一是教师敢怒不敢言，闷在心里头，结果再也没有人给学校提意见，但教师对工作有十分力只出五分，学校工作死气沉沉，缺乏活力，突出表现在“有没有校长一个样，谁当校长一个样”；有的优秀教师身在曹营心在汉，千方百计想办法走人；
二是有的教师和领导“对着干”，向上“反映”情况，导致干群关系紧张。表面看这好象对学校工作无“大障”，学校的教育教学工作仍取得一定的成绩，但这主要是因为教师强烈的事业心、责任心使他们虽对学校管理弊端心怀不平，仍兢兢业业工作所取得的。如果能真正实行民主管理，集思广益，把广大教职员工的积极性充分调动起来，必定能将学校的各项工作提高到新的水平。
（3）任人唯亲。学校中有一定管理水平的人，如果他们的想法与校长的“思想路线”相左，经常提意见，很容易形成对抗，校长就很容易对此类人“感冒”，而把他们打入“冷宫”。为了全面执行自己的“方针政策”，听话又“能干”的人才可以提上领导岗位。甚至有的领导为了不给自己找“麻烦”而弃用一些有工作能力的同志，以便自己“高枕无忧”。
（4）校长没有明确的岗位责任制，使现在的校长只要是不犯原则性错误，和上级搞好关系，便稳坐“钓鱼台”，直到“岁月不饶人”，才“光荣告退”，缺乏竞争上岗的环境，不利于培养选拔优秀干部。由于没有压力和紧迫感，导致有相当多领导管理学校不思进取，用陈旧、僵死的条条框框管理学校，对他们来说，只要能管住教师和学生，中、高考出点成绩就行了，至于什么素质教育等改革的东西，还是等别人弄出来了再说吧，因此在大喊“全面推进素质教育”的今天，利用双休日上课仍比比皆是，学生“减负”只是纸上谈兵，应试教育仍大行其道。
中小学领导管理体制弊端的解决方法
从校长负责制的涵义中可以看出，校长负责制应包含四个方面的内容，缺一不可：
（1）是必须在上级主管部门的领导下；
（2）是学校党支部的监督保证；
（3）三是教职员工（学生）参与管理；
（4）是校长对学校工作统一领导和全面负责。
在四方中，党支部的监督、成员的参与能否起作用，关键看校长是否给予这个权力。
从目前的现状看，上级部门希望给校长较宽松的工作环境，真正负起责任来，因此也不过多的干预，并且在学校领导班子的组建上也基本按校长的意见任命。
因此，实施校长负责制，校长是决定性因素，只有校长选好了，才能组建好学校领导班子；只有领导班子团结协作、开拓进取，才能领导、管理好学校，推动学校教育教学水平的提高。但我们不得不承认，现在校长的素质离“校长负责制”所要求的素质有较大的差距，这个实际问题上级部门也有所察觉，校长必须经过学习培训并取得“校长岗位培训合格证书”才能上岗就是为提高校长管理水平的措施之一。但一个人是否具备优秀管理水平不是一两次培训可以解决的。在选择校长方面既然不能做到合乎要求，那么只有加强监督才能弥补个人能力不足所带来的消极态势，这个监督应来自两方面：一是上级主管部门；二是学校党支部和教职员工；前者必须依靠后者才能实现有效监督，后者必须得到前者的大力支持才成为可能。
上级教育主管部门掌握中小学校校长的任免权，负责领导、管理学校的各项工作。目前教育局在对学校的管理主要表现在业务方面如学科教育教学指导、评估；行政方面的管理只是到了“该换”个别领导的时候，去考核、任命。对校长工作的考核主要以其能否完成年度目标责任为主，再加上前面提到的诸如中考、高考上线人数，学校没什么“乱子”，那么校长便是“合格的”，是胜任的，这种粗放式的管理使学校工作难以得到促进和提高，作为上级教育主管部门的教育局，在校长素质普遍达不到要求的情况下，应采取如下措施帮助校长切实执行校长责任制的四个内容：
