不管有无制度，中层领导在经营和管理上总是要经常对下属进行考评。如果中层领导对下属缺少经常性的业绩、能力的制度性考评，那么所作出的工作分工、人事安排、业绩评定等，稍有不慎就会出现不公。而不公最易导致不满，损害下属的士气和工作效率。所以，有作为的中层领导都会采用人事考核制度，努力对下属的能力和业绩作出客观而公正的评价。
19.1中层领导对下属考评的必要性
绩效考评是中层领导对下属在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。我们之所以强调在管理中重视对下属的考核，不仅仅在于它对下属在德、才、绩、效等方面的总体评价上，更主要的是它在一个行业、单位或企业中建立了一种标准，这种标准可以用数字或语言进行表述，并值得每一位下属效法和遵循，它既是一种规矩，更是一种激励和考验。可以说，绩效考评不仅关系到下属本人的前途和命运，也更关系到企业的生存和发展。
中层领导对下属的绩效考评体系的设计和实施必须和考核信息的目的相互一致。不同的考核目的需要用不同的方法来收集所需要的信息。因此，中层领导明确绩效考评的目的非常重要。绩效评价系统的目的主要有以下三个方面：
19.1.1绩效考评可以激发下属的工作潜力
绩效考评不仅是下属个人寻求满足感的需要，同时下属也希望通过提高自己的工作绩效和工作能力提高自己的报酬水平和获得晋升的机会。工作绩效评价可以为下属提供反馈信息，帮助下属认识自己的优势和不足，发现自己的潜在能力并在实际工作中充分发挥这种能力，改进工作绩效，有利于下属个人的事业发展。如果企业不能提供正式的关于下属工作成绩的信息反馈，下属就会寻找非正式的渠道了解自己的绩效水平，而且还可能会变得非常敏感，例如下属可能会因为中层领导对自己不热情而产生猜忌和挫折感，结果影响工作。由于绩效考评不仅可以发现下属的长处和优点，也能够指出下属的不足和缺点，因此，下属绩效考评能够发现下属需要培训的方向，尤其中层领导者，可以指出他们在人际冲突管理、监督技能、计划和预算能力等方面上的欠缺，为培训方案的设计和实施确定基础。
19.1.2绩效考评可以调整下属的行为方向
“企业的兴衰，关键在于下属的努力程度”——这已经成为人们普遍的共识。但是，近年来的研究却发现，两者之间的关系并非如此简单，即下属工作越努力，则公司绩效越高，在努力程度和公司绩效之间，有一个关键的中间变量，就是努力方向与企业目标的一致性。下属努力程度比较高，而且努力的方向与企业目标相一致，是有助于提高绩效的；如果努力方向与企业目标背道而驰，即使下属工作再努力，也不会提高绩效水平，相反还会造成绩效的降低。
说到这里，不禁让人想起一幅漫画来。一位老汉正满头大汗地挥舞着鞭子赶车，嘴里还嘟嚷着：“这车怎么不走呀？”而拉车的除了一匹低头拱背的小马驹外，还有一只大鹤和一只大龟。大鹤拽着绳子拼命朝天上飞，而乌龟则咬着绳子使劲往水里潜。其含义不用说，想必读者已经明白了。
所以，中层领导在激发下属努力工作的同时，一定要使他们的努力方向与企业或部门目标保持一致。
中层领导要保证下属的行为与企业目标相一致，就要借助于完善的考核体系。通过设定与企业目标一致的考核内容，并将考核的结果反馈给下属，这样他们就可以知道自己的行为到底是正确还是错误，以便采取相应措施——继续或者是纠正以前的行为。对此，玛氏化工公司是深有体会的。根据市场调查的结果，公司决定进一步提高生产能力。为此，他们采取了一系列措施以刺激下属努力工作。几个月下来，产量是有了大幅度的增加，但是需求却在逐渐减少。为了探究原因，公司进行了大量的调查。后来终于明白是怎么回事。原来下属为了多拿奖金，都非常卖力地工作，但他们注重的只是产品数量，完全忽视了质量问题。结果，产量增加了，但质量却下降了，需求自然会减少。病因找到后，公司立即采取了措施，在考核内容中又加入产品质量一项。规定产品合格率低于95％的，扣发当月奖金；产品合格率达到100％，另外给予工资额10％的额外质量奖。采取这一措施后，玛氏公司的产品质量在同类产品中就遥遥领先，需求也直线上升。
19.1.3绩效考评可以为组织奖惩提供依据
