一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。作为优秀的中层领导者，必须时刻从公司或单位的整体利益出发，从事业的大局出发，讲团结协作，并充分调动班子成员的积极性，使班子成员无论是正职还是副职，心都往一处想，劲都往一处使，这样的领导班子带出的团队才会无坚无不摧，永葆旺盛的战斗力。
8.1中层领导班子共事法则
在一个中层领导班子中，正副职之间的关系，正副职之间的处事方法，直接影响整个班子的形象和战斗力。作为班子的每一个成员，都要做到以下几点，才能使整个中层领导班子坚无不摧，无往不胜：
8.1.1相互之间多理解，不挑剔
当正职不容易，当副职更不容易。中层领导班子成员都要开明一些、大度一些，称职或出色一些，这样中层领导班子之间就会少闹意见，就会很团结，大家工作起来也就有积极性和创造性。否则，工作自然上不去。尤其是正职要充分体谅副职的难处，多给予理解，不吹毛求疵，不无原则地挑剔。工作没上去，帮他们查找原因，然后再对症下药，帮助他们选准攻坚克难的着力点和切入点，并及时给予应有的支持。工作有了成绩，及时表扬、奖励，并帮他们确定新的、更高的目标，鼓励他们在取得成绩的基础上继续探索和创新。特别在副职没把工作搞上去的时候，更应注意副职的自尊心和难处，要把握准问题的症结，绝不能不问青红皂白，一看工作没上去就火冒三丈，大加斥责。这是正职领导工作的大忌，也于事无补。从实际工作中看，绝大多数的同事在工作中都是尽心尽力的，中层领导成员要多理解，多支持，多补台，少挑剔，少发火，同舟共济，劲往一处使，力往一处用，这样，整个班子才能有战斗力。
8.1.2相互之间多支持，不拆台
在理解的基础上，中层领导正副职之间尽量多支持，不拆台。这里说的不拆台，主要是指正职心胸要开阔，要敢于让副职崭露头角、建功立业、超过自己；特别是要能够推功揽过，要敢于真心实意地对副职说：“你大胆地干吧，成绩归你，出了问题我担着。”更为重要的是，既要敢于这么说，又要勇于这么做，在向上级领导汇报的时候，在年终总结和评优的时候、在你自己作述职报告的时候，千万别忘了说哪件事的主功归谁、哪件事的责任是自己的。否则，该支持的不支持，不是掣肘就是下绊子、，束缚副职的手脚，那样的话，正副职关系处不好不说，还会影响单位或部门的工作。
8.1.3相互之间多关心，不揭短
一个领导班子，如果人人都有进取心，可以说是一种最佳状态。但是辩证地看，时时刻刻都处于这样的状态是很难的。中层领导相互之间竭尽全力把班子维护和调整到此种状态，秘诀就是班子每位成员之间都要多关心。关心，就是在工作、进步、生活等方面能够推己及人、雪中送炭，帮助其度过难关。这种关心是最生动的思想工作，中层领导首先应学会与班子其他成员交心的“绝活”。不揭短，就是虽然不当老好人，但也不能看笑话。谁都可能犯错误，都可能出思想问题和工作上的毛病，但不要揪住不放。中层领导班子成员之间既可谈心指出，也可批评指正、监督整改。揭短是不负责的表现。你不对人家负责，人家还能对你负责吗？此理虽然简单，但作为中层领导者却应着意领悟。
8.2中层领导正职与副职的合作法则
副职是正职的助手，是协助正职考虑全盘工作而又负责某一方面或几个方面工作落实的领导者。副职处于特殊而又复杂的地位，它既制人又受制于人，既主动又被动，既是领导者又是执行者。正职拥有得力的副职，便如虎添翼，工作等于干好了一半。那么，正职如何充分发挥副职的助手和参谋作用呢？
8.2.1明责，能充分发挥副职积极性
对于一个班子来说，正副职处于同一个层次，副职若能全力辅佐正职，正职的工作就大为顺利，如果正副职之间不协调，中层正职就是能力再强也很难把工作干好。正职要轻松，又要事业有成，从某种意义上讲，取决于他能否用好副职。要用好副职，关键是要明确职权，合理分工。
