丰田喜一郎的新征程
战败后的1946年，天皇发表了“人间宣言”。年初“歌会始”的主题是“松上雪”。昭和天皇的御作如下：“承霜耐雪，其色不变，松之雄壮，人亦如是。”
当时距离战败还不到半年，皇居前是一片被燃烧殆尽的废墟。人们只能挤在临时搭建的棚屋里相互依偎着挨过这个冬天。天皇通过这首短歌，激励国民要像松树那样不畏严寒，战胜困难。
3年后，1949年歌会始的主题是“朝雪”。天皇御作如下：“晨见庭中雪，心忧国民寒。”
虽然此时距离战败过去的时间也不长，但从天皇御作中多少能够感觉到一点从容。当时日本正在逐渐恢复，昭和天皇在创作这个短歌的时候心里想的是日本国民的生活。或许与自己相比，他觉得日本国民更加重要吧。
从战败后到结束占领的7年间，不只日本社会，整个世界都发生了巨大的变化。“冷战”开始，亚非国家相继独立。继原子弹之后氢弹也被发明出来，核战争的威胁成为摆在面前的现实。但因为席卷整个世界的战争终于结束，全世界人口数量出现了高速的增长。每一个国家都产生了许多新消费者。
消费者增加意味着市场需求的多样化，汽车市场也因此受益。日本汽车市场虽然仍然以卡车销售为主，但其他车辆的生产数量也开始逐渐增加。
1947年丰田的生产数量是3922辆，1948年是6703辆，到了1949年这个数字增长到10824辆。这些都是卡车的产量，轿车的产量在1949年的时候只占全体生产数量的2.2%。
丰田的掌门人丰田喜一郎虽然在战败之后被财阀解体和《排除经济力量过度集中法》搞得焦头烂额，但仍然没有放松对轿车的研究开发。虽然丰田的其他高层也可以与驻日盟军总司令部和政府进行交涉，但要是没有丰田喜一郎，轿车和卡车的开发与生产就寸步难行。
1947年6月，驻日盟军总司令部决定允许日本汽车企业生产1500cc以下的轿车，但年产量不能超过300辆。
“终于能生产轿车了。”
对于丰田喜一郎来说，直到这一天他才对战败后的自由有了最直接的亲身感受。
从第二次世界大战爆发之前到现在的6年间，丰田就没有正式生产过轿车。尽管为了生产轿车而在举母新建了专用工厂，但却因为日本进入战争准备状态而被军部征用成为卡车工厂。丰田汽车本身早在第二次世界大战前就已经成立，但在得到驻日盟军总司令部的允许可以生产与销售轿车的这一天才真正地成为一个轿车生产企业。
不过丰田喜一郎早就提前得到了消息，所以一直在进行大批量生产轿车的研究开发和生产准备。
最先着手进行的项目是研发小型车专用的新型发动机，丰田喜一郎任命比自己小19岁的侄子丰田英二担任项目负责人。丰田英二毕业于东京帝国大学工程学专业，对汽车工程学和生产技术都非常熟悉。更重要的是，他拥有自己作为下一代的接班人必须带领丰田继续前进的理想和抱负。丰田喜一郎也经常前往丰田英二的工作间和他探讨工作上的事情。
丰田在第二次世界大战后成功开发出的第一款新型发动机是1L四缸侧置气门发动机，被命名为S型发动机。S型发动机故障少、马力大，所以也被应用在卡车上。
1947年10月，丰田推出了搭载S型发动机的SA型轿车。此时距离驻日盟军总司令部解除轿车生产禁令仅仅过去了4个月。
SA型轿车在发售前面向全社会征集名称，最后决定的名称是“TOYOPET”。这个名称深受消费者们的喜爱，后来的日冕和皇冠也分别被称为“TOYOPET日冕”“TOYOPET皇冠”。
只不过丰田喜一郎似乎对这个名称并不满意。在名称决定的那一天，他回到家中后一脸困惑对儿子丰田章一郎抱怨说“新车取了个好像TOILET一样的名字”。
但SA型轿车TOYOPET毕竟是凝聚了丰田喜一郎心血的产品，所以刚一问世就得到了极高的评价。
