括以下几点。
(1)共享的价值观和战略。绩效管理是基于组织战略的一种管理活动，是实现战略目标的重要工具和手段，要将企业的战略和价值观传达到各部门，转化成各部门的可执行目标。
(2)目标设定和分工。将公司和部门目标层层分解落实为每一个员工的工作目标，并明确员工的日常工作职责，形成自上而下传递绩效压力以及分解工作任务的过程。
(3)绩效监控。在绩效周期内，对员工完成绩效目标的情况进行追踪和监控，与下属进行持续的绩效沟通，并积极指导下属工作，有针对性地进行指导和培训，以确保绩效计划的有效实施。具体包括：一是通过持续不断的沟通对员工工作给予支持，修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息；三是设定开发目标，促使员工发掘自身潜能，加强自我管理。
(4)绩效评估。在考核周期结束时，由考核主体采用合适的方法，对员工完成绩效情况作出评价。绩效评估只是绩效管理的一个环节。
(5)绩效反馈。在评估结束后，将绩效结果反馈给员工，指出问题并共同制订绩效改进计划。同时，根据绩效结果给予员工奖励、认可和薪酬，确保员工的绩效朝着目标设定的轨道前进并取得成果。
三、绩效管理的作用
绩效评估与管理的主要目的是改善组织的整体绩效，具体包括以下几点。
(一)战略目的：实现企业战略目标
绩效管理是实现组织战略目标的管理工具和手段。使命、愿景、战略目标是企业未来的发展方向，对企业成功和持续发展至关重要。企业战略目标的实现有赖于全体成员的努力，绩效管理体系通过层层分解战略目标，将企业战略与员工的工作活动直接联系起来，通过提升员工个人绩效来提升组织整体绩效，保证组织战略目标的实现。绩效管理定义并强化了责任，促进了持续改进，推动了企业使命、愿景、价值观和战略的落实。
(二)管理目的：提升组织绩效
对组织而言，绩效管理的主要作用表现在以下几个方面。
(1)为薪酬支付提供依据。绩效管理最普遍的功能(有75%的公司使用)，就是方便薪酬管理，可以作为加薪、奖金、分红等相关事务的依据。
(2)鼓励改善绩效。绩效评估是一种与员工沟通其目前的绩效水平，并建议他们在行为、态度、技能或知识等方面改进的手段。这种反馈向员工清晰地阐释了管理者对工作的期望。不少企业都建立绩效改善幅度与薪酬的联动评估制度，通过奖励制度发挥作用。以IBM为例，该公司的绩效评估制度将绩优员工视为“超级明星”，通过优秀的工作表现获得奖金。
(3)为制定与晋升、调岗、解雇和绩效加薪有关的管理决策提供依据。绩效评估结果也可以用来决定升职、调职，或者在组织结构调整、经济性裁员时，作出解雇的决定。但是，决定升迁时，如果过度依赖绩效评估结果，可能会产生某些问题。因为当前职位上的成功只能反映员工担任现职的绩效，并不一定意味着员工将胜任较高一级的职位，但绩效评估的确提供了某些可预测性的信息。
(4)用于确定选拔程序的有效性。绩效评估结果也可用来评估招募程序的成效，确认甄选标准，或是其他预测工作表现的指标之效度如何。针对员工的实际工作表现，来观察测验结果和甄选时的评等与工作表现之间的关系。
(5)用于人力资源规划。绩效评估结果应该能对员工的工作表现进行真实、客观评价，并作出晋升、保留或解雇管理决策等，从而为人力资源规划提供依据。
(三)开发目的：促进员工发展
绩效评估也可以作为员工发展的工具，为确定个人和组织对培训和发展方面的需要提供必要的依据。绩效管理让员工有机会得到反馈、肯定与鼓励，能帮助员工设定职业生涯发展的目标及未来表现的方向。对员工而言，完整的绩效评估应包括一个简要说明具体培训和发展需要的计划。组织可以借助绩效评估，在提拔员工时甄选出最适合的人才，了解哪些方面需要对员工进行培训，帮助员工提升个人工作绩效，最终提升组织的绩效。此外，绩效评估的信息也帮助企业符合劳动法律的要求，保留正确、客观的绩效评估记录。