（1）要明确集体领导的权力、中层正职的权力和副职的权力。中层正职应该从全局角度出发，注意哪些权力应由自己行使，哪些应由集体行使，哪些应归副职行使，用较多的精力制定好权力运行规则，使副职的权力与职责相配套。
（2）要注意副职之间是否相互越权。副职越正职之权的较少，更多的是越其他副职之权，插手非自己所管之事。有时越权往往是因副职与中层正职关系较好，中层正职不仅支持自己喜欢的副职侵犯不太喜欢的副职的权力，往往还会视这些为“有魄力”、“有能力”的表现。这样实际上危害极大，一把手不能因为感情等因素对之视而不见。
（3）要注意自己是否随意取代副职，越级行使权力。一些中层正职也懂得分权，但常常因为副职或下级工作不称己心，或情况特殊，便不管是否是副职或下级的权力，直接越过他们来管事。这样不仅会影响副职的权威，还会使副职和下级对正职产生反感，轻者对工作不负责任，重者会引起冲突，同时也会使下级工作陷入多级领导、无所适从的局面。那些心术不正者也会乘机钻空子，在正副职之间挑拔是非，影响班子团结。作为中层正职应该把工作重点放在合理授权、明确副职和下级的工作职责上，对副职和下级的权力及其分管的工作要少直接插手，应该由副职做的工作要让副职去办，同时与副职之间要加强通气商量，这样可以充分发挥副职的积极性，也可以减轻自己参与的压力。
8.2.2放手，能更好地让副职负责任
放手，就是放手让副职独立思考独立工作，独立解决问题，在副职分管的工作中不乱插手。但当副职遇到困难时，正职要主动出谋划策，帮助解决；当情况紧急时，副职来不及向正职请示报告而自行处理问题时，正职要给予谅解；当副职工作上出现差错时，正职要对副职加以引导，耐心帮助；在处理问题时，只要副职没有违反原则，正职就不要轻易否定。总之，作为正职，要放手让副职大胆地去干，千万不能使副职缩手缩脚、左右为难、无所适从，否则久而久之，副职的主动性就会弱化，斗志就会衰退，内在的动力和潜能就发挥不出来，从而造成工作上的低标准、低效率。因此，正职只有真正对副职放手了，副职才能更好地履行自己的职责，行使自己手中的权力，同时，也才能更好地对正职负责。
8.2.3放心，能彻底激发副职的才干
有些正职对副职总是放心不下，事无巨细，样样不撒手，这样，副职的作用就很难发挥。有时副职认真负责，大胆工作了，正职却怕捅娄子、惹是非、帮倒忙，于是便想方设法泼冷水，使副职进退两难。因此，正职要注意“抓大放小”，该由副职抓的工作要放心让副职去做。此外，正职还要注意保护副职，若有人告副职的状，不要听风就是雨、随声附和，而要进行仔细调查。若确属副职的问题，就要采取恰当的方式对副职进行批评教育或处理；若属捕风捉影、胡编乱造之言，就要为副职讲话，为副职撑腰。正职只有对副职放心了，副职的才干才能得到充分发挥。
8.2.4放权，能充分发挥副职创造性
放手、放心是放权的真正体现。放权，就是让副职在自己职权范围内行使自己的权力，不受任何干涉。有些正职什么都要自己说了算，使副职迈不开步、走不动路，作用很难发挥，干不好有失职之责，干好了怕有越权之嫌，到头来，副职成了聋子的耳朵，正职也成了孤家寡人。放权是对副职的一种锻炼和提高，更是一种培养，只有真正对副职放权，才能充分调动副职的工作积极性和创造性。
8.2.5容过，能使副职更加心存感激
放手、放心、放权是对副职的信任和支持。容过，就是对副职所犯的错误要能够体谅。容过，体现的是正职的一种风度和胸怀，也是一种高超的领导艺术。正职要为副职创造一个宽松和谐的工作环境，当副职在工作中有过失时，作为正职，要主动揽过，承担责任，千万不能抓住不放，使副职抬不起头来，否则，副职就无法继续开展工作。但容过不等于放任，副职有了过失，正职要积极帮其查找原因、总结经验，使其走出失败和挫折的阴影，把挫折转化为新的动力。
8.3中层副职配合正职的法则