这辆轿车采用的是与大众十分相似的流线型车身。发动机排量995cc，重量940千克，最高速度能够达到80千米/小时。作为战败后日本独自生产的第一辆国产汽车来说非常优秀。
如果说战后对汽车行业有什么好消息的话，那就是飞机研发工程师的人才进入了汽车行业。
驻日盟军总司令部虽然允许日本企业研发和生产汽车，但却不允许研发和生产飞机。后来直到美苏对立的“冷战”局势确定下来的1952年才解除了这一禁令。
于是研发和设计了零式与隼等战斗机的工程师们，只能进入汽车生产企业从事日本汽车的研发工作。
樱井真一郎在现场见证了这段历史。樱井是名车天际线（SKYLINE）的开发者，在战后进入王子汽车（后来与日产合并）工作。
樱井真一郎曾经这样说道：“第二次世界大战前，优秀的发动机工程师都在飞机制造行业。第二次世界大战后，飞机不能生产了，他们才来到汽车生产企业。但当他们真正开始接触到汽车设计之后才发现，设计汽车其实比设计任何交通工具都更加困难。”
“因为不管是火车、轮船、飞机甚至火箭……所有驾驶这些交通工具的人都是专业人士，所以在设计的时候只要考虑到专业人士的需求就可以了。而汽车的驾驶者是普通大众，哪怕是六七十岁的老奶奶，只要有驾照也一样能够驾驶汽车。在设计汽车的时候需要考虑到所有的驾驶状况，所以说设计汽车是最难的。”
“不过，日本汽车之所以能够取得飞速的发展和进步，飞机工程师的助力至关重要。制作天际线发动机的是原零式战斗机的工程师，将单体式车身技术带入汽车领域的也是飞机工程师。你们看，英国、德国、美国、法国、瑞典、意大利、日本……这些能够生产飞机的国家和中国、韩国等不能生产飞机的国家相比，汽车完全不一样。因为两者之间的设计思想就完全不同。因为没有飞行梦想的人设计制造出来的汽车毫无魅力可言。”
所谓单体式车身指的是底盘与车身为一体式而非将车身放在底盘上的汽车结构。这种设计来自飞机的结构，日本汽车在战后才开始采用这种结构。丰田在TOYOPET日冕（1957年）上第一次采用这种结构。
再说回SA型TOYOPET。
由于SA型拥有非常稳定的性能，因此在发售的第二年就被每日新闻邀请参加了一次宣传活动。
“让SA型TOYOPET和国铁的特快列车进行一场比赛的话谁会获胜？”
比赛路线从名古屋到大阪，全长235千米。不过当时所谓的特快列车其实就是烧煤的蒸汽机车。可能有人觉得这场比赛对汽车有利，但当时并非所有的道路都是铺装好的路面。所以事先很难判断到底哪一方能够获得最后的胜利。
1948年8月7日清晨4点37分。
特快第11列车从名古屋站出发，同时SA型TOYOPET也从车站出发。TOYOPET沿着包括旧中山道在内的恶劣道路一路疾驰，在上午8点37分抵达大阪站。而这个时候特快列车还在路上，46分钟之后才抵达大阪站。
以丰田喜一郎为首的SA型开发团队都为这场比赛捏了一把汗，当得知SA型比特快列车更早抵达大阪站，而且全程没有出现任何故障的结果之后，心里的一块大石头才算是落了地。
这次比赛很快就成了大家讨论的热门话题。但SA型TOYOPET在5年间只卖出去197辆。当然这并不是开发者的责任，而是因为当时日本的汽车市场还没有培养出足够数量的轿车消费者。
之所以这样说，是因为与SA型轿车采用了同样底盘的SB型卡车在同时期内销量高达12796辆。可见普通民众为了代步而购买汽车的时代还尚未到来。
战后的大野耐一
战后，丰田喜一郎再次出山进行轿车研发的时候，大野耐一的职务是举母工厂中组装工厂的课长。组装工厂顾名思义，就是将发动机工厂、机械工厂生产的产品，以及从其他零件生产企业采购来的零部件组装成汽车的工厂。可以说，组装工厂是汽车生产企业中工序最多也是最为重要的工厂。
