会场上经销商的抵触感比一开始弱了许多，大家在盘算着、犹豫着，感觉这样的条件也不是那么难以接受。宗庆后看到经销商们的抵触情绪减弱，趁热打铁，继续陈述自己的观点：“坦诚地讲，在座的各位不做娃哈哈的产品，照样可以做其他产品，照样可以赚钱；可是娃哈哈呢，只有华山一条路，如果不把销售搞好了，企业肯定好景不长。所以，要想让生意长久做下去，就必须建立起厂商之间的信任体系，以及我们大家都能遵守的行业规则，把我们娃哈哈和所有经销商捆绑成一个利益共同体，只有这个利益共同体建立起来了，我们之间的合作关系才会是长期的、稳固的，在座的经销商们的利益也才能够真正有效地得到保障……”宗庆后的话可以说是非常有杀伤力的，他的目的就是大家共同谋得利益，实现双赢，而种种利益是需要精诚团结才能达成的，所以保证金的上缴就是利益共同体形成的保障。宗庆后在会上说得很多，还有关于二级批发商的绑定、特约经销商的条件等内容都有创新性的论述，把“联销体模式”美好的蓝图进行了可行性的描绘。
此后，保证金制度得到了大力推广，所有的特约一级经销商都缴纳了当年销售任务总额的十分之一，有的大户多达百万元，这也体现了宗庆后和他的娃哈哈在市场上的品牌信任度。通过此举，娃哈哈的利益得到了有效的保障，生产厂家和经销商在一条利益链条上，荣辱与共、共同进退，形成一个坚固的堡垒。娃哈哈和一千多家实力很强的经销商牢牢地绑在了一起，这种组织管理所产生的力量是意想不到的。此外，保证金还帮娃哈哈筹集了数亿元的资金用以扩大再生产，可谓是一举两得。现在看，“联销体模式”的效果是明显和长久的，在宗庆后建立娃哈哈商业帝国过程中起着功不可没的作用。
企业不停产，不断研发新产品
创新意识是灵魂，决策者的创新意识是灵魂的灵魂。“自古成功在尝试”，尝试是创新的敲门砖，是成功的试金石。宗庆后的娃哈哈从打开销路的娃哈哈儿童营养口服液开始，不断进行各种新产品的开发营销。回首娃哈哈的创新之路，几乎每一个阶段都有创新体现，即使在刚开始没有很大规模的时候，宗庆后也敢于在创新上加大力度。
创新是企业进步的灵魂，创新也是一个常提常新的话题，每一个成功的人都会有这种敢于创新、善于创新的精神。宗庆后深知此理，因此在产品的开发中不遗余力，几乎每年都有新产品问世，有的很受消费者追捧，成为经典产品；有的则只是昙花一现，没有经受住市场的考验。不管什么结果，这种勇于创新的精神使得娃哈哈有着飞快的发展速度，成为中国饮品的领头羊之一。
在21世纪初，宗庆后曾说，在中国饮料市场上能够与娃哈哈争雄的只有四家：可口可乐公司、百事可乐公司、统一集团和顶新集团。而谁能在这千变万化的市场中更胜一筹，创新意识是重要的一环。因此各家企业都非常重视在新产品的研发上加大投入人力物力，进而在市场竞争中取得优势。
新产品的竞争早几年就已经显现了，作为饮料界的巨无霸，可口可乐在这方面最先大规模投入，早在20世纪90年代就先后推出了“雪菲力”、“金美乐”、“天与地”等一批饮品，最成功和最令人印象深刻的是1997年推出的“醒目”果汁汽水，风行一时。进入新世纪，可口可乐在研发新产品时把重心放在了纯净水上，生产了价格低廉的森活纯净水，在市场上也有不错的反响。百事可乐后来也将精力放在研发新产品上，推出的饮料包括百事柠檬、葡萄味美年达和苹果味美年达等，占据了不小的市场份额。统一集团和顶新集团在也有很强的竞争力。
