飞轮效应是指为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动，而且不停地转动。这就是“飞轮效应”（Flywheel Effect）。飞轮效应能使静止的飞轮快速转动，你的事业也许就如此，虽然开始要花费很大的力气，但是一旦达到临界点后，你无须费更大的力气，也能保持你的事业稳步前进。
◎转动你的飞轮
飞轮效应告诉我们：实际上太多急功近利的想法使得我们对企业战略的认识出现了一些偏差。比如以往的生活中，我们对于一些企业战略的认识为：股票期权是高工资、高奖金，是推动变革的动力。对待兼并你可以通过收购别的企业来实现你的飞跃，并购使企业成为卓越的公司，必须产生革命式的企业变革，因为企业的每次改革应该是革命式的，必须通过运动式的、痛苦的、颠覆性的大手笔来进行公司改革。恐惧推动变革，因为担心被竞争对手超过，害怕被别的公司打败，这些对失败的恐惧是促使企业变革的动力。技术创新推动变革，认为具有划时代意义的技术创新是赢得竞争的主要手段，认为只有危机才能推动变革，因为只有发生了危机，企业的员工才会有变革的要求。
继续审视这个问题我们会发现事情真的是这样吗？其实，不是的，真正卓越的公司奉行的信条和上述的想法完全不同。有这么一所机构通过对大量企业的调查和研究，探究到底是什么成就了卓越的公司，是什么使卓越的公司区别于一般优秀的公司。在具体的调查中，该机构列出了一个包括了1 435家企业的大名单，经过调查、比较、研究，从中发现了11家可以称之为“卓越”的企业。这些企业在15年内的股东回报率至少是平均水平的三倍，但是实际上，这11家卓越企业的平均回报率达到了整个证券市场的6.8倍，比杰克·韦尔奇时代的通用电气还要高两倍！通过对这11家卓越企业案例的深入研究，该机构发现了很多有价值的东西。他们发现，卓越的企业从来不搞运动式的战略革新，他们不发动口号式的战略革新，他们不依赖外部手段来激励员工——他们的员工总是自我激励，他们不会人为的制造紧张气氛来推动变革。对失败的恐惧不是他们进行改革的驱动力，尽管这种情绪可以刺激平庸的员工。兼并不是使这些公司卓越的原因——两个弱者的结合成不了一个强者，技术的确很重要，但它不是企业变革的关键，只有在一个很好的管理平台之上，它才能很好地发挥作用。
在对这些卓越公司的研究中，成就卓越公司的真正原因不是所有人表面上看到的那些所谓的大手笔，而是一系列务实的追求延续成长的措施。从业绩上看，这些公司有着辉煌的成就。但是，仔细研究它们发展的历史，竟然找不到一个明确的时间，来标志着它们从好到卓越的转变。它们骄人的业绩完全是来自于企业领导人和员工长期不懈的对卓越的追求。实际上就是“飞轮效应”对“死亡循环”的胜利创造了企业的胜利。
克罗格公司的总裁、著名管理专家吉姆·柯林斯曾运用著名的“飞轮效应”让公司的5万员工接受了他的改革方案。他没有试图一蹴而就，也没有打算用煽情的演讲打动员工。他是通过组建了一个高效的团队来“慢慢地但坚持不懈地转动飞轮”——用实实在在的业绩来证明他的方案是可行的，也是会带来效益的。
员工看到了吉姆的成绩，越来越多的人对改革充满信心，他们以实实在在的行动为改革做贡献，到了某一时刻，公司这个飞轮就基本上能自己转动了。此后，吉姆·柯林斯调查了1 435家大企业的名单，经过调查、比较、研究，吉姆吃惊地发现：在从优秀公司到伟大公司的转变过程中，根本没有什么“神奇时刻”，成功的惟一道路就是清晰的思路、坚定的行动，而不是所谓的灵感。成功需要我们每个人排除一切干扰，把精力集中在最重要的事情上，全力以赴去实现目标世界上最会赚钱的钢铁公司是怎么发展起来的呢？纽可在1965年开始推动飞轮，起初只试图避免踏上破产的命运，后来则因为找不到可靠的供货商，而开始建立起第一座自己的钢铁厂。纽可的员工发现，他们有办法把钢铁炼制得比别人好，也比别人便宜，因此后来又建了两座迷你炼钢厂，接着又建了第三座厂。开始有客户向他们采购，然后又有更多的客户上门，一圈又一圈，年复一年，于是飞轮累积了充足的动力。在1975年左右，纽可人猛然醒悟，如果他们一直推动飞轮，纽可将可成为美国排名第一、获利率最高的钢铁公司。波尔曼解释：“还记得1975年有一次和艾佛森谈话，他说，波尔曼，我想我们应该可以成为美国排名第一的钢铁公司。”“那么，你打算什么时候成为全美第一？”艾佛森说：“我不知道。但是只要我们继续做我们目前在做的事情，我看不出有什么理由我们不能成为全美第一？”尽管花了20年才达到这个目标，但是纽可一直不懈地努力推动飞轮，终于成为《财星》一千大企业排行榜上最会赚钱的钢铁公司。
体会飞轮效应就需要想象有一个很大的飞轮，这个飞轮就是你的企业，你带领一班人马来推这个轮子。你的任务是把飞轮推得尽可能的快，就好像你要把公司运转起来似的。刚开始的时候，轮子是静止的，你要费九牛二虎之力，才能让飞轮移动一丁点。但是如果你没有放弃，继续使劲地推。两天之后，轮子转了一整圈，并且转得稍稍快了点。你继续推，飞轮转的速度继续加快。两圈、三圈、四圈、五圈……轮子越来越快，越来越快，最终，在某一点，你说不清的某一点，你只要轻轻地用力，轮子就可以转得飞快了。你的力量没有增加，但是轮子的速度却飞快。
这就是“飞轮效应”，实际上也大致描述了一个公司从好到卓越的转变过程。比如，克罗杰连锁超市，一个有5万员工的企业，如何能够实现战略转型呢？你只能一步一步地来，正如它的CEO吉姆·哈里所做的那样，一点一点、持续不断地推动飞轮，才使得战略转型最终取得了极大的成效。“人们可以看到我们的工作成绩，”哈里说，“我们尝试去一步一步地实现计划。只有这样，广大的员工才能从成绩中不断建立起信心，而不是靠空洞的口号去鼓舞人心。”
相反，为什么许多听起来不错的战略最终都失败了？因为它们没有可信度，没有使参加者建立起信心，不是踏踏实实的。这也就是飞轮效应的反面——“死亡循环”。陷入死亡循环的企业同样想实现战略变革，但是它们缺乏足够的执著去产生飞轮效应。它们以一种狂躁的热情去推动变革，想一口吃成个大胖子。它们的战略只有一个方向，一旦遭遇到预料之外的挫折，马上转向另一个方向——失败之后不是进行很好的反思，而是换个新的CEO，换一种策略，开始新的改革运动——继续失败——于是，这个企业就进入了“死亡循环”。