第一、帮助中小学建立完善的科学的管理制度体系。有的人认为既然实行校长负责制，那么学校的规章制度应由校长等行政领导决定，以充分体现其管理才能。这话不错，但这种管理制度是否科学？是否符合该校的实际情况？不符合实际，该由谁来给予纠正呢？当然由教育行政主管部门。在这里不是说我们的教育行政主管部门对学校的管理不管不问，每隔一段时间就组织校长们到发达地区学习外地先进管理经验，就是提供给校长们“充电”“取经”的大好机会。只是说这种管理太过宏观了，全然不顾我们的校长们是否“消化”得了，因为人家的经验太“先进”了，以至于使我们的校长们“自叹弗如”，有的回来后就只说一句“没法比”算是不虚此行了；有的“深受启发”，“拿来”，全不顾本校实际，结果是石头丢下水，浪几浪后无踪无影。本人认为，对于我们大部分县级教育的现状，教育局对学校的管理应采用从微观到宏观的管理模式，开始时对学校管理进行行政干预，待其走上正轨，踏上有序运行之道后再放手。对一个县（市）来说，大多数中小学校办学条件都是相差无几的，由于教育管理有特殊性的一面，也有普遍性的一面，所以，教育局应在个别乡镇个别学校搞学校管理方法试点，在试点学校广泛听取各方面特别是教职员工的意见，制定出上、下认可的管理制度，通过试点并取得成效后再把这一模式推向全县（市）。
第二、帮助校长端正思想，做好广大师生员工的“勤务员”。树立领导就是服务的正确思想，懂得服务的核心是调动师生员工的积极性的道理，帮助校长正确看待权力，放宽胸怀，尊重、团结、依靠教职员工管理学校，作风民主，不计较个人得失，千方百计激发师生员工工作学习的热情，增强他们主人翁意识，充分发挥他们的聪明才智，以“人”为本，促进学校各项工作健康发展。
第三、建立畅通的学校管理信息反馈渠道。学校管理制度实施之后，效果如何？仍有哪些问题？校长在管理上仍有哪些做法不科学？这些信息从哪里获得？当然是身在第一线的广大教职员工，那么他们的意见怎么反馈上来呢？只有建立由下至上的信息反馈渠道。在这方面应借鉴别人“领导接待日”的做法，设立机构，公开反馈电话，采用有问必答的方式，做到件件落实，件件再反馈，让广大教职员工能畅所欲言，以不断提高学校管理水平。
第四、建立校长岗位能力考核制度，逐步推行“公开选拔”校长办法。现在的校长一旦上任便可稳稳当当的当上十年八年，只能上不能下的老一套用人体制很不利于干部的培养，更不利于学校工作的发展，在讲究效益的当今社会，没有竞争就没有生命力。
党的十五届五中全会提出的“十五”规划中，对中小学校长队伍建设的总体思路是“将研究制定中小学校长管理办法和工作条例，进一步理顺校长管理体制，加强县级以上教育行政部门对中小学校长的管理权，按照‘公开选拔、平等竞争、择优任用’的原则，改革校长选拔任用办法，积极推行中小学校长竞争上岗，进一步明确校长的责、权、利，完善校长的考核、监督制约机制”。因此完善校长岗位考核制度，让在其位而不能谋其政者退位让贤，逐步推行“公开选拔”的办法，是有效落实“校长负责制”的有力措施。
第五、建立民主评议选举领导干部制度。许多部门、单位成功的经验告诉我们，只有团结奋进、作风民主的领导和领导集体才能得到人们的支持，才能管理、领导好一个部门、一个单位。因此在领导干部的选拔上应一改过去由校长推荐、“保送”的做法，由学校全体教职员工通过民主选举产生，并建立合理的人才交流渠道，达到人尽其才。对在任的领导干部实行任期工作评议制度，对能力达不到要求的，及时调整，促使领导干部全心全意为广大师生员工服务。在这里并不是说我们现在没有干部评议，但现在的干部评议由于种种原因，只是流于形式，走过场，广大教职员工的心声没有得到真实的表露。
第六、充分发挥教育督导的职能作用，促进学校办学水平不断提高。县级的教育督导机构由于种种原因，名存实虚，没有发挥其应有的功能作用。教育局应加强对督导室的建设和管理，让其协调、监督学校的各项工作，纠正办学中存在的缺点、问题，制定出科学的学校评价体系，促进学校办学质量不断提高。
总的来说，只要我们按“校长负责制”的精神实质去贯彻、落实，更新教育思想观念，脚踏实地，锐意改革进取，必将能把教育事业推向新台阶。
8.学校领导与管理的变革