但组装工厂自己并不能生产任何零部件，如果零部件没有全部到位的话就无法进行工作。特别是在战争时期更是什么也干不了，大野耐一每天的工作也只有制作标准作业表。
此外，举母工厂的生产线上虽然人数众多，但大部分都是临时被征调动员来的外行。其中甚至有人对汽车连见都没见过，对他说“把齿轮拿过来”他都听不懂。
可以说当时大野耐一的工作就是为了不让现场出现混乱，让这些外行也能掌握标准的作业流程，了解零件和工具的名称。
战争结束了，但汽车生产并不能立刻正式开始。首先要将战争时期分散到日本各地躲避空袭的机械设备重新搬运回来，然后对设备进行调试，启动生产线，等零件齐全之后才能开始生产卡车。
虽然有自己的办公室，但大野耐一基本上都在现场的生产线旁边。他身高180厘米，这个身材在当时来说相当高大，所以不管在工厂内的任何地方，只要他一出现就立刻会被认出来。
他的头发总是梳得很整齐，工作服也像熨烫过一样连一个褶子都没有，这大概和他严谨的性格有关。不过他给人留下最深刻印象的还是鼻子下面的一撮小胡子。害怕大野耐一的现场员工、不喜欢他的上司和同事，在背地里都叫他“小胡子”或者“小胡子老大”。
被调到汽车工厂的大野耐一首先发现的问题是，“这里与纺织工厂相比生产效率太低”。
“纺织女工一个人能够管理20多台设备。但在汽车工厂里，每一台设备都要有一名员工来进行操作。有时候个别员工忙得不可开交，而其他人却无所事事。多余的零件被胡乱地堆积在生产线的旁边，一片狼藉。这样下去绝对不行。但要想改变这种情况的话，首先应该从什么地方入手呢……”
有一天，大野耐一在组装工厂巡查的时候，生产线忽然停止了。他问员工是怎么回事，对方回答说：“加速器和方向盘的库存没有了。”
“那就去第三机械工厂走一趟。”
举母工厂下属有三家机械工厂，主要负责生产汽车零件。第一机械工厂生产发动机、第二机械工厂生产齿轮、第三机械工厂生产底盘相关零件，也生产加速器。
大野耐一对几个培训学校出身的年轻员工说：“跟我去一趟第三机械厂。”这些年轻员工中学毕业之后就进入丰田工业学园（1962年之前叫作丰田工科青年学校，后来更名为丰田技术人员培训所）学习职业技能。
他们在学园里接受过正规的训练，很服从上级的命令而且拥有很强的技术能力。只不过他们因为太年轻，在那个时候的生产现场之中往往不被重视。
大野耐一带着这些年轻员工来到第三机械工厂。跟第三机械工厂的负责人打过招呼后，大野耐一开始手把手地教这些年轻员工如何生产加速器和方向盘。
当生产出足够的数量之后，他们就带着这些零件返回组装工厂，开始组装汽车。对于第三机械工厂的人来说，大野耐一他们的做法完全是越俎代庖，这得是多“厚颜无耻”的人才能作出这种举动呢？但大野耐一可不管那么多，只要零件没了他就立刻带着人去机械工厂亲自生产。除了第一机械工厂的发动机他做不了，第二机械工厂和第三机械工厂简直就像是他自己的工厂一样，每次他都大摇大摆地进去。
在此之前，任何一家汽车工厂都是由前工序的人生产零件，而后工序的人只能等待零件送到。但在大野耐一这里，如果零件没有准时送到，那他就会亲自去前工序那里取。当然，事先他也会跟前工序的负责人打声招呼。大野耐一的行为看似有些胡来，但要是不这样做的话零件就总是送不到。组装工厂的员工一整天都没办法工作。
丰田生产方式的特点之一就是“后工序去前工序拿取零件”，但最开始只是因为零件迟迟不能给送到所以才不得不去取罢了。大概正是因为这段经历给大野耐一留下了非常深刻的印象，所以他后来才创建了这样一个让后工序能够自己去取用所需零件的系统。
大野耐一带着年轻员工去机械工厂的时候，对方的负责人总会说：“大野耐一，你又来啦。”但大野耐一只是回答说：“如果没有这个，就没办法生产汽车。”然后就带着员工们上午生产零件，下午回组装工厂生产卡车。