对于员工而言，绩效评估的价值更多体现在薪酬决策中。同时，它还可以用来指导雇员改善绩效：评估过程能够发现雇员的长处和不足，突出转岗或晋升时需要培训的重点领域。好的绩效评估不仅能根据工作表现给予员工恰如其分的奖励，还能帮助雇员塑造、成就未来。对于组织而言，绩效评估能确定、度量雇员的核心能力和绩效水平，并同雇员进行沟通，根据工作表现支付报酬，使组织获得最大生产率。
第二节绩效评估程序
绩效评估程序关系到员工的发展，而员工是组织最重要的资产。绩效评估程序在企业管理与改善员工绩效、适时作出公平的人事决策、提高企业服务或产品整体品质方面，占有越来越重要的地位。企业的成功主要依赖于员工的表现，为了了解每个员工对组织的贡献，并使他们达到最佳绩效，就必须建立一套绩效评估制度，清楚列出绩效目标，明确可靠的绩效标准是评估的重要基础。
一、确立绩效标准
“为绩效付薪”是当今世界根深蒂固的一种管理思想。从名不见经传的小企业到遍及全球的商业帝国，没有一个企业不讲“为绩效付酬”的。但如何定义、测量这些绩效，又怎样根据绩效支付薪酬呢？首先必须明确绩效的标准和预定目标，这些标准和目标来自于工作分析，是指需要评估的主要技能、行为、成果与产出。绩效标准明确描述了应达成的事项，以及衡量绩效的一些基准。对员工的绩效标准定得越扎实，评估程序就会越准确而且公正。通常，绩效标准设定越明确，绩效评估制度的实施成效就越好。
确立绩效标准，就是要解决员工要做什么、衡量标准是什么的问题。也就是说，不仅要告诉员工要干什么，还要告诉员工：干到什么程度能得5分，干到什么程度能得4分，使员工对自己的工作表现和相应的评估结果做到心中有数，确保员工在考核周期内按照相应的工作标准去完成工作目标。工作标准是衡量员工绩效的依据，管理者一定要提前让员工了解如何对他们进行考核以及评估的标准。员工的工作目标要源于部门和企业的目标，同时还要支持部门和企业的目标，而且，这些工作目标和绩效衡量标准必须符合企业的战略性目标。有效的目标设定应符合如下原则。
(1)目标须具体、明确。员工的工作目标应当清晰、具体，不能含糊不清，有具体工作目标的员工往往要比没有具体工作目标的员工能够取得更好的绩效。如考核老师工作业绩时，“授课情况”就是一个不具体的指标，因为授课情况涉及很多内容，而应将其分解为“上课的准时性”、“讲课内容的逻辑性”、“讲课方式的生动性”，这样考核就更有针对性。
(2)目标须可量化、可衡量。工作目标反映了组织所希望达到的工作成效，管理者须了解如何量化对员工的期望值。尽量用量化的形式设定工作目标，包括目标的日期或者最后期限。用绝对的描述形式(如“每月销售额达到100万”)要比相对的描述形式(如“培训合格率为70%”)更容易让人一目了然。对于无法量化的事项，可以采用“满意度”来衡量。在任何情况下，都必须要有具体的目标日期或最后期限。
(3)目标须有挑战性和可行性。目标应该具有挑战性，既不能“过难”，使员工感到不可能实现或者根本不现实，也不能“过于简单容易”。目标确立要适度，既有一定难度，但又是经过努力后可以实现的。判断目标是否“适度”，可以从两方面考虑。一是实现目标所依赖的相应的各种条件因素，如果在目标实现的各种条件都非常有利的情况下，只需略微甚至不需要提高绩效的话，就属于目标太过简单的目标；反之，如果在目标实现的各种条件都非常不利的情况下，要求较大幅度提高绩效，则属于过难的目标。二是与大多数其他同类职位员工的要求相比，如果目标绩效水平远远低于大多数其他同类职位员工的要求，就属于太过简单的目标；反之，如果目标绩效水平远远高于大多数其他同类职位员工的要求，就属于过难的目标。
(4)鼓励员工参与目标的设定。很多管理者把设定目标的原则总结为一个英文缩略词“SMART”。目标设定要Specific(具体性)，并且清楚表达所期望的效果；目标要做到Measurable(可量化性)，直接回答“究竟要多少”这个问题；还要做到Attainable(可实现性)，不要太难，也不要太简单；而且是Relevant(紧密相关性)，目标要从管理者和公司所要实现的目标中衍生而来；最后，要做到Timely(及时性)，要有最后期限和进度表。