中层副职领导在正职手下工作，亦可谓“一人之下，众人之上”，其“夹层”感觉十分明显。如何对待正职，如何配合正职工作，对副职来说，是最能体现其做人艺术和处事水平的。如何搞好与正职的关系，一般来讲应遵循的主要原则是：
8.3.1主动不偏位
即副职要主动想事、干事，遇到麻烦事要勇往直前，挺身而出，敢于承担责任；但要防止主观臆断、擅自作主。不该由副职说的话坚决不说，不该由副职表态时不能乱表态，不抢“镜头”，不出“风头”。
8.3.2辅佐不离位
即给正职当好参谋，主动为正职分担忧愁，认真做好分管的工作，为全局工作增添光彩；但当自己不被正职理解时，不采纳自己的谏言时，副职不能心灰意冷，出现“离位”现象，而要一如既往地用耐心、诚心、热心做好辅佐工作。
8.3.3周密不空位
在中层领导活动中，副职从事的都是具体工作，处理问题、安排工作时一定要细致、周密，不能有任何的粗心大意。不空位，首先是自己的工作要不出差错，不出现空位。其次是要善于补台断后。正职或其他副职在工作决策和日常事务中，因为受主观客观条件的限制，可能出现错误和疏漏，而其本人又不能事事有所准备，所以在其他领导出现偏差空位时，副职一定要及时站出来，做好完善工作，帮助正职少犯错误或不犯大错误，帮助正职多作正确而有效的决策。
以言谏“正”
当发现或觉得正职要“犯规”，并将会给他本人及其领导的事业带来危害的时候，就得郑重其事又讲究方式地给他“提个醒”。一次不听，来个“再次”及至“再而三”。谏非万能，“三谏”还不听，只好“让水覆舟”。不过，你已尽了力，日后他会对你有所感怀。多些这样的副职，就不会有那么多的正职从“金字塔”顶端栽倒下来。
以行辅“正”
谐音一下，副职副职，就是“辅佐正职之职”。设副职，意在给正职添左右手，以便正职“左右逢源”。副职以行辅“正”，需得兼有参谋能力和操作能力。参谋能力集中地表现在帮助正职作出正确有效的决策，操作能力则突出地表现在把正职的正确有效决策执行得正确有效。果然如此，那就堪称“得力助手”。张良辅佐刘邦夺得天下，孔明辅佐刘备实现“三国鼎立”，******等辅佐******把旧中国变为新中国，都值得副职们认真学习和思考的。
以德化“正”
同“以言谏正”比较起来，“以德化正”的层次更高，也更难“为”。一旦做到了，也就更难能可贵。根据“春风拂杨柳”的自然规律与“德高能感人”的社会经验，以德化“正”也并非是“蜀道之难”。重要的问题在于善“化”，其“善”有三：一是“不令而化”，叫做“随风潜入夜，润物细无声”；一二是“明理而化”，叫做“与君一席话，胜读十年书”；三是“超常而化”，叫做“先让你反感，后让你反思”。孙悟空为了唐增的安全，先给他“画地为牢”，并一再“请”他不可“越权”。但他莫名其妙，所以经不住白骨精一变再变的“诱骗”而差点被吃掉。在节骨眼上，孙悟空不管三七二十一，来个“三打白骨精”。可唐僧却以怨报德，不但滥念“紧箍咒”，而且立即“发文”将美猴王永远开除“徒籍”。个中见得，运用“超常而化”是要冒风险的。不过，“好心还会有好报”后来，唐僧不是深有悔悟，而猪八戒不是又去把孙悟空请了回来吗？！不当为而为之，那是“越位”；当为而不为，则是“在位不谋其政”。因此，应慎重“定位”，好自“为”之，以示“名副其实”。至于合格不合格，那就要相信唯物论：你合格，人家说你不合格，你也合格；你不合格，人家说你合格，你也不合格。“牢骚太盛防断肠，风物长宜放眼量”。
尽力不争位
中层副职要尽心尽力做好本职工作，特别是要多做苦事、难事、实事。对那些棘手问题、琐碎问题、不成熟问题，副职要当好先行官，让正职有更多精力谋大事，有回旋余地。但在成绩面前要谦让，要更多地看到正职的指导、支持和其他副职的帮助、鼓励，要认识到工作成绩是共同努力的结果。能够在成绩面前谦让，不争名，不争利，不居功，不自傲。摆正名利关系的副职，既表明了他的胸怀，也体现了他远大的人生追求，是值得大家敬佩的。