1947年，大野耐一被任命为第二机械工厂和第三机械工厂的主任（课长更名为主任）。或许是因为上级得知他经常批评机械工厂“太没工作效率”，所以干脆让他去当负责人，看看他自己能有什么办法。
组装工厂的工作是将各种各样的零件组装成汽车。现场员工都被安排在传送带的旁边，将线束、方向盘、座椅、车门等安装到车身上。或者用扳手将螺丝和螺母拧紧。当然所有人都是站着工作的。
而机械工厂的工作主要是将金属切削或弯曲来制作零件。因为有很多精细的操作，所以生产线的旁边往往摆着座椅，员工可以坐下来工作。而大野耐一在成为机械工厂负责人之后要求所有人都必须站着工作。
“坐着工作会使腰部产生弯曲，每天保持这样的姿势工作肯定会导致腰酸背痛。所以工作的时候最好站着。你们看其他的老百姓，不管是卖菜的还是卖鱼的，大家不都是整天站着的吗？站着工作对身体有好处。”
但之前一直都坐着工作的人对大野耐一的要求提出了抗议。
“让我们站着工作是一种劳动强度提高。”
“我们坐着也干得挺好，为什么非得站着工作呢？”
前来进行谈判的甚至包括工会的成员。面对这些人，大野耐一只能耐心地将原因解释清楚：“战争时期我在纺织工厂。那里的女工们每天都站着工作，而且一个人要负责20多台设备。连女工都不觉得辛苦，我们这些男子汉就不能站着工作吗？而且我再强调一遍，坐着工作对腰部和肩部的损伤都很大，站着工作最好。”
在站着工作的问题上，大野耐一没有丝毫的让步。与其说他追求的是工作效率，不如说他更加重视员工们的身体健康。大野耐一一生中进行了数不清的改善，每一个都或多或少地遭到过抵制，其中最直接遭到抵制的就是站着工作。但大野耐一经过反复多次的坚持，终于让这项改善确定了下来。
其实大野耐一心里也十分清楚：“人类都坚信自己一直以来的做法是最好的。我的行为就相当于推翻了他们一直以来深信不疑的东西，这可不是一件容易的事。毕竟能够做到这一点的人少之又少，但我的工作就是培养出能够独立思考的人……”
在让员工全都站立工作之后，大野耐一又逐渐地导入了许多新的体制，每一个都经历了好几年的时间。期间丰田因为劳动争议而出现了濒临破产的经营危机，但即便在罢工运动最高潮的时期，他仍然坚持说服员工“好好想一想，还是工作吧”。有时候他会被员工们从工厂中赶出去，甚至干脆被拦在大门外。但他只要见到拿着红旗的罢工者就会去质问对方：“公司倒闭了对你究竟有什么好处？”
培养多能工
继站立工作之后大野耐一导入的第二项举措就是让一名员工能够操纵多台设备。但实际上这应该算是第一步，丰田生产方式就是从这项改善开始启程的。
大野耐一对上级这样说明道：“假设一个车床工人不仅会操作车床，还会操作镗床和铣床，那么他在车床的工作有空闲的时候就可以去其他繁忙的工位帮忙。哪怕要花上很长的时间也应该说服员工增加自身的技能。”
机械工厂之中的工作设备基本上分为3种，分别是车床、镗床和铣床。不只汽车生产企业，所有从事金属加工的企业都要用到这3种最基本的机械设备，除此之外就是综合性的工作设备。
镗床由圆盘和钻头组成。圆盘用来固定金属板，钻头则用来在金属板上钻孔。镗床是用来钻孔的机械设备，钻好的孔用丝锥加工后就成了能够拧螺丝的螺旋沟槽。车床就好像是一个被横过来的镗床，可以用车刀对旋转的工件进行车削加工。铣床是对工件表面进行加工的机床。
这3种机械设备在工作时都是金属和金属之间的碰撞与切削，因此会发出非常尖锐的噪声。这些噪声虽然并不是非常大，但却让人听了很不舒服。
在大野耐一来到机械工厂之前，机械工厂里的员工们都非常在意自己操作的机械设备，甚至将其看作是自己私人的所有物。或许是出于匠人精神的自尊心和自豪感，他们非常不喜欢别人接触自己的机械设备。车床工人就只操作车床，铣床工人也只操作铣床。