二、确定评估者
通常，我们把员工的直接主管作为评估主体对员工进行绩效考核；但事实上，根据评价内容的不同，除直接主管之外的其他评估者也可以作为评估主体，参与到绩效考核的过程中来。并且，这种情况在实际操作中越来越普遍。
(一)直接主管评估
通常情况下，绩效考核工作由直接主管负责。大多数组织都采取这种方式，这是因为：①直接主管与员工距离最近，因而最容易观察其工作行为，了解其工作绩效；②直接主管自身职业发展与部门绩效存在直接关系，因此他希望通过绩效考核实现下属绩效改善或提升的动机比较强烈。
直接主管在进行绩效考核的过程中，要注意方式方法：①对事不对人，把关注的重点放在事件上，不要批评员工的个性；②关注绩效改善结果，通过与员工沟通，使员工充分认识到自身行为所能引起的绩效结果(包括好的结果和坏的结果)，达到使员工接受建议并在实际工作中改进绩效的目的，不过度追究员工过去的工作表现；③重视员工参与，把员工当作团队伙伴，鼓励员工参与绩效评估的各项程序。
(二)多重评估/同事互评
多重评估，是指由上级、下级、同级相关部门人员共同组成的评估组对员工绩效进行考核与评估。比如，在惠普，衡量一个管理人员的团队合作精神时，考评人就是相关部门的经理和员工。通过对许多组织的调查研究发现，多重评估能够提高绩效考核系统的效度(效度的概念会在随后的章节中介绍)。这是因为，从不同层次、级别的人员处得到的综合考核结果往往比较准确，而且会减少或者消除由于个人偏见产生的不够客观的结果。
同事互评(Peer Appraisal)，是指由同事或客户作为评估者对员工绩效进行考核与评估。这种考核方式利用同事间频繁接触产生的相互了解与相互信任，对工作绩效进行尽可能准确的考核。同事互评强调评价双方之间的信任感，因此它常用于团队绩效及团队奖励中，有助于团队合作。比如，惠普的前端市场部是为销售部服务的，市场部做得好不好，就由销售部来参与考评。如果市场部提供的销售工具、宣传资料不够水平，或者组织的相关促销活动效果不好，销售部就可以提出异议。市场部人员的表现就不再完全由直接上司说了算，而必须有销售部参与评价。
(三)自我评估
自我评估(self-appraisals)，是指由员工自身作为评估者进行绩效考核与评估。自我评估的方法在很多组织中得到了广泛的应用。自我评估作为绩效考核的一种重要方式，其信度和效度会受到主管与下属互信程度的影响，同时还可能会受到下属对同事预期的影响。
(四)下属评估
下属评估，是指下属可以反过来评估上级主管的绩效和工作表现。但是，下属评估的方式并不常用，这是因为：①下属在完成本职工作之余，还要评估上级绩效，增加了下属的工作负荷；②下属也会被主管评估，因此下属对上级进行评估时，可能会因为考虑到双方考核结果的相互影响，产生心理压力，影响评价结果的准确性；③使用此方式的前提条件是评估标准与组织目标相契合，在二者不相契合的组织中，很难通过此方式取得满意的绩效考核结果。
不同评估主体的信息来源不同，因而评估主体的选择要与评估内容相匹配。例如，“合作性”可由同事评估，“培育下属的能力”由下级评估，“客户满意度”则由客户进行考核等。通常，许多企业运用上述多种绩效评估方式，进行综合性、全面性的考核。
三、绩效评估的重要性不如以往
实践中，一些企业绩效考核和评估的作用已不像从前那么重要。绩效考核重要性日益下降的原因如下。
(1)组织中绩效表现与薪酬调整的相关度并不高。战略调整、经济危机、组织“瘦身”时，一些企业虽然通过绩效考核并没有发现明显的绩效下降，但仍然会进行大规模的裁员，这使得绩效评估在企业实际运营过程中的作用日益降低。
(2)今天劳动力市场变动太快，员工流动率太高，企业难以累积长时间的绩效记录作为考核依据，这也使绩效评估结果越来越不重要。