宗庆后从不甘落在人后，他很早就制定了娃哈哈“全方位饮料”的创新发展思路，才有了后来“非常可乐”的诞生与发展。1991年娃哈哈刚起步的时候，娃哈哈果奶上市，凭借良好的营销手段和媒体传播，短期内就有了不错的经济回报。随后又有了娃哈哈八宝粥、娃哈哈燕窝粥等新品，到1995年前后有十余种饮料推出，这些产品十分成功，在同类饮品中遥遥领先；有的则不适合市场，早已停产。进入新世纪，竞争更加激烈，宗庆后经过几年的摸索，推出了“激活”饮料，单从这个酷炫的名字就可以得知其目的消费者多为青年群体，取得了不错的市场效益。2005年，娃哈哈再次发力，推出一款名为“营养快线”的新产品。营养快线在当年创下了八亿元的销量奇迹，成为饮料界大家族的后起之秀。宗庆后在成绩面前没有停下前进的脚步，2006年又推出两个新产品：添加益生菌的高档乳饮“爽歪歪”和“非常可乐”的升级版——组合型新饮“非常咖啡可乐”，这两款产品也引领了当时饮料界的潮流。
宗庆后“全方位饮料”的规划在一步一步地施展，不断出现的新产品在市场上都有不错的反响。新产品具有卖点是一方面，而能够让它们走进消费者心中更是不可或缺的一步，宗庆后在宣传策略上就很有一套。在明星造势的时代，明星策略必不可少，娃哈哈一开始看重明星效应，先后请景岗山、庾澄庆、王力宏等明星为其宣传助威，取得了非常好的效果。其中的经典台词至今耳熟能详，景岗山的“我的眼里只有你”、王力宏的“爱你就等于爱自己”等广告语经久不衰，长久地留存在消费者心里。
后来明星策略大众化，几乎所有的企业都在明星造势上下足功夫，一打开电视就有当红明星的广告出现。宗庆后知道，一旦策略大众化也就失去了它的创新意识，效果也就没有开始的效果好了。于是娃哈哈另辟蹊径，在企业广告和网游之间架起了桥梁。2005年，娃哈哈推出营养快线与腾讯“QQ幻想”的互动合作计划，营养快线被设计成为这款游戏中的一种虚拟补血道具。这个设计可谓是别出心裁，将实体饮品与虚拟网游有机地结合起来，在畅玩游戏的过程中不自觉地接受了营养快线的无形宣传，将营养快线放在游戏机前，在游戏中拿营养快线“补充血量”——这是多么愉快的游戏体验。
诸如此类，这些创新举措的应用在娃哈哈的发展历程中起着举足轻重的作用。可以想象，如果没有宗庆后的这些营销策略的神来之笔，娃哈哈如何能有今天辉煌的成绩？创新意识是灵魂，决策者的创新意识是灵魂的灵魂。“自古成功在尝试”，尝试是创新的敲门砖，是成功的试金石。宗庆后的娃哈哈从打开销路的娃哈哈儿童营养口服液开始，不断进行各种新产品的开发营销。回首娃哈哈的创新之路，几乎每一个阶段都有创新体现，即使在刚开始没有很大规模的时候，宗庆后也敢于在创新上加大力度。
新产品不管是成功还是失败，都是创新意识的体现，是以宗庆后为决策者的娃哈哈不断进取、开拓创新的体现。没有开拓创新的精神，也就没有后来一系列经典饮品的出现，每一款新产品的出现都凝结了娃哈哈人的勤劳和智慧，这也是娃哈哈前进道路上的标杆。
多元化发展，是每一个企业家的终极梦想
新产品的开发对于一家企业的重要性不言而喻，新领域的涉足也是一家企业发展的重要途径。宗庆后牢记那句“要学会弹钢琴”，力图多领域发展，多处开花，从而为企业注入更多新鲜的活力。
多元化发展对于一家企业既是机遇，同样也是不小的挑战。尽管宗庆后在饮品界做得非常成功，娃哈哈是业内公认的巨头，可是每一行都有这一行本身的从业规律，刚涉足这个领域不免有些风险。有风险也不能阻止宗庆后开拓进取的脚步，进军童装业就是其勇于进取而吹响的号角。对于涉足童装业的想法，宗庆后和他的团队是经过深思熟虑的，他们经过大量的市场调查，认为当时的童装业有着巨大的发展空间，市场还没有完全饱和，并且国内的童装业还没有执牛耳的巨头，多是“低、小、散”的企业，尚未形成一家独大的局面，发展起来阻力要小得多。
而娃哈哈涉足童装业有着自己先天的优势，它是以儿童产品起家，对儿童产品的市场需求有一定的了解，并且在全国没有较为健全的销售网点。童装计划制定订以后，娃哈哈马上开始行动，一家香港的老牌服装企业——达利国际集团成为其合作对象，双方合资建立了娃哈哈童装有限公司。宗庆后对娃哈哈童装有限公司寄予了很大的期望，他给娃哈哈童装有限公司定的目标是：当年要在全国开2000家的门店，销售收入要达到10亿元。宗庆后干劲十足，可是结果却不尽如人意，娃哈哈童装在市场上遭遇了很多问题，如童装产品的使用寿命短、成本相对较高等问题的出现，就是由于服装业本身的规律决定的。