这就好像有些老饭馆里面的厨师，认为“切生鱼片是我的工作”“做煮物非我不可”一样。不止丰田，当时的工厂现场可以说全都是这种状态。每一名员工都是对自己的工作能力很有自信，有一种匠人精神。
“必须想点办法才行。”大野耐一一看到现场的情况就皱起了眉头。因为他一下子就能看出来现场里的员工谁在忙碌谁在闲着。在铣床上埋头苦干的工人旁边，是一边悠闲地抽着烟一边打磨车刀的车床工人。员工之间完全没有团队合作，每个人都各自为政地做着自己的事情。
但现场之所以会出现这种情况也是有原因的。如果用于生产的原材料每天都能够平均地送达，那么所有人都会进入工作状态。但战败后原材料紧缺，有时候只送来车床的材料，有时候则只送来镗床的材料。这样一来，无事可做的员工就只能给自己的设备上上油、擦擦灰。
“你好，我有事想和你聊聊。”大野耐一对一名站在车床旁边吸烟的男性员工说道。这是一名工作经验丰富的老员工，只要能够说服他，其他的员工自然也会像他一样主动地去学习其他机械设备的操作。
但像这样的老员工都是在第二次世界大战前就入职丰田的人。他们并不像后来的员工那样打算在丰田工作一辈子，凭本事在工厂之间跳槽对他们来说简直就是家常便饭。所以大野耐一只能客客气气地尝试说服他们。
“我觉得除了车床之外，你要是还能操作镗床和铣床就更好了，你说呢？”
对方答道：“镗床？那种只能钻孔的机械设备是女人用的东西。专家都用车床，凡是用过车床的人就再也不会用镗床了。”
“是这样吗？但你可知道，纺织女工一个人能同时管理20台设备。身为一名堂堂的男子汉，而且还是专家，只守着一台设备是不是有点太丢人了。”大野耐一的一番话把对方说得哑口无言，其实这是大野耐一的激将法。“纺织女工都能一个人管理20台设备，这么看来还是女性更专业呢。”
车床工立刻来到铣床跟前说道：“不不不，我也能做到。”大野耐一看他没有操作镗床的意思，于是故意问道：“镗床是不是很难啊？”
“一点也不难，我都会操作。”车床工说着不情愿地来到镗床面前操作起来。虽然花费了半天的时间，但大野耐一总算是成功说服了对方。
大野耐一身为管理者，完全有权力命令现场的员工按照他的想法去做。但大野耐一深知被动地工作和主动地工作在工作效率上存在着极大的差距。正因为考虑到这一点，他才先以经验丰富的老员工作为突破口，从而促使其他人也能够操作多台设备。大野耐一在执行改善方针的时候很少采取强制的措施，而是让员工们能够理解改善的好处，自愿地进行接受改善。
后来大野耐一在提起培养多种技能工的原因时这样说道：“以电焊为例，就算你有电焊证，技术也很棒，但如果除了电焊其他什么都不会的话，那也是不行的。尤其是在工作量比较小的企业之中更是如此。一个人如果能够拿到电焊证，只要他愿意稍微地学习一下，肯定也能够掌握其他的工作技巧。但如果他坚持‘我只做电焊’，那就没前途了……只有一技之长的人，今后在日本企业尤其是中小企业中将难以生存。所以让员工们尽可能掌握更多的技能，对他们来说是很重要的。”
大野耐一在构建丰田生产方式的具体内容并将其系统化的过程中，还提出不应该将工作分为人工完成和机器完成两部分。而是应该将人与机械结合起来。
“比如一项作业由人工组装和机械加工两部分组成。首先由人将零件组装起来，然后放进机械之中进行加工，机械和人各需要20～30秒。那么在机械加工的时候，人也不能停下。也就是说每天8小时的工作时间必须都是有效的工作时间才行。”
大野耐一认为在机械加工的时候，员工在旁边的“监视”不能被算入工作时间。