虽然绩效评估程序受到许多批评，有不尽理想之处，但在企业人力资源管理实践中，绩效评估依旧是决定加薪、升迁及留任的主要因素。它对于提高企业生产力有着相当大的贡献，因此仍为大多数企业所沿用。
第三节绩效评估方法
常用的个人绩效评估方法有目标管理法、图尺度评价法、交替排序法、配对比较法、关键事件评价法等。之所以存在如此之多的绩效评估方法，一方面是因为管理层对绩效环节非常重视，另一方面也是因为不同的绩效评估方式可以满足不同的效度要求。
一、效度种类
效度是指测量工具能测出其所要测量特质的程度。可以通过比较甄选过程中的测量结果，与绩效评估得到的结果之间是否具有相关性，来判断甄选过程的效度。两者相关度越高，说明甄选方法的效度越高，该方法对应征者工作表现的预测越准确。
常见的效度主要分为四种类型：预测效度、同时效度、内容效度、结构效度。不同效度与绩效评估的关系不同。
(一)预测效度
评估雇用活动的预测效度(Predictive Validity)，首先要进行测验，然后比对受试者的测验成绩与实际工作表现。如果二者正相关，则表明所用方法具有预测效度。预测效度在理论上具有相当的合理性，也具有统计学上的意义。但预测效度在运用时可能会面临某些问题。比如，当企业需要同时雇用大量员工时，不论员工素质好坏，都可能会被录用，这时测验效度的结果就具有局限性。
(二)同时效度
同时效度(Concurrent Validity)是以测验现任员工来验证其效度。将现任员工接受测试的得分，与其绩效评估分数对照，以确认其相关性，如果相关性高，则表示该测验的确能鉴别出员工的优劣。
(三)内容效度
内容效度(Content Validity)通过让现任员工接受甄选测验，并比较该测验结果与实际工作表现之间的相关性，以验证甄选测验的效度。当员工的数量不足以进行比较完整的统计分析时，内容效度就会特别有用。
(四)结构效度
结构效度(Construct Validity)描述某一变量的指标或等级与其他变量的指标或等级是否具有相关性。举例来说，研究种族意义的问题时，研究者假设：自尊低的人比自尊高的人种族歧视严重。为了验证这个想法的结构效度，必须以一种工具测种族歧视，以另一种工具测自尊高低。如果两种工具的测试结果正相关，那么研究者的想法就会得到证明，该测验就具有结构效度。
二、图尺度评价法
图尺度评价法是时下最流行的一种评估工具。这种方法是指在量表中列出需要考核的绩效指标，将每个指标的标准区分为不同的等级，每个等级对应一个分数。实施评价时，评价者根据员工的表现，给每个指标选择一个等级，汇总所有等级的分数，就可以得出员工的绩效分数。度价法的指标常常是一系列个人特征或胜任能力，数量可以从几个到几十个不等。图尺度评价法是绩效评估中最简单，但又是应用最广泛的评估技术。其特点是操作简单、好学好用，但是它无法评估实际的工作表现，而且常常受到居中倾向和晕轮效应的影响。
三、行为锚定法
行为锚定法是在图尺度评价法中采用了关键事件作为锚定标杆的一种评价方法。美国学者史密斯(P.C.Smith)和肯德尔(L.Kendall)在美国护士联合会的资助下于1963年提出该法。行为锚定法是对图尺度评价法的改进，其设计思路是：通过开发与不同绩效水平相联系的行为锚来对各个绩效维度进行更为直观和具体的界定，从而使评价者更容易作出判断。在工作知识这个绩效维度上，存在着一系列行为事件，而每个行为事件都分别代表着这一绩效维度上或高或低的绩效水平，评价者通过行为描述确定员工绩效水平变得更加容易。
开发行为锚定法的步骤是：①收集能够代表职位上的优秀绩效和无效绩效的大量关键事件；②将这些事件加以分类，划分到不同的绩效维度之中去，那些被认为能够清楚代表某一特定绩效水平的关键事件，将被作为行为锚提供给评价者，成为评价的依据和指南；③评价者分别考察员工在每个绩效维度上的表现，选择相应的等级和分数，然后将他们在所有绩效维度上的得分加总。行为锚定法的重点在于，评价者要判断在各个绩效维度上，员工的行为表现与哪个绩效等级上标注的哪些关键事件最为吻合，最吻合的关键事件所在的绩效等级决定了该员工在这个绩效维度上的得分。