绩效评价可以为甄别高效和低效下属提供标准，为组织的奖惩系统提供依据。在企业的薪酬决定依据中，下属业绩水平是一种重要的因素。只有实行客观公正的绩效考评体系，不同工作岗位上的下属的工作成绩才能得到合理的比较，在下属之间分配的奖金也才能起到真正的激励作用。在晋升、调转和下岗决定中，下属过去的工作表现是一个非常有说服力的根据，这也要求中层领导必须实施有效的业绩考核。
19.1.4绩效考评可以优化未来的人事决策
建立一个下属业绩的档案材料，以便于将来帮助组织进行人事决策，包括提升优秀下属、剔除不合格的下属、为工资调整提供理由、为下属培训确定内容、为下属的调动确定方向、并确定再招聘下属时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质。总之，工作绩效评价有利于人们发现组织中存在的问题，工作评价的信息可以被用来确定下属和团队的工作情况与组织目标之间的关系，以及改进组织的效率和改进下属的工作。因此，工作绩效评价既是一个过程的结束，又是一个新阶段的开始。但是需要指出的是，无论一个绩效评价系统多么完美，也只有最终被它所影响的人接受才能发挥作用。
19.2中层领导对下属考评的内容
绩效考评是中层领导考评下属的工作水平，所以下属个人的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容不宜作为考评项目出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。
考评项目是客观考评还是主观考评，要根据被考评岗位的具体情况处理。如对项目组开发人员的考评，由于开发人员每个任务不可能一样，所以宜使用主观考评，如任务难度、任务紧迫度、协作精神、努力程度等；对办公室文员的考评应使用具体内容和抽象内容相结合的形式，因为文员有常规性事物处理，如打字、订车票、采购办公用品、维护固定资产等等，这些具体工作使用客观考评，另外对她的工作态度和作风也有要求，如是否热情、是否公正等，这是主观考评。
绩效考评的尺度一般使用五类标准：极差、较差、一般、良好、优秀。也可以使用分数，如0至10分，10分是最高分。对于不同的项目根据重要性的不同，需使用不同的分数区间；使用五类标准考评时，在计算总成绩时也要使用不同的权重。
19.3中层领导对下属考评的程序
绩效考评内容制定完成后，要制定相应的实施程序，一般分为下属自评、下属互评、中层考评、考评沟通等四个步骤。
19.3.1下属自评
自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。中层领导通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，中层领导可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观地进行考评。
19.3.2下属互评
互评可以在部门内部下属之间进行，也可以由其他部门进行考评。如在一个人数较多的部门中，部门内部下属之间适合进行互评；如果人数少，而这些人主要是服务于其他部门的（如财务部、行政部等），适合由其他部门进行考评。
在互评中要注意两个问题，首先互评的项目应是互评人有考评条件的项目，协作精神、努力程度等可以考评，某项工作的完成度则不宜考评（应由中层直接考评）；另外互评要不记名，并相互保密，这样才能保证互评的客观性和真实性。
19.3.3中层考评
中层考评是考评中必不可少的环节，因为中层领导对下属的工作情况最为了解，对其考评要考评所有项目。该考评一般由中层领导直接进行。
19.3.4考评沟通
考评成绩统计结束后，中层领导要与被考评人做一次沟通，主要是通报考评成绩，并指出被考评人的优缺点和努力方向，指导被考评人改善自己的工作。
在考评沟通中，往往容易发生被考评人不认可自己某些缺点的争执。这要求中层领导应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观的广泛的调查，在解决这些争执时，才能作到有理有据。最终要使被考评人接受考评结果。
19.4中层领导对下属考评的注意事项