学校领导与管理改革，是“新基础教育”研究的重要主题。其宗旨是通过学校领导和管理的转型，尤其是通过组织、制度、机制等领域的变革，着力于21世纪新型学校的创建，以及体现学校个性的文化建设和教师队伍建设，实现对学校变革与发展的领导和管理，同时在持续的变革中获得自身的转型式发展，不断提升管理智慧和领导力。从2004年秋至2009年夏的五年中，“新基础教育”各基地学校坚持在“整体有机化”视野下致力于组织、制度、机制、文化变革和领导发展，持续的变革不仅更新了领导与管理的观念与实践，而且带来了学校整体面貌的改变。
2008年的普查与精品课研讨证明，“新基础教育”的核心价值观念正在成为基地学校领导和骨干教师的自觉需要，也被基地学校广大教师在思想上普遍接受并付诸行动。通过改革、实践与创造，学校在整体架构（组织、制度、机制）上基本形成了新的有机化关联，出现了系统变革。管理基本形成了新的常规、秩序和程序，学校文化和氛围发生了内在变化；领导团队的领导力、研究力、凝聚力和创造力有了新的提升，也为学校创造性地推进素质教育、提升“新基础教育”要求的高质量教育，提供了重要的领导成员的保证。教师越来越关注自身提升，致力于学生主动、健康发展的各项教育活动创造性地开展。学校文化个性和特性的创造进入自觉阶段，新型学校的理想状态已在现实中呈现，可以说学校内部转型已基本实现。
与此同时，学校和外部世界的沟通、社会对学校的评价与过去相比都有了提升。发生上述积极变化的一个重要原因是各基地学校从组织、制度和文化这些管理的核心领域展开了富有成效的变革。
学校领导与管理变革的探索与成效
（1）立足功能更新，变革学校内部组织机构。
价值取向的更新与领导方式的转变必然引起学校组织结构的调整，这是因为原有学校的组织类型与方式不再能适应学校组织活动新的需求，或者原来的一些组织可能原本就没有多少实际的价值。原有组织在结构上的简单和单一、在功能上的局限和缺陷，使得学校通过组合优化实现功能整合成为必要而且可能之事。
各基地学校都调整了行政性组织机构，尤其是中层机构。纵向上实行责权下放，以激活组织能量；疏通管理渠道，以使信息流通畅；横向上实行同层组织整合，实现管理职能转变，优化组织关系，提高管理效能。纵横结合、上下连通，形成高效优质的学校组织网络。同时，建立“学科专业委员会”等非行政性-专业组织，加强了对学校研究性变革实践的组织与引领，或建立以健康休闲、陶冶情操为旨趣的情趣组织，这些都丰富了学校的组织类型，拓展了个性表达和创造性发挥的空间。
学校内部组织机构重组后引出职能转换与功能整合问题。如上海闵行四中实行校级和年级的“二级管理”之初，下放了权和利，但责任不分明，效果不明显。调整后明确了原中层机构如教导处、学生工作处等的职能从“上传下达”转换为咨询、参谋、协调、服务，学校进入新的运转秩序。再如闵行实验小学率先进行了行政性组织变革，先是将教务处和科研室合并，成立“教学科研部”，进而意识到不仅仅是教学需要研究，其他部分也带有很强的研究性，于是再更名为“课程教学部”；德育室、大队部先是合并为“德育活动部”，考虑到德育只是学生工作的一个部分，为体现职能的整合和工作的整体意识，进一步更名为“学生工作部”，校长室、后勤处整合为“校务管理部”，另外根据教育技术现代化的需要，新建了“信息技术部”。新基础教育实验学校进行了一系列非行政性组织变革，先是成立“学科委员会”，成员为主要学科的教研组长和学科带头人，部分行政负责人以委员身份参与。作为参与学校管理的非行政力量，在师资队伍建设、教学过程监督、教学质量评估等方面发挥专业引领和辐射的作用。学科委员会负责全校的科研工作的规划与指导，尤其是骨干教师领衔的“项目工作站”的审批与结项，而后其职能进一步扩展，成为学校内“校本视导”的责任部门和核心力量。随后又成立了由骨干班主任、骨干年级组长以及学校德育工作领导小组的主要成员组成的“学生成长工作委员会”，全面负责班、年级建设与学生工作的策划与实施。这些非行政性组织真正发挥出了行政性组织难以充分发挥的作用。
重心下移的组织变革思路，也激发了教师专业团队组织的活力，如教研组、备课组、年级组的工作责任意识大大增强，领导教师团队自主展开研究的积极性空前，有力地推进了以校为本的教研活动，使之成为教师专业发展的重要路径。