行为锚定评价法具有精确和完整的绩效维度定义，提高了评估的信度，同时，明确的绩效考评标准也向员工传达了组织的绩效期望水平和反馈意见。但它也可能导致偏见性的信息回忆，也就是说，那些与行为锚最为相似的行为是最容易被回忆起来的，该法还经常被指责为复杂、耗时和成本高昂，且经常需要更新内容。
四、交替排序法
交替排序法是通过员工之间的相互比较得出考核结果。比较标准可以是员工绩效的某一方面(如出勤率、事故率、优质品率)，也可是员工绩效的综合评价。使用该法时，首先罗列出部门所有员工的名单；然后，评价者通过一一审查，从中找出绩效最优者和最差者，分别列为第一名和最后一名，并将他们的名字从名单中划去；随后，管理者再从剩下的名单中找出绩效最优和最差者，分别列为第二名和倒数第二名；不断反复，直到完成所有员工的排序为止。最后，就得到了按绩效高低排列的员工名单。
五、配对比较法
配对比较法也是排序法的一种，它要求评价者对所有员工进行相互之间的两两比较。操作时，先将每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较；如果评价者认为一位员工在与另一位员工的比较中属于相对优秀者，就给他记“+”，给另一位员工记“-”；依此对所有员工进行考核——谁的“+”多，谁的名次就排在前面。根据得分的多少，这五个人绩效评价的排序结果是：A、C、B、D、E。
六、关键事件法
由于在每一种工作中，都包含着一些能够区分任职者是否有效完成了工作的关键行为，因此，通过收集员工在工作中表现出来的特别有效和特别无效的行为，也可以对员工进行评价，这样一种绩效评估方法就是关键事件法。与其他方法不同，该法需要考评者用描述性的语言记录员工在态度、能力、业绩方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件。下面以美国通用公司(GM)1955年运用这种方法的过程为例，具体说明关键事件法是如何使用的。
通用公司首先成立了一个评估委员会，专门领导这项工作。该委员会根据公司的实际情况，制定了以下考核项目：“体质条件”、“身体协调性”、“数学运算能力”、“了解和维护机械设备的能力”、“生产率”、“人际交往能力”、“协作性”、“工作积极性”、“理解力”等。然后，要求工厂的一线领班根据下列要求对各自部下最近工作行为中的关键事实进行描述：
(1)事实发生的背景；
(2)发生的环境；
(3)行为的有效或无效事实；
(4)事实后果受员工个人控制的程度。
例如，一位领班对他的一个部下工作的“协作性”是这样记录的：
有效行为：虽然今天没有轮到杰克加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成了一份计划书，使公司能在第二天顺利地与客户签合同。
无效行为：总经理今天来视察，杰克为了表现自己，不与同事协商，擅自加快工作进度，造成工作无法衔接。
通用的关键事件考核法带来了积极的影响：员工的有效行为越来越多，公司的效益也直线上升。正如委员会主任——人力资源部长所言，“大多数员工并不愿意做错事，如果领班能不厌其烦地指出员工的不足之处，员工会设法纠正……”关键事件法要求管理人员将注意力集中在员工的实际工作行为之上，而不是那些定义模糊的个人特征，这样，就可以为员工提供更加明确的反馈，让员工清楚地知道自己在哪些方面做得好，在哪些方面需要改进。而且，强调关键事件也向员工传达了组织战略，引导员工重视和支持组织目标。
然而，每天或每周记录员工的行为表现非常麻烦而且极其耗时，所以很多管理人员并不愿意这么做。使用该法对员工相互之间进行比较也非常困难，因为，那些发生在某位员工身上的特定事件并不一定也会发生在另一些员工身上，所以不具有可比性或相似性。
七、目标管理法