尽管在开始的时候娃哈哈童装有限公司遭遇了不少问题，可是宗庆后并没有后退，他知道涉足新行业出现问题是正常的，但只要能够克服就能够前进，解决问题的过程也正是企业提升的过程。由于在经营理念上的冲突，达利和娃哈哈在2002年年底分道扬镳。原来的合资企业改由娃哈哈自主经营，再加上行业规律还不熟，摸着石头过河，其中的艰难程度可想而知。可是没有过不去的坎，娃哈哈童装公司上下协力，走过了最初的艰难阶段，童装的业务也有了起色。娃哈哈童装公司在2004年底共开设了400家门店，实现销售收入3.66亿元。尽管和预想的2000家店有所差距，但是也让娃哈哈人在童装营销方面有了一定的信心。2005年，宗庆后把童装业务交给从海外归国的女儿宗馥莉经营，自己腾出手来开创新的业务。
多元化的初期尝试让宗庆后对跨领域的发展有了一定的经验，并且更加谨慎而又犀利。虽然娃哈哈童装的面世没有达到宗庆后的预想，可这不是他停下脚步的理由，他会向着多元化继续发展，在项目的选取上会更加理性。在2011年，宗庆后正式公布了娃哈哈的多元化发展战略，并将多元化的投资围绕主营业务的上下游两端衍生，重点把资金投向上游的养殖业和下游的零售业。除了养殖业和零售业以外，他还在海外投资了矿产项目，想法非常独到。
在投资养殖业的过程中，宗庆后认为：“养殖奶牛，就是从源头上保证了食品的安全，我们也更希望通过投资集约化奶牛，能够帮助更多的农民实现增收。娃哈哈与荷兰公司的合作达成了多赢，利用荷兰的原材料资源，配上我们的市场，后续可以继续扩大投资规模。”宗庆后的投资是有长远想法的，养殖业与娃哈哈本身的行业是有着千丝万缕的联系，这样的投资不仅显示了其多元化的理念，而且对于企业的本身也是安全提升和营销保障，一举两得。零售业也有这样的关系，对娃哈哈饮品的下游发展很有好处，宗庆后对于零售业的指示是要重点发展二、三线的中小城镇。而对于矿产的投资只是一次试探性尝试，毕竟这和本行业相距太远，风险投资容错率太低。
娃哈哈在养殖奶牛的事业上发展很快，2010年娃哈哈爱迪生奶粉正式面世，这是娃哈哈跨出国门的标志性事件，娃哈哈委托荷兰厂商生产、分装，也就是让洋人替中国品牌打工。其后，娃哈哈在澳大利亚养奶牛、建奶粉厂，国内的奶粉基地有新疆的三牧场，新疆、宁夏、吉林的奶粉厂等；不过国内奶源的产量不如国外，这也促使娃哈哈加大在国外的投资。娃哈哈集团正朝着健康有序的多元化方向发展，宗庆后也在各个领域积极地寻找突破口，为企业的发展注入更多新鲜的活力。
销售渠道降低，必须牢牢掌握终端
宗庆后在多年的产品经销过程中总结出的成功经验是：营销渠道模式的好与坏，不仅仅体现在对经销商的控制上，也体现在对终端的争夺上。娃哈哈的策略就是打通中间的流通环节，让产品可以畅通无阻到达终端。
任何企业的品牌口碑无论多么优秀，都不能忽视销售终端的重要性。终端的把握对于一家企业来说是最终利益的形成点，没有终端的完成也就没有产品价值的实现。宗庆后在多年的产品经销过程中总结出的成功经验是：营销渠道模式的好与坏，不仅仅体现在对经销商的控制上，也体现在对终端的争夺上。娃哈哈的策略就是打通中间的流通环节，让产品可以畅通无阻到达终端。
从上面的话中就可以看出娃哈哈对终端的重视程度，终端的畅通与否可以说是关系到产品的销路甚至企业的生存。在解决终端问题的过程中，娃哈哈运用自己独特的终端策略，即通过联销体的网络做终端，在一定程度上解决了很多棘手的问题。娃哈哈的销售有“一竿子到底”的零售终端，这对于产品的销售有不小的便利，可以让生产商更直接地聆听到消费者的声音。