但他的主张又遭到一部分员工的抵制，“‘小胡子老大’又开始发牢骚了”“这是劳动强度提高”。不止现场，就连他的上司之中也有人认为“大野耐一的做法只会激化现场的矛盾”。
在这种时候大野耐一能依靠的人只有丰田英二。丰田喜一郎是社长，当时的大野耐一根本请不动。不过有总管技术的丰田英二为自己保驾护航，大野耐一总算是将现场的改革坚持了下来。
大野耐一之所以能够持续对机械工厂进行改革，是因为当时丰田的产量很少，他有更多的时间和精力去思考改善的方法。当时汽车在日本社会尚未普及，尽管丰田工厂采用的是先进的流水线式作业方法，但没有零件也没办法工作。正因为大家的时间都很充裕，所以员工也不得不按照大野耐一的要求来做。
当时大野耐一只有30多岁，而现场员工有不少是比他年纪还大的熟练工。他每天巡视现场的时候都要努力保持威严，强调“对就是对，错就是错”。等回到家里的时候都会累得筋疲力尽。
他的妻子良久总是听到他重复同一句话：“花的时间还是太多了。”
大野耐一即便下班回到家中也在思考自己的工作。
“我想让丰田喜一郎先生提出的‘JUST IN TIME’变成现实。但这首先需要合作企业能够‘JUST IN TIME’地供应零件，这是能做到的。只要合作企业想做马上就能做到，只不过这样会使运输成本增加。而我们没有多余的资金来承担增加的运输成本，所以现在还做不到。那么，现在我应该做什么呢？怎样才能实现‘JUST IN TIME’呢？”
虽然大野耐一和丰田喜一郎没有过直接的交流，但通过丰田英二的转述，他也能够理解丰田喜一郎的危机感，并且立刻想出改革的办法。但在有些人看来，大野耐一这么做完全是爱出风头。
“如果美国汽车企业进来的话，日本的汽车企业绝对无法与之抗衡。”
不仅丰田喜一郎和大野耐一这么认为，战败后的每一个日本人恐怕都有这样的感觉。这可以说是全体日本人的共识。
“既然横竖都是死，干脆放手一搏。”
大野耐一最初就是带着这种背水一战的决心投入到工作之中。
不许逃跑
大野耐一热爱工作，工作时间一刻也不会让自己闲下来，但这并不意味着工作就是他人生的一切。他弓道八段，后来开始打高尔夫也很快就成了高手，甚至经常通宵打麻将。
“他是一个沉默寡言的人。”一手创建了J联盟，并且后来担任日本足球协会和日本篮球协会会长的川渊三郎年轻时在古河电工做销售员，曾经多次在名古屋高尔夫球俱乐部的比赛中见过大野耐一的身影。他印象最深的就是大野耐一晚年离开丰田之后，和他一起参加比赛的时期。
“大野耐一先生在名古屋是个名人。只要提起‘看板方式’的大野耐一可以说无人不知无人不晓，所以每次见到他我都会和他打招呼。有一次在俱乐部的比赛中我和他分到了同一组。我在沙坑里挥了3杆，但后来忘了，报告杆数的时候说‘我总共挥了7杆’。结果大野耐一先生非常不可思议地盯着我的脸。我感到有些不对劲，就又算了一下杆数，然后马上更正说：‘对不起，我总共挥了8杆。’听到这句话他才点了点头‘嗯，对’……当时我出了一身的冷汗。大野耐一先生都没说话，只是瞪了我一眼，真是一个可怕的人。而且他身材高大，让人很有压迫感。”
大野耐一在生产现场肯定也不会大喊大叫，只是用目光盯着对方等待对方的回答。
他在现场发现问题的时候，首先会观察一阵。接着他会将管理者或工长叫来一起观察。他从不会自己告诉对方应该怎么做，而是让管理者或工长自己发现问题并且想出解决方案。
有一位部下对大野耐一“不许逃跑”的一声厉喝印象非常深刻。
“哎呀，那可真吓人。当时我为了解决生产线出现的问题，打算去拿个工具，结果‘老大’突然冲我一声怒吼‘不许逃跑’。我的脚顿时就不听使唤了。我解释说要去拿工具解决问题，但‘老大’却说问题不是解决了就万事大吉。总之就是让我多思考，做一个能够独立思考的人。”