目标管理法是指由下级与管理者共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式，由此产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。早在1954年，彼得·德鲁克就在其《管理实践》一书中提出了系统的目标管理思想，时至今日，作为一种绩效管理方法的目标管理法已经在全世界的私营部门和公共部门中得到了广泛的应用。
目标管理法的基本理念是，组织中每个部门的目标都应与组织的整体目标保持一致，而每位员工的目标也应与所属部门的整体目标保持一致，只有这样，组织才能达成高水平的绩效。因此，在目标管理体系中，组织的高层管理团队会首先为组织确定一个来年的战略目标。接着，再将这些目标传递给下一层级的管理者，这些管理者就需要明确，为了帮助组织达成未来目标，应当在自己的职责范围内取得哪些成果。这种目标制定的过程会一层一层向下传递，一直到组织中所有管理者乃至普通员工都制定出能够支持组织未来目标的个人目标，而所有这些目标就成为评价每一位管理者和员工个人绩效的标准和依据。
任何目标管理体系都具有三个必不可少的组成部分。首先，必须制定出具体、可衡量、有一定难度又相对客观的目标，同时，这些目标还要有明确的完成时间或截止期限。其次，在目标管理体系中所使用的目标不是管理人员单方面制定的，而是由管理者在下属的参与下共同制定的。最后，管理人员要及时监控员工在目标达成方面所取得的进展，并提供客观的反馈，以帮助他们控制和修正自己的行为。由此不难看出，一个完整的目标管理体系实际上就是一个良好的绩效管理系统，目标管理的实践对于帮助我们明确如何评价员工的工作结果是非常有帮助的。
监控目标的制定和达成情况，对于保证目标管理法的成功至关重要。由于该方法是自上而下进行的，因此，须避免员工个人目标与组织目标不一致的情况；而且，个人目标应由管理者与员工沟通决定，双方应共同订立行动方案以及达到目标的时间表，包括进度检查和调整的日期等；高层主管应对个人绩效目标进行审核，确保其合理可行并符合公司整体目标。管理者应就目标的达成情况提供及时反馈和指导，这个角色更像是教练，而不是法官。
目标管理法的设计保证了个人、部门、组织目标的一致性，从而促使员工和组织获得成功。但该法的实施需要持续的沟通协调，通常会耗费较长时间，所以实施成本较高。而且，制定目标、绩效反馈的效果都依赖管理者和员工的信赖和尊重，因此，双方的个性差异、主管是否具备参与式的管理风格等，都会影响目标管理法实施的成功。
第四节绩效管理的实施
一、实施绩效管理应注意的问题
即使有最新的绩效管理系统，但如果执行不当，也难以收到成效。基层管理者可能并不了解绩效管理系统的宗旨，对目标认识不清。绩效管理系统的立意，是帮助员工达成企业的期望，实现组织目标，或者是记录员工绩效情况，防止员工对企业提起诉讼。执行绩效管理系统时，应注意以下问题。
(一)订出期望
企业须明确订出对员工的期望。如果员工因公司未订出明确绩效标准而被解雇，这对员工来说并不公平。如果员工提出劳动争议仲裁和诉讼，企业首先面对的问题就是，“员工是否不能胜任工作？员工是否未能符合公司的行为规范及达到绩效标准？企业是否已将绩效标准告知员工”等。明确绩效目标，关系到绩效管理系统的成败。
(二)发出未达标准通知
如果员工事前未被告知工作表现欠佳而被解雇，这对员工来说并不公平。因此，对于未达成绩效目标或者工作成果不能令人满意的员工，公司应以书面形式通知员工。让员工了解其工作不足之处，进而根据建议改进工作。这样，可以降低因不胜任工作而引发的劳动纠纷。
(三)非惩罚性的惩戒
通常对绩效不尽如人意的员工，直线管理者并不太愿意作出处罚，即使企业有要求也是一样。这时，可采用一些非处罚性的惩戒，指出员工工作中的问题，限定员工在一定时间进行改进和调整。具体方式可以是培训，包括在岗培训或脱岗培训，也可以调换工作岗位。
(四)探讨工作缺失，不追究原因
绩效管理关注的焦点是工作场所实际发生的事情，不要探究和主观臆测其背后的真正原因。如果管理者试图探讨工作场所绩效问题的“真正原因”时，经常会陷入情感、疾病或个人问题之中。而对个人问题的探究，则涉及个人隐私甚至引发歧视问题。
(五)避免分析个人意图
员工如果无法达到公司的期望，并不表示他们办事不力或对工作漠不关心。企业应避免陷入分析员工思想的陷阱，因为无法证明员工对工作漠不关心，仅能证明员工无法在规定期限内完成工作以及工作有瑕疵。如果专注于个人主观意图的分析，则恰恰有可能疏忽真正的客观问题焦点，如员工行为上的疏失等。
(六)避免拖延
如果考核结束要降职、降薪，甚至解除劳动关系，则千万不能拖延。时间拖得越长，对员工的看法就越僵化。员工应有机会改进自己，而不是立即被盖棺论定。处理迅速的话，可以减少员工提出申诉。另外，须注意的是，应给予员工自我辩护的机会，员工应有适当的机会以寻求改进。任何惩戒方式，其过程都应是渐进式的，每个阶段之间都应有一定的时间间隔。例如，对试用期的员工，公司应善用员工试用期时间，做好工作记录。如果新进员工无法胜任工作，就必须在试用期内予以解雇，这对员工来说也比较公平。这样，他们可以将时间和精力投入到寻找更适合的工作上。总之，解雇标准必须一致，解雇的程序和时间要符合法律规定，双重标准及其偏袒最后都可能产生法律问题。
二、绩效评估中的问题
绩效评估和考核评定方案有时不见得可以奏效。绩效评估成效不明显，可能有多种解释，或者在某些方面出了问题。绩效方案除了试图激励员工，提高工作效率之外，同时也希望与加薪和升职划等号。因此，在绩效评估及反馈时，员工比较在意最终的结果，也就是他们是否可获得加薪或晋升的机会，反而不在意如何改进工作、提高效率。如果希望考核方案能激励员工的话，则绩效反馈时应主要讨论通过何种方式改进绩效，而不应提及任何加薪或升迁的决定。
如果在反馈中让员工自我评价其绩效，则可能出现自我评价与主管评估不一致的情况。由此产生的问题，不仅会牵涉整体评估结果，还必须进一步加以讨论。
绩效评估问题发生的原因之一是缺乏高层的支持。通常，评估以及接受评估的人员，都认为绩效评估过程是“走过场”，是浪费时间，是流于形式，因而通常只是敷衍了事。只有管理层表示支持绩效评估制度，并明确告知评估者，其评估工作的成功与否将关系公司的未来时，绩效评估才会产生具体成效。同时，也必须让员工相信，绩效评估的结果将关系着他们未来的职业生涯发展、加薪和晋升的机会。
对于有工会组织存在的公司而言，绩效评估问题产生的主要原因是，以“年资”作为决定加薪、升迁，以及其他如假期、加班安排等事宜的标准，还是以“绩效评估结果”为依据。虽然这些问题可以由工会与企业之间的协议来约定，但公司通常仍有其他选择。例如，公司可以尽量控制适用年资的人员范围，而扩大绩效评估的空间。当然，工会希望更多的人能适用年资规定，这样，公司裁员时，年资浅的员工将先于资历深的员工被裁掉。另外，还有其他解决办法，比如，将考绩评估制度与年资制度分开，或将服务年资折算成相应的“绩效”点数。
除了年资的问题外，绩效管理评估方案依旧是决定加薪、升迁及留任的主要因素。
三、绩效评估面谈
通过绩效评估面谈(Appraisal Interview)，管理者可以评估下属的绩效，并与员工讨论其可以改进与成长之处。同时，管理者也可以进一步了解下属的态度和感受，促进双方的沟通。绩效评估面谈每年通常举行一次或两次。在小公司，绩效评估的次数可能屈指可数，但是评估仍相当重要。
绩效评估面谈的形式，主要是依面谈目的、所采用的评估系统模型，以及面谈表格的架构而定。多数绩效评估面谈都会给予员工反馈，告知他们工作表现如何，并替他们规划未来的发展。面谈日期应及早确定，使员工及面谈人员有充足时间准备面谈的内容，通常10天到2周的准备时间就相当充裕。越来越多的公司会经常利用绩效评估反馈的方法来建立自主工作团队。
(一)绩效评估面谈的注意事项
绩效评估面谈的主要目的之一，是制订改善方案。值得注意的是，面谈必须放眼未来，而非过去。因此，面谈人员应注意以下几点：
着重员工可以发展的优点，而非必须克服的缺点；
避免建议改变个人特质，而是提出员工较能接受的工作建议；
重视员工在目前职位架构内的成长机会；
在成长计划中，仅仅提出几项可以在合理时间内完成的重点事项。
虽然公平性是人力资源管理所有领域中关注的问题，但在绩效评估面谈中尤为重要。人力资源管理在招聘解雇、绩效评估和奖励上，都必须秉持公平的原则。研究显示，公平性可以提高员工对公司的忠诚度，乐意投入工作，为公司尽心尽力。即使公平性仅表现在工作说明书、绩效评估或奖励方案等文件或制度上，员工仍会有良好的工作行为。
绩效评估面谈也许是整个绩效评估程序中最重要的一环。但如果要求管理者对员工过去的绩效和未来发展目标都要进行详细讨论，可能会不胜重负。事实上，可将绩效评估面谈分为两部分：一是检讨绩效，二是讨论员工的成长计划。这样不仅可以减少管理者的时间压力，也可以使面谈人员专注于面谈的这两个重点。此外，还可以促进双方的沟通，减轻压力。一个良好、支持性的反馈面谈，可使员工对绩效评估面谈感到更满意。
(二)改善绩效
一般而言，绩效评估面谈会作为员工改进绩效、制订改进计划的参考。有时，表现不佳的员工可能并不了解公司对他们的期待，一旦员工清楚自己的职责之后，便会采取行动改善自己的绩效。
1.分析绩效不佳的原因
员工绩效无法达到标准的原因有许多，其中之一是每个人都有自己独特的优缺点。其他诸如工作环境、家庭和社会的外部环境、个人问题等，都会对工作表现产生影响。
因此，评估员工绩效不佳的原因，重点应从三个相互作用的因素进行分析：技能、努力、外部影响。比如，如果员工的表现无法达到标准，可能是技能问题(知识、能力、技术)、努力问题(工作不积极)，或其他与工作相关的外部问题(工作环境不佳、缺乏支持、销售范围难度高)。其中任何一种因素发生问题，绩效往往就会受到影响。
2.改善不佳绩效
改善不佳绩效，必须要分清绩效不佳的原因，进而采取相应的改进计划。①提供培训或改善员工的技能。比如，可以将员工调岗，调换到其他部门，这可以让员工有机会谋求改进。②降职、惩戒或解雇。如果调岗仍不能让员工改善绩效，可能就必须考虑对员工予以降职、惩戒或者解雇。无论采取何种行动，均应秉持合法、公平的原则，并尊重员工的个人感受。惩戒方案必须是渐进性的，实施惩戒方案必须要有一套正式的规定。公司应权衡情节轻重、员工过去表现、受雇时间长短，以及过去类似情形的处罚方式，给予适当的惩罚。要使惩罚得当，一般须先经过口头警告、书面警告和惩戒行动。
3.获得最佳绩效
绩效管理程序旨在协助员工发挥最大的潜力，也就是说，让他们在工作环境中能获得最佳的表现。要达到高绩效，不只需要绩效反馈。在如今组织层级扁平化，强调应变快速的时代，许多工作都以任务小组或团队的方式进行。员工必须与团队中具有各种不同技能的成员合作，以快速完成任务。接着，可能再加入另一个新的团队进行新的工作。
然而，一些管理咨询顾问认为，这种不断重新分配工作的效率并不高，因为可能会出现工作分配错误或不当的情形，致使员工无法达到最佳绩效。
最佳绩效是指员工有杰出或最佳的表现。要使员工获得最佳绩效，务必要能识才善用，使员工能进入高绩效状态。
员工个人杰出表现并非偶然或侥幸。工作绩效会随着员工状态、气势的消长而有所不同。状态好时，员工处于高绩效状态。每个人都有其独特的高绩效状态，每个人可能达到优良表现的高绩效状态也都不同。
因此，为了使员工有优良的表现，必须尽量使任务与员工相适合；对于工作内容的分配必须谨慎小心，以期达到团队的高绩效状态。
关键词
绩效绩效管理绩效评估配对比较法目标管理法交替排序法图尺度评价法关键事件法行为锚定法
复习与思考
1.如何定义“绩效管理”？
2.举例讨论你所任职的单位如何运用绩效评估方法？
3.比较不同绩效评估方法的差异及其优缺点，如何选择？
4.讨论并说明绩效评估可能产生的基本问题。
5.绩效评估的周期应如何确认？
